靠谱助手手游模拟器:边缘化预算

医院预算管理墨守于计划经济的轨道，源于医改对医院究竟如何变革缺乏清晰描绘
每年进入9月，做下一年度的预算，就成了医院的一项重要工作。
如今，预算管理已经成为了许多医院的热门话题，一些感受到竞争压力的医院也在以企业预算管理为标杆做着改变的努力。然而，在传统的事业单位管理体制下，多数医院的预算管理仍然墨守在原有的计划经济轨道上。
“医院已经成为了事实上的竞争性主体，然而事业单位的身份，使其深受计划经济传统模式的束缚，极大地制约了医院预算管理的广度和深度。”四川大学华西医院财务部部长张进如是说道。
流于形式
预算的编制，是预算管理的起点，然而医院预算管理在这一环节的流于形式，深受业内专家诟病。
在北京广安门中医院财务处处长樊俊芝看来，医院预算编制流于形式的一大成因当属医院领导的“拍脑袋”预算，这种情形在多数医院中都普遍存在。
“院长说今年医院的收入是3个亿，明年可能就是3.5个亿，财务部门就按这3.5个亿的标准做预算。”樊俊芝说道，“于是，收入可能增长多少，支出可能增长多少，直至将整个报表的收支做平，然后向上级单位上报预算情况，这就是很多医院所谓的预算编制过程。”
“在这种预算下，最终年底时，预算执行成什么样就是什么样，实际执行了多少，不得而知。这种预算只是停留在桌面上，没有调查、研究和分析，仅仅是一种形式而已。”樊俊芝补充道。
医院的“要钱”预算，也是使医院的预算编制过程流于形式的重要原因。
“很多医院编制预算就是为了向财政申请经费拨款和专项经费拨款，因而对医院全面预算的编制根本没有积极性。”用友软件方案推广部产品市场经理聂清秀告诉记者，在财政部门对医院的拨款中，由于财政部门要求医院按编制内人员数和补助标准编制人员经费预算, 根据事业发展计划编制专项支出预算，往往很多医院就把向财政部门“要钱”当成了医院预算的目的。
在众多业内专家看来，医院预算编制流于形式的最主要原因还在于对预算管理的内容理解得不够全面完整。正是由于这种理念上的差异，预算编制粗糙、不够深入细致成为了众多医院的一大通病。
“一些医院也认识到了预算管理的重要性，但对预算管理的内容理解得不够全面完整，认为编制了财务收支预算就等于实行了全面预算管理。”安徽省立医院财务处处长操礼庆表示。
他指出，有的医院只是从总体上编制了财务收支预算，但没有部门和科室的业务预算和明细预算；有的医院往往只有项目预算是基础可靠、数据可信、实施可行的，而其余的预算则是闭门造车，随意编制；有的医院编制了资金预算，但没有采购预算、成本预算、费用预算和资本预算。
“预算编制的深入，甚至说预算管理的深入，其实有一个非常重要的基石，那就是医院的全成本核算。”天津卫生经济学会会长杜学耕一针见血地问道，“现在很多医院，连全成本核算都没有做到，或者是核算做得粗糙不堪，怎么能指望在这样的基础上做出好的预算管理呢？”
 
孤军奋战
预算管理是否科学，很大程度上取决于员工和业务部门的参与程度。而从我国众多医院的实际情况看，在预算编报阶段，往往缺乏员工的参与以及各部门间的沟通。
“大家在理念中都认为预算管理只是财务部门的事，确定预算、编制和控制由财务部门独立完成就好了。”操礼庆对这样的观念表示无奈，“这样编制出来的预算往往缺乏科学性、可操作性和有效的控制监督。”
操礼庆指出，全面预算的编制涉及医院的业务流、资金流、信息流和人力资源流，只有将医院的各责任中心划分清楚，责权利相结合，才能在各部门间充分协调，提高员工进行预算控制的积极性，从而提高医院的经营效率。
在前不久参加的河北卫生经济学会培训班上，一个医院的财务科科长告诉记者，他们医院财务部门的预算管理制度简直是形同虚设，各部门领导认为预算只是简单地估计，有的医护人员甚至不了解什么是预算，所以向财务科申报预算时，也是应付差事，草草了事。多数职工到财务科报账时，根本不知道还有预算指标的限制，没有形成预算控制意识。
医院在信息化建设过程中的“信息孤岛”问题也是造成财务部门孤军奋战的一个重要因素。
目前国内很多医院或多或少地存在着以下情况：业务（或行政) 部门与财务部门各自采用不同软件处理数据，形成信息孤岛，使数据无法共享，导致部门间用户端的数据重录与迂回；由于业务系统内部不同步，或业务系统与财务系统不同步，财务部门只能按月人为地调整财务账目，使动态物流与资金流无法实时接轨，管理仅限于事后的报表分析和处理，不能做到实时监控和决策。
“在这种情况下，医院现在的会计核算软件无法很好地支持预算管理体系。”聂清秀表示，医院如要真正实现全面预算管理，需要一个完整的ERP系统与之相配合，才能实现全员、全额、全程、全面的预算管理。
“预算管理不是一个部门的事，必须要全员参与。”杜学耕严肃地指出，忽略医务人员在预算管理中的作用，使他们创造财富的积极性和厉行节约的主动性受到限制，是目前医院预算管理中的一大缺憾。
方法陈旧
在医院预算管理中全员参与的不足，也与医院目前采用的传统的预算编制方法有关。
目前，我国医院基本上都采用传统的预算编制方法，即固定预算法、定期预算法和增(减)量调整预算法，且普遍存在着上年完成数+增长率的模式。
采用传统的增量预算，虽然在操作上相当简便，在较短时间内也不会造成较大的波动，但是这种编制方法没有充分考虑影响预算收支规模及其变动的诸多因素，如国家宏观经济政策变动（物价调整、工资调整等)，而仅仅以上年收支数为基数来确定，也没有考虑过去已经发生的收支是否合理，这些都为后期的预算执行带来隐患。
医院领导亦惯性地以削减预算为控制手段，各部门编制人员为了应付领导的做法，往往呈交较高的预算数，由此产生的预算越来越庞大而不合理，使预算失去应有的作用。
“在这样的预算编制方法下，好像只要有财务部门就足够了，因为只是在上年的基础上做数据的调整而已。”中国医学科学院肿瘤医院总会计师徐元元说道，“然而预算编制方法的不科学，往往导致在实际操作中，可操作性差。”
目前医院的普遍情况是，现代预算编制方法，如弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少。“而现代预算编制方法，天然地就要求全员参与。”张进毫不犹豫地指出了现代预算编制方法的优势。
如零基预算法并不考虑上年的收支状况，完全按照新的市场条件对全部收支项目进行分析、评价，以减少主观臆断。而在编制过程中，医院的所有部门都会参与到编制预算中来，根据每个部门的不同业务特征、工作任务、收支状况等因素综合考虑，确定次年的工作目标和实施细则，从而重新确定预算基数，而不是财务部门包办。
“这样编制形成的预算具有广泛的群众基础，可以充分调动每位员工特别是医务人员的积极性。”张进如是说道。
执行缺失
记者采访一家医院的财务处处长时，问他们医院预算管理做的好不好，他胸有成竹地把他们厚厚的预算编制拿给记者看，遗憾的是当记者做进一步了解时，发现他们虽然预算编制的很好，但是基本上没有得到执行。
“很多人认为编制了预算就是做预算了，殊不知，编制了还要执行，在执行过程中还要进行有效控制。”操礼庆说道。
这是很多医院在预算管理中的一种通病：医院财务部门虽然编制了比较完整的预算，但是并没有对预算执行情况进行分析比较，对执行过程中出现的偏差也没有进行有效的调查分析；财务部门也没有将预算完成程度定期反馈给各个部门，使各部门领导对本部门的收支情况缺乏了解，也就更谈不上什么因应调整。
“有些医院也在做预算管理，但在执行过程中却不严格控制和把关，致使很多项目都不在财务部门的控制之中，这种流于形式的预算管理的负面影响反而会很大，做了还不如不做，耗费人力物力的同时，也让人们对预算管理失去信心。”操礼庆的语气无奈中透着愤慨。
“真正的预算管理，并不是我们想象的只是在年初做计划，年底做总结的财务管理活动，而是贯穿于医院的每一项经营活动特别是支出活动中。”徐元元指出，“而预算能否有效地被执行，关键是能否做到实时监督和实时控制。”
要做好实时的监督与控制，在徐元元看来，财务部门应建立健全定期检查分析考核制度，将各部门收支情况以图表形式进行分析，在定期评价医院和各科室工作业绩时，分析、评价的标准应以预算完成情况为主要依据，通过实际数与预算数、本期数与上期数相对比，将预算完成程度与奖金挂钩，奖惩制度不能形同虚设，必须严格按规定执行，这样不仅可以调动部门执行预算的积极性，而且使各部门领导重视预算，使预算得到顺利执行。
“现实情况是，大多数医院没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系，没有将预算执行的考核与医院科室核算有机结合，造成预算反馈信息质量不高，预算监督也就无法落到实处。”徐元元道出了我国医院预算管理的薄弱。
“没有考评制度和机制的建设相匹配，光是为了做预算而做预算，结局往往是走过场。”浙江省绍兴市人民医院院长张国荣一言蔽之。
人的因素
预算管理是一项计划和控制技术，其预算的成功与否，取决于多个层面的人的因素。
“院长对预算管理的重视程度直接影响其工作开展的好坏。”徐元元指出。
我国医院在性质分类上属于事业单位，实行的是院长负责制的管理模式，医院资产为国家所有，院长由上级任命，实际上院长集所有权和经营权于一身。因此，成功的预算管理，首先就要得到医院高层领导者的认同和支持，不仅是医院院长挂帅“医院预算委员会”，而是在预算管理的整个落实过程中，都要求具有权威性的领导来加以推动。
无论国外还是国内的预算管理成功案例无不显示出高层领导重视和参与的重要。而我国的普遍情形是，院长大都是医疗方面的专家，缺乏经济、财务管理方面的知识和研究，对预算管理甚至是财务管理的重视程度都有待加强。
而在院长之下，医院与企业相比一个明显的差别就是财务部门在单位里的地位不同。
据调查，目前我们大部分大中型医院都未设置总会计师，普遍实行的还是院长或者非财经专业的副院长管理经济工作，这种情况造成的结果是医院重技术、重医疗，轻后勤保障、轻财务管理。
1998年底财政部、卫生部颁布的《医院财务制度》明确规定：符合条件的医院应建立总会计师制度，医院的财务活动在主管院长或总会计师的领导下，由医院财务部门统一管理。
这说明了几乎在10年前，卫生部就已认可总会计师制度，然而由于没有相应的实施细则，医院总会计师制度的建立推进迟缓。
而在有些引进了总会计师的医院，也存在着总会计师职权受限的现象。“按照卫生部的规定，总会计师应进入医院领导班子。凡设置总会计师的医院，在医院行政领导成员中，不设与总会计师职权重叠的副职，领导人员也不得超过原核定的领导职数。”北京朝阳医院总会计师张仁华指出，“这一点目前医院基本上没有做到。”
在总会计师制度的建立上，中国医学科学院肿瘤医院可谓是国内少数较为完善的医院之一。
而这源于肿瘤医院院长赵平上任之前，医院曾经发生过贪污千万元的惊天大案。因此赵平深刻理解到，虽然医院的经营不应成为医院的主要目的或办院方向，但是无论如何，医院必须建立起科学的经营管理体制。在这个体制中设立总会计师制度，总会计师的级别达到或接近副院长的地位，由他们来负责筹划医院各类购销活动的评估审核。通过这样一套系统，力求降低成本、减少浪费，并努力通过新的激励政策调动医务人员的积极性，同时防止腐败。
对于有人把预算管理划为“一把手”工程的范畴，赵平并不完全认同这种说法。他的观点是，“一把手”是一个临床专家，不是一个经济专家，不懂经营，但是可以通过建立一套好的体制，靠这种体制，进行科学和艺术的管理，同样也可以提高医院的管理效率。也许每一件具体的事情不由院长来管，但是管所有事情的人都归院长领导。“我在我们医院最重要的作用就是建立和完善了预算管理这一套体制。”赵平非常自豪地说道。
“我觉得一个人要办好事，他应该有敏锐的洞察力，善于发现问题。善于使用那些能做事的人。”在这种思想的指导下，2002年赵平把徐元元作为人才，从西安引进中国医学科学院肿瘤医院做总会计师。
在人的因素中，目前医院预算管理人员的缺失也是让专家们担忧的一个方面。“目前许多医院的财务部门，其职能大多仍停留在记账、算账和报账水平，多数医院管理型财务的意识不强，也没有设置承担预算管理的专门机构或人员。”张进如是说道。
星星之火
医院预算管理墨守于计划经济的轨道，源于医改对医院究竟如何变革缺乏清晰描绘，然而其间，也有着医院在这一管理方式上探索的身影。
在预算管理中，支出的管控无疑是非常重要的一环。“支出要控制好，最重要的还是要有一套合理和完整的授权审批体系，现在很多医院还是院长一支笔审批，其实这存在很多隐患。”徐元元担忧地说道。
如今的中国医学科学院肿瘤医院对支出已经建立起一套合理和完整的授权审批体系，对于一些支持项目的支出控制，首先经过集体决策，然后再对相应的部门负责人进行授权，各自按相应的权限进行审批。
“原来的审批，处长甚至科长都有几百到几千元的审批权限，只要谁和处长、科长好，小打小闹就可以报销出租票、餐费等费用，并且大家总是嫌自己权利小。”徐元元告诉记者，现在是法人来授权分管院长，如管科研、临床或基建的副院长，财务部门会按照会计分布原则，将所有项目都列出来，一边是会计科目，一边是业务范围，下边是他的审批权限。多少万元以下可以归这个主管院长审批，超过了就要由院长来审批，这其中还包括哪些项目是招标采购，或院内招标的，都列出来，思路非常清晰。
授权书上对被授权人还有更具体的要求，自授权书签定之日起，被授权人应严格执行肿瘤医院的财经法规和医院管理制度，保证经费使用的合理性、正确性、真实性和有效性，被授权人对分管工作所需的经费支出具有审批的权利并承担与之相等的法律责任，法人还将不定期抽查费用支出签字审批执行情况。
“现在再也没有人嫌自己的审批权利太小，而是能不签就不签，否则是要付与之相等的法律责任的。”徐元元笑着说道。
现在，中国医学科学院肿瘤医院的会计和出纳岗位是年年轮换，由于被授权人的业务范围、审批权限都按照会计项目定好，谁在这个岗位都这么做，这样就防止了上一个人的理解和下一个人的理解不一样的情况，整个支出都按流程去执行，使支出处在可控范围内。
在预算管理中，收入的预测毫无疑问是一个难点，而浙江省绍兴市人民医院在这方面的探索却是卓有成效。
绍兴市人民医院自2003年全面开展预算管理工作以来，通过科学分析和论证，医院每年的预算收入和下一年的实际完成情况相对比，准确率都在95%以上。
要提高医院的收入水平，最主要的是要吸引病源，让更多的病人在自己医院就医。在目前各个医院竞争非常激烈的情况下，许多医院凭自己的规模、名气去被动地等待病人到来，至于能来多少患者、医院每年能增加多少收入，谁也不知道。但如果能从预算管理的高度，去规划医院的科室和学科建设，去适应和吸引社会病源，那医院的收入水平将会变得可控。
绍兴市人民医院院长张国荣在对医院的科室做过一项分析后发现，全院26个临床科室中，三分之一处于创收阶段，三分之一是持平，另外三分之一是亏损。鉴于此种情况，他们对医院内部的科室设置进行了调整，对专业、人才结构和能力进行优化，在常见病和多发病上下功夫，去吸引更多的患者。
而为了了解医院在患者中的声誉或口碑，为下一年的收入做好测算，绍兴市人民医院专门设立了健康拓展部，以第三方的身份在患者中展开调查。
绍兴人民医院的调查发现，2003年，50%的患者是冲着绍兴人民医院的名气来的，随着满意度升高、投诉率下降，2006年这一数据提高到了80%，而绍兴市人民医院这几年的收入增长也与这两个数据成一定的比例关系。
通过数据调查和分析，绍兴市人民医院基本上能对自己每年的收入状况有一个相对精确的了解，医院也可以根据“预算”的收入状况安排下一年的工作。
一枝独秀不是春，然而医院预算管理的“燎原”，却只能期待我国医疗体制的变革。
徐元元这样意味深长地说道：“将来某一天实行单病种付费或第三方付费时，如果一家医院没有预算，将会寸步难行。预算管理的真正开展，就会从根本上促进总会计师制度的建立，希望医改能带来契机！”
配文1：
扭亏记
广东省人民医院预算管理实例
广东省人民医院在2004年便已开始开展预算管理工作，但真正落到实处，还是始于2006年连续5个月亏损后，大家的经济管理意识才真正增强
“我院自2004年实施预算管理以来，每次开会讨论来年的预算时，大家都为压缩哪部分而为难。”广东省人民医院计财处处长徐力新告诉记者，“大家现在预算控制的意识逐步提高，比较重视经济管理，其实是源于2006年底药品加成率下降及新收费标准实施后连续5个月的亏损。”
说起2006年10月到2007年2月的亏损，徐力新一脸严肃，“当时数据在院内公布后，引起了巨大的震动和不解。”
主动压缩
在徐力新看来，医务人员的效益意识是编制和实施预算管理的一个关键。预算编制及管理程序可以保证医院的战略计划得以实施。
“医院之所以亏损，最直接的因素虽然是2006年10月广东省对药品和医疗服务收费标准实施调整，但与之前医院对政策的损失估计不足和职工的经济管理意识强调不足有关。”
徐力新告诉记者：“2007年2月医院出现明显亏损，奖金发生了明显的变化，发到每个人手里的钱比上年同期足足少了一半，这让大家很难接受，我们的工作量增长这么大，怎么还会亏损呢？”医院连续5个月的亏损进一步引起大家对预算管理的重视。
徐力新告诉记者，也正是这次震动，医院上上下下都开始意识到如果不抓成本控制的话，医院就会继续出现亏损，继而影响到医院的生存发展以及职工的利益。于是，越来越多的职能处室和科室都行动起来，在大幅度提高工作量的同时，加强成本控制，整个医院的经济管理意识也空前高涨起来。
徐力新向记者介绍了亏损前广东省人民医院预算管理的情况：先是医院各个职能部门将自己所需要的开支申报到主管处室，主管处室把关后，由财务部门汇总及初步审核，报经济管理委员会逐项讨论，再报医院预算会议（全体院领导、职能处室及各片负责人均参加）讨论。经管委员会及医院预算会议根据全院总体收支情况对某些项目进行压缩。然而，由于参会人员不可能什么都懂，如设备、耗材等有很多比较专业的需求，只有主管职能部门才能知道，参会人员对哪些项目可以压缩，压缩的空间有多大，并不能完全掌握。如果大家都没有强烈的成本控制意识，不主动压缩预算，就会使医院的预算管理工作“徒有虚名”。
“编制预算有利于资源的有效配置，当支出预算大于收入预算成为惯例时，编制预算的主要困难其实就是支出的压缩。”徐力新告诉《中国医院院长》记者，大家有了压缩控制支出的理念后，接下来的工作就比较容易开展。
节支有奖
徐力新表示，实施严格预算管理后，表现最突出的是设备购置、基建装修和耗材。各科申报设备采购计划时，不再盲目追求高档，而是在保证医疗质量前提下，满足临床需求即可，这样一年下来，就能节省几百万资金。
“去年年底，作为特殊时期的特殊奖励，医院对节支有贡献的科室和个人进行奖励，最多达6万元，这大大激发了各部门节支的积极性。”徐力新高兴地说。
广东省人民医院在支出上还通过多种途径进行节流。徐力新介绍道，医院已经出台了一些具体、动态的支出管理措施。因为一个项目在实施的时候，还需要靠内部的进一步措施把关，包括对需求进行再论证和再把关。
“其实预算确立的时候，主要是同意确立这个项目，同意预算金额的上限而不是下限。所以具体实施时，仍然要对过程进行把关。”徐力新告诉记者，现在大家都会想办法去压缩，往往100万元的预算项目实施中不到100万元就搞定了。
“再如医院的试剂，是属于变动成本，虽然在预算编制时我们不会主动去压缩它，但在接下来的整整一年中，我们会采取很多具体的措施去控制它。”徐力新说，“我们会看在保证医疗质量的前提下能不能更换，然后货比三家，再和商家谈判，把原本不可控的成本变得可控。”
虽然省人民医院在预算管理上已经取得了“蝶变”的效果，然而，徐力新还是很认真地告诉记者，“我们在整个预算管理方面做得还很不够，仅仅是开了个好头儿，要调整一艘‘航空母舰’的方向牵扯的工作很多，但我们有信心逐步去解决这些问题。”
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美国医院预算管理之道
美国医院的管理者认为，编制预算是医院规划事业发展和资源配置调整的过程，对数据要求非常准确，对每一个具体项目也都有明确的预算。各医院的预算必须经医院董事会和公司（集团）董事会的批准才能执行。
他们的收费只能按照病种和就诊、住院人次数计算收费金额，向保险公司或政府结算，与医院的实际成本、实际服务项目、提供的医疗费账单无关。因此，医院十分重视对医疗费成本的控制，在保证医疗需要的前提下，能不做的检查绝不做，能用便宜的药品，绝不用贵重药品。
他们工薪支出占经营成本的40%??50%，属于重大（重要）开支项目，对此类项目的控制主要通过精减人员、节约工薪支出来实现。当医院的工作量减少时，就会减少开放床位数，压缩工作人员的工作时间，减少临时工作人员，并让空闲人员休假，尽可能节约开支。
实行材料物资集中采购供应，是美国医院控制成本、减少资金占用的另一有效途径。医院所需的材料物资由集团医院或集团医院的区域中心集中采购供应，每天各医院将第二天需用的材料数通过计算机网络通知采购中心，采购中心就会送货上门。要完成上述的成本控制必须有严格、科学的全面预算，以达到预期的经营目标。
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预算管理下的设备管控
预算管理管的是医院的收和支，而医院最主要的支出之一当属设备，做好设备购置前的评估、购置后的效益分析和有效管理就显得尤为重要
“这应该算是我们最忙的时候，正忙着研究2009年的医疗设备购置情况。”广东省人民医院设备科黄良谋处长告诉记者，广东省人民医院每年都是在这时候做下一年的预算，设备科自然也是忙得不可开交。
不让设备购置预算失控
“在医疗设备采购的预算中，设备使用单位、业务部门、财务部门容易存在相互脱节的问题。”黄良谋说道，“所以我们医院制定了相应的流程，不管是哪个科室想要购置设备，都要按照规定的流程来走。”
首先设备科要向全院各个临床及技诊科室发出设备采购计划申请表，各科室根据自身的发展提出采购要求。设备科先对各科上报的申请计划进行汇总，并根据医院的年度财务预算和资金安排，按轻重缓急提出初步的购置计划。接着医教处从医、教、研发展的角度，对该计划提出书面意见，最后经设备科、医教处讨论统一意见后，将计划提交医院医疗设备专家委员会、各职能部门负责人进行可行性论证，然后上报院领导。最后由院领导集体讨论通过后向全院公布并将此计划交由设备科执行。
黄良谋认为，在这个流程中，为了避免盲目引进和重复购置,最终把有限的资金用在刀刃上，对所购设备的论证分析至关重要。
引进大型医疗设备对医院的科研及临床水平有极大的促进作用。但大型设备的引进又存在着极大的风险，如在购买前没有进行客观、科学的论证，就很可能造成投资失败，使医院背上沉重的经济负担。
为此，广东省人民医院建立了大型医疗设备，特别是特大型设备的购前综合论证制度，有效地避免了投资风险，保证了投入的针对性及有效性。如广东省人民医院引进的PET/CT，基于PET/CT的先进性和实用性，黄良谋他们对是否引进及采取何种方式引进PET/CT进行了客观的评估。
对于引进的必要性，黄良谋的衡量标准是，首先是临床及科研工作的需要，主要是在肿瘤诊断及放射模拟定位、心脏及冠心病诊断以及医学基础研究方面等的应用。
其次是市场竞争的需要，当时在广东省内，除一家医院已在PET的基础上加装1台CT升级为PET/CT外，还有一家医院的PET/CT也已安装完毕并投入运行，另外尚有3家以上的医院也正在办理有关批文。谁早一刻占领这一先进设备应用的制高点，就能提升医院的竞争力和社会知名度。
做完这些分析以后，接下来的问题就是要使用什么样的方案进行引进。当时黄良谋他们主要有两套方案：一套是直接购买，另一套是在PET的基础上加装1台CT升级为PET/CT。通过比较对照两者的技术性能优缺点（见表1）和经济效益（见表2），他们最终选择了第一套方案。
“是否有充足的病源保证；是否有足够的技术力量，能充分挖掘PET/CT的潜力，达到临床应用与医学基础领域研究并重的目的，都是我们评价的要点。”广东省人民医院设备科科长唐通军说道，“由于我们采用的是第一套方案，如何妥善处理原有PET，避免资源的巨大浪费，也成为了我们必须考虑的问题。”
设备效益的跟踪分析
“我们都是经过充分的分析论证后才购买设备，但是购买后设备的使用率和完好率如何，对设备如何进行有效的管理也是我们十分关心的问题。”唐通军说。
设备采购完成，并不是预算管理的终结。“很多医院设备购置就是因为缺乏预算的跟踪考核机制，造成购置前有论证分析，购置后无考核评价的尴尬局面。”在这方面，黄良谋在广东省人民医院实行了医疗设备的责任管理和经济责任制。
在责任管理方面，他们首先制定和完善了工作流程和医疗设备管理制度。设备到达医院后，由设备科派专人与厂家按照合同所列设备配置清单逐项进行清点，确认无误后签名备档，随后厂家完成设备的安装调试后，由设备科与使用科室联合验收，并在验收记录表上签名确认。
同时还设立了设备建档制度。贵重设备要求每机设档，档案内包括设备的资料、科室申请书、经济责任书、购买仪器可行性报告、投标书、设备购买合同、仪器验收记录表等文件。对贵重仪器设备，设备科与使用科室齐抓共管，做到专人专责，保管人要保障仪器设备的正常运行。
在设备的经济责任方面，黄良谋对所购进的设备进行经济效益的跟踪分析。每个月都挑选分布于全院38个科室的1000余台贵重设备中的200多台进行经济效益分析，选择侧重于诊断、治疗设备中对医院经济收入具有较大影响的贵重仪器设备(如MRI、CT、PET、ECT、心导管X线机等)。同时还要对设备的运作成本进行核算。
“医院在1992年起就开展了效益统计分析工作，建立了月报制度。使用科室在每月5日前，将上月设备的收入、支出等效益分析表，按设备科要求统计上交。这样，一台设备的效益如何就一目了然了。”唐通军说道。
对于有的科室在申购设备时非常积极，但引进设备后却不积极组织使用，致使设备闲置，造成亏损和浪费的问题，广东省人民医院首先以书面的形式对要购进的设备进行经济预测，包括每日使用人数、收费标准、年收入总额、年费用支出、年利润以及投资回收年限，在此基础上，要求设备使用科室主任与院长签订设备经济责任书，给科室主任制定出奖惩制度。
如果在设备正常运行期间，一年内发生3个月亏损，除了对使用科室进行全院通报批评外，还要扣发科主任一个月奖金。对于人为因素造成的设备损坏，将追究当事人及科主任的责任，而科室在设备维护、管理、使用中取得明显经济效益的，医院也将给予全院通报表扬，并给予科主任及科室适当奖励。
签定此协议书后，科室不得反悔，否则一切后果由科主任承担。“由于引入了设备经济责任书，使用科室主任切实感受到‘如何提高设备经营水平’的压力，消除了积极申购，消极使用的弊端，大大提高了科室用好、管好、维护好设备的积极性，促进了设备经济效益的提高。”黄良谋