韩琦好水川吐血:七位大亨铺就三一的成功之路

　　8月底的一个周日上午，机械制造商三一重工的首席执行官向文波先花了点时间整理自己的妆容，然后才与福布斯杂志记者在北京一家酒店会面。在此之后，他还要代表公司接受一家电视台的奖项。向文波晚到了几分钟，他笑着说：“我刚才想稍微整理一下。”

　　三一目前的发展势头让人艳羡，因此即使向文波头上有几缕头发不那么顺帖，多数人也不会在意。当前国际金融市场风云变幻，中国国内的股价在下跌，但上海证券交易市场内，三一重工的股价在过去12个月里已经翻了一番有多。这种出众的表现建立在优秀的财务业绩基础之上。去年的净利润攀升了113%，达到56亿元。这源于销售额激增了79%，达到340亿元。三一在过去3年里突飞猛进，鉴于向文波在其中所发挥的重要作用，在9月份《福布斯》中文版针对中国优秀企业领导人所进行的年度调查中，他被提名为中国最优秀的首席执行官。这番杰出的表现也让三一连续3年入选福布斯亚太地区最佳大型上市企业50强之列，其中就包括了本月刚公布的最新榜单。

　　在新近公布的2011年福布斯中国富豪榜上，该公司主要的股东集体亮相。三一高管们在本年度富豪榜的前100名中占据了4席，其中三一的主席梁稳根以594.5亿元摘得首富之位。另外3人分别是唐修国(第68位，91.4亿元)、毛中吾(第79位，82.5亿元)以及向文波(第79位，82.5亿元)。另三位高管袁金华、易小刚和周福贵也同样跻身今年的榜单，排在100名之后。7人来自同一集团，这在福布斯中国富豪榜上尚属有史以来的第一次。前100名中还有一位同样来自建筑机械行业，也是除三一重工的数位高管之外唯一的一位，即龙工集团的李新炎(李新炎与他的妻子以95.3亿元的身家排行第60名)。

        三一的成功凸显了建筑和其他设备在中国依然需求旺盛。即使在30年的经济改革之后，中国这个曾经贫困的国家全国上下仍然都在大兴土木。

　　在道路、桥梁、建筑和其他基础设施上的投入已经将中国变为了全球最大的建筑设备市场，占到了全球需求的1/2。这种势头尚看不出何处是终点。最新的五年计划中包括了对这些领域的更多投入。三一的新增长同样可能来自海外。据向文波称，本年度海外销售占到了大约10%，但该数字在 3 年内将会增长到约 30%。三一早已出现在海外市场：在智利受困矿工戏剧般的救援活动中使用了三一的设备，三一的设备也出现在今年日本核灾难的清理现场。该公司在美国、巴西、印度、德国和印度已经设立机构或正在设立中。 

　　中国重型设备行业的前景是如此的一片光明，为此美国的波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)最近针对中国对全球的潜在影响力进行了一次调查研究，并得出结论跨国公司们必须多加提防。波士顿咨询公司提到，2006年，全球顶级的无线通讯设备供应商都是有着悠久历史的大型西方公司。5年后，中国的华为和中兴通讯已经跻身前五。同样，该研究公司认为中国的重型设备供应商们也有着强大的潜能，能撼动整个行业。卡特彼勒(Caterpillar)要小心了。三一集团旗下的上市公司三一重工创立于1991年，其目前的市值已经接近于前面那家美国行业领头羊的1/2，而且三一重工的利润和股价的增长速度相比之下要快很多。

　　三一在国内的发展相当引人注目，因为它是一家私营企业，而在中国，战略行业中拥有国资背景的公司通常能得到政府的关照，私营企业难以与他们进行竞争。例如在中国的建筑设备行业，长沙的中联重科是三一的竞争对手之一。该公司发展迅速，拥有高盛公司(Goldman)的支持，其中政府所持股份占到该公司总股份的21%。三一如何取得了成功?一方面，三一的诞生源于与许多在国营工厂工作过的中国人都曾有过的同样激励——即做得更好的机会。

　　上世纪80年代，公司主要创始人梁稳根与唐修国、毛中吾、以及袁金华成立了一家焊接公司，名叫涟源市焊接材料厂(参见《三一大事记》)。三一集团在那家公司的基础之上诞生，主攻建筑设备，并且追求“三个第一”，即创建一流企业、造就一流人才、做出一流贡献。

　　梁稳根和三一其他的联合创始人都来自湖南省，那里在中国计划经济年代里曾是建筑设备的生产中心。2003年是三一的一个里程碑。当年三一重工在A股上市。也正是在那一年，梁稳根首次出现在福布斯中国富豪榜上。

　　在发展如火如荼的21世纪前10年里，三一重工曾在其中添砖加瓦。公司去年的销售额为338亿元，是其2003年总销售额的16倍(该数字不包括由三一重装投资有限公司控股的、单独的矿山设备公司。三一重装投资有限公司是三一集团的主要投资方，于2009年在香港上市，该公司去年的销售额总计27亿港币)。 

　　但三一和其他中国私营企业之间存在众多差别。中国许多私营企业都是家族企业，而三一不是。

　　尽管梁稳根在三一主要的控股公司三一集团中持有58%的股份，是控股股东，但该公司在控股公司中也有多位非家族成员的小股东，他们都密切地参与到公司的多种运营中。例如向文波持有控股公司8%的股份。在三一长沙总部接受福布斯记者的访谈时，梁稳根称公司的结构有助于三一保持其竞争力。

　　“这种股权结构也是有合理的一面，在商业规则还不是完全明确的情况下，有一个大股东，同时也有一些相对比较大的股东来共同努力，再加上后面还有很多小股东共同(努力)，我认为这种结构还是相对合理的，”梁稳根说，“我们现在的股权结构，对开创事业来说还是比较合理的。”(梁稳根访谈的详细内容参见《乐此不疲》。)

　　小股东手中持股最多的数人就像是梁稳根的大将们，在不同的专业领域承担不同的责任，为公司提供强有力的领导。例如在今年登上福布斯中国富豪榜的三一成员中，联合创始人唐修国是控股公司的首席执行官。毛中吾是三一重装国际股份有限公司董事长，袁金华掌管巴西的业务。

　　在公司顶层，梁稳根和其首席执行官向文波之间的相互关系对三一而言也同样至关重要。“在美国，主席和首席执行官扮演着不同的角色，”向文波说，但在中国情况有所不同。他对自己获得年度最优秀首席执行官的荣誉显得轻描淡写。他在谈道梁稳根时说：“我就像是他的助手。”梁稳根相当低调，远离了公众的视线。在被问到过去十年里作为首席执行官的个人成就时，向文波提到了将决策权下放到各个部门，以此来提高效率。他说，成功的领导人同样也必须说服其他人来追随一个愿景。“要想成为领导人，你必须拥有宏大的愿景，能够激励整个公司，”他说，“在大型公司，领导人必须树立那个愿景。”他此番话也是在对公司主席梁稳根表示赞许。

　　三一肯定不会让其6万名员工缺少愿景和伟大的目标。数年前，公司曾将销售目标设定为1,000亿元。向文波对此说“：在我们设定那个宏伟的销售目标时，人们曾说我们疯了。”他称公司今年的销售额将达到约800亿元，他也同时认为明年的销售额会增长50%，达到1,200亿元。要实现那些目标，必须在全球争取到更多的客户，并且建立更多的工厂。所以越来越多三一的员工正在公司外奔波。向文波称他去年一年有220天在出差。他说，领先也同样意味着要适应媒体的更多关注，“这是一大变化。” 

　　在三一公司的总部，通过其领导人天生的价值体系，树立了强调努力工作的文化。向文波认为在公司“没有太多真正的天才”。相反，许多高管能取得成功，源于他们愿意努力工作和顽强奋斗。向文波说：“包括我们的主席和我们的团队在内，三一人都愿意勤奋工作。”员工早上7:30开始开会，每天工作10个小时以上。“在全球，尤其是在欧洲和美国，你基本上看不到这种现象。”向文波说，“也许这种方法并不十分聪明， 但在中国有句老话说‘勤能补拙’。”

　　尽管有那种美德，但不是卖力就能让三一获得成功。公司与中欧国际工商学院密切合作，每年派送高级员工到这所位于上海的商学院参加课程学习。公司还有一家内部的“三一大学”为员工提供培训。除了员工教育之外，三一与中国 余家40大学和研究机构合作，开发新产品。在庞大的长沙三一总部，表面存在很多的东西;但同众多其他中国公司一样，还有更多的东西在我们的视线之外。

　　这个年代里，全球互联网和房地产行业的财富起起落落相当迅速，但向文波并不认为三一成功创造的财富会迅速消散。生产制造工艺的错综复杂以及其他因素导致公司的业务难以被复制。“这种公司不是一天就能打造出来的，也不是一天就会垮的。”向文波说道。