霍尼韦尔950和930对比:麦当劳无往不利的奥秘

 作者: Beth Kowitt   时间: 2011年08月26日   来源: 财富中文网 
        凭借吉姆•斯金纳严谨、实用的领导风格，麦当劳餐饮帝国正在上演一场史无前例的超越。          伊利诺伊州奥克布鲁克市，麦当劳CEO吉姆•斯金纳正在视察当地一家连锁店的厨房。他事无巨细，要求严苛，或许他的同行们只有对待财务报告时才会如此。他一边检查食物准备区，一边向我详细解释“如何检查脆薯饼”这款麦当劳几年前就已经推出的产品；并且告诫我不要碰任何东西。“除非你想在这里工作，”他补充道。毕竟，在当前的经济形势下，麦当劳是为数不多仍在招聘的公司之一。

        但是，如果你认为斯金纳是一名微观管理者，那你就错了——他只是特别重视麦当劳在全球的33,000家连锁店的效率和表现，以及大量复杂的配套基础设施。正是在麦当劳的鼎盛时期，他形成了这种管理风格。现年66岁的斯金纳2004年成为麦当劳CEO。此后，麦当劳每年都以5%的速度增长，去年公司收入超过240亿美元。而在其七年任期内，受到密切关注的行业标准，即同店销售额，每年都在增长。与此同时，公司股票累计收益率超过250%（即便八月初股市暴跌后依然涨势强劲），而同一阶段标准普尔500（S&P 500）股票的平均收益率仅为16%。（点击阅读本刊2005年文章，了解麦当劳如何选定合适的CEO继任者。）

        如果你最近没有光顾麦当劳，你肯定会认为，公司只是占了美国和其他地区经济不景气的便宜，因为在这种情况下，节衣缩食的消费者们纷纷放弃了正式的餐厅，转而到快餐店就餐。但为了维持麦当劳目前所取得的成绩，以及平安渡过当前的经济动荡，斯金纳一方面要留住巨无霸和炸薯条的铁杆粉丝，同时又必须想方设法吸引更多食客。所以，现在除了汉堡和奶昔，消费者还可以到麦当劳挑选一款快餐卷或水果冰沙，或者来一杯正宗的拿铁咖啡【这令星巴克（Starbucks）怒火中烧】，而这些都能增加每家连锁店的销售额。去年，每家连锁店的平均销售额从2004年的160万美元增长到240万美元。

        下面，我们来细数一下要成功实现这种总体转变必须正确执行的所有步骤：测试厨房是否有能力不断推出能够广受欢迎的食谱（顾客们对McPizzas这样的食品已经厌烦了）；公司必须建立一支能处理大额订单的供应商队伍；员工需要接受针对新品的制作进行培训；而营销人员必须找出有效的方式推销产品——与此同时，还要时刻提防“食物警察”，他们紧盯着公司食品的营养价值，这让麦当劳困扰不已。好在斯金纳是一位运营奇才，他将这家餐饮业巨头成功变成一台运行良好的机器，并坚持在整个公司推行规划与责任制——即便脆薯饼也要接受检查。瑞士联合银行（UBS）分析师大卫•帕尔默表示：“麦当劳是管理界的奇迹。”正是出于这个原因，在《财富》杂志（Fortune）评选出的首支商界高管“梦之队”（由最优秀的高管组成的全明星阵容）中，斯金纳入选首发名单。

        斯金纳为人低调，也未能完成大学学业。所以当时在麦当劳内部，极少有人会料到会由这个生于美国中西部的人出任公司CEO。身高5.6英尺的斯金纳极少在采访中谈论自己，他说：“我从来都是‘龙套’。‘让爱荷华达文波特的小个子来试试。’当时没有人会这么想：”2004年11月，斯金纳终于从“龙套”一跃成为公司的“男一号”，当时公司被悲伤的气氛所笼罩：前CEO吉姆•坎塔卢普在那一年因心脏病去世，而他的继任者查理•贝尔在上任七个月后，因癌症需接受治疗而不得不提出辞职。2005年1月，查理•贝尔去世。但斯金纳对自己的领导能力却充满了信心——好像这位“龙套”一直在默默磨练演技，时刻在为大制作做准备。公司员工和分析师们认为，他热衷于满足消费者的需求，即便要为此放弃自己的理念和偏好也在所不惜。比如，几年前，公司对新款咖啡杯盖进行了大量测试，最终推出的那一款备受消费者喜爱。而实际上，经常喝咖啡的斯金纳对此却并不满意。但斯金纳并没有否决大多数人的意见，而是想出了自己的解决方案：他存了一批旧盖子留着自己用。
从厨房做起

        看起来，斯金纳对麦当劳的厨房轻车熟路，这是因为他有过在这里工作的经历，公司40%的管理人员都有类似的经历。【亚马逊公司（Amazon）CEO杰夫•贝佐斯与顶级大厨理查德•布雷斯都曾在麦当劳厨房打过工。】斯金纳16岁时，在达文波特的麦当劳得到了一份工作。斯金纳的父亲是一位砖瓦匠，他回忆说：“在我们家，如果想有钱花，就必须工作。”当时是1962年，制作炸薯条的土豆还需要由员工剥皮、漂白和切片。

        在餐厅工作六个月后，斯金纳离开爱荷华州，加入美国海军，在中途岛号（Midway）与奥里斯坎尼号（Oriskany）航母上服役。（在奥里斯坎尼号航母上服役期间，他曾与约翰•麦凯恩有过短暂共事的经历。）十年纪律严明、令行禁止的军人生涯锤炼出斯金纳优秀的品格。服役的最后一年，他遇到了后来的妻子凯思琳，于是决心安定下来（目前，他们已经共同生活了42年。在一位战友的鼓励下，他申请并成为一家麦当劳餐厅的见习经理。

        斯金纳对麦当劳的忠诚为他赢得了良好的声誉。他总是默默完成自己份内的工作，从不炫耀。丹尼斯•埃内坎在2010年之前一直担任麦当劳的欧洲业务总裁，他说，将来，麦当劳的首席执行官肯定会得到“Jim Skipsdinner”的绰号，因为他总是喜欢工作结束后，一个人在酒店安静就餐，而不是为了抛头露面去参加正式的宴会。埃内坎现任法国雅高集团（Accor）CEO，他表示：“即便没有必要，有些人也会自以为是，认为自己必须露面。但吉姆却截然不同。”曾在公司任职的几位高管描述，斯金纳对于故弄玄虚的官僚主义作风痛恨不已，还有人称他就像有一台“精确的废话检测仪”。（但这并不意味着他缺乏幽默感。实际上，他非常风趣。他说自己最喜欢的电视剧之一就是《好汉两个半》（Two and a Half Men），而且打算联系剧组，就如何在这部情景喜剧中加入艾什顿•库奇的戏份谈谈自己的想法。）同时，实践证明，他也极富洞察力，即便他不同意下属的策略，但在公共场合，他总是会力挺公司的高管。克莱尔•巴布罗斯基在麦当劳工作了大约30年，据她回忆，当时自己担任北加利福尼亚地区总经理，结果遇到了一位非常难对付的特许经营人，他根本不按照公司倡导的方式运营连锁店。（截至目前，80%的麦当劳餐厅均由独立所有者经营）。最重要的是，他从来不戴领带——当时这是特许经营人必须遵守的惯例。在一次视察过程中，她当时的上司斯金纳把各方召集起来以便化解矛盾。巴布罗斯基表示：“不知道为什么，我没法不在意领带这事。在这一点上我绝不让步。”斯金纳并未阻止她，而是质问特许经营人，戴领带到底有多难。“晚上，吉姆邀请我共进晚餐，他问我，‘难道真的是因为领带吗？’”

        1992年，斯金纳被提升到国际事务部，负责在60个新市场推广巨无霸汉堡和炸薯条，其中包括欧洲部分地区、非洲和中东地区。等他回国负责国内业务的时候，他的足迹已经遍布全世界。

        2002年，斯金纳重新接过美国国内业务的重任时，麦当劳正在苦苦挣扎。公司沉迷于盲目扩张，2001年，每天新开店铺的数量超过3家。结果导致食品和服务的质量下降，公司股票和利润也随之大幅下跌。长期掌管麦当劳的吉姆•坎塔卢普退休之后重新出山，并任命斯金纳为副主席。新管理层实施了一项回归基本原则的变革策略——制胜计划（Plan to Win），该策略的核心是增加现有店铺的销售额来带动增长，而不是通过增开新店来促进增长。

        2004年4月，坎塔卢普和他的管理团队奔赴奥兰多出席公司举办的所有人-运营商大会。当天上午，坎塔卢普本应在会上发表一个类似于胜利演讲的讲话，但他突发心脏病，在斯金纳隔壁的房间去世。当天，董事会任命年富力强、魅力十足的查理•贝尔为公司新掌门人。但仅仅过了一个月，贝尔便被诊断出患有结直肠癌。公司和贝尔本人刚刚看到复兴的曙光，但他却不得不在11月份辞职。麦当劳前高管马特•利德豪森称：“诡异的是，先是吉姆（坎塔卢普）去世，然后是查理生病，可在这期间，公司竟然出现了前所未有的增长。”

        在公司有史以来最危急的关头，董事会决定任命60岁的斯金纳为公司CEO。巴布罗斯基表示：“至少在我看来，当时董事会选择吉姆是一个缓兵之计。”相对而言，在外人眼中，斯金纳始终默默无闻，他自称这是因为他一直在努力做个称职的二号人物。他说：“称职的二号人物从来不会篡夺老板的权力，更不会整天试图争名夺利。”

        冷静、沉稳的斯金纳上台之后，并未推出新政来重组摇摇欲坠的公司，而是保持了公司策略的连贯性。他强调，领导者的变化并不意味着公司策略也一定要变化。耶鲁大学管理学院（Yale School of Management）的杰弗里•索南菲尔德说：“他明白，没有必要按自己的想法重塑公司形象，也没必要将公司打上自己的烙印。” 

让销售额飞

    在斯金纳的领导下，麦当劳取得了巨大的成功，目前能对其构成挑战的对手屈指可数，比如沃尔玛（Wal-Mart）。如何才能让一个庞大的商业帝国实现持续增长呢？在118个国家（波斯尼亚刚刚成为其中一员）的麦当劳餐厅里，每天用餐的人数达到6,400万人，为麦当劳带来的收入甚至超过了星巴克（Starbucks）、肯德基（KFC）、必胜客（Pizza Hut）和塔可钟（Taco Bell）的收入总额。市场调查公司Technomic的调查数据显示，从2008年到2010年，在美国快餐与快速休闲餐饮行业总体销售额增长量中，麦当劳所占比例高达90%。在过去99个月中，公司的同店销售额每个月都在增加。而要想让这些数字逐年持续增长，则更加困难。

    快餐业本是周期性行业，这就使得麦当劳的销售数据更引人注目。但斯金纳却认为，麦当劳不会随着季节或经济动荡而出现大幅度的上升或下跌。他经常告诉股东和分析人士，经济低迷时，消费者确实会降级消费，但这并不是麦当劳成功的决定因素；他说，即便消费者的钱包鼓起来，他们依然会到麦当劳消费。

    为了刺激顾客的消费额度，提高他们消费频率，斯金纳带领麦当劳致力于建立快餐行业所谓的“平台”，而不是昙花一现的产品。【比如：鸡肉是平台；麦乐鸡（McNuggets）是产品。】饮品平台麦咖啡（McCafé）是麦当劳在过去35年中规模最大的一次产品上线，其中包括咖啡和冰沙，能为每家连锁店增加125,000美元的销售额。麦当劳已经彻底放弃了过去那些失败的产品【有没有尝过豪华瘦身汉堡（McLean）与招牌汉堡（Arch Deluxe）？】，并在开发新产品方面赢得了消费者的认可，这些新产品是十年前的消费者闻所未闻的，比如燕麦粥。麦当劳餐厅遍布世界各地，这更有利于在全球范围内共享优秀的商业创意。麦咖啡便是源自澳大利亚，而且，另外一款澳洲主食Chicken McBites目前正在美国进行试卖。

    尽管麦当劳菜单上有100多种产品，但斯金纳比公司任何人都明白，麦当劳的根本还在于汉堡。在二十世纪九十年代末和本世纪初，麦当劳开始收购多家公司的股份，比如墨西哥连锁餐厅Chipotle。这些投资虽然使公司愈加多样化，但它们对公司收入的贡献率基本可以忽略不计。斯金纳成为麦当劳CEO后，便把它们全部卖掉，保证公司对核心竞争力的关注。前高管埃内坎表示：“汉堡做好了，就觉得自己也可以做做披萨或者汽车租赁，或者开IT公司或销售专有技术。”麦当劳就曾犯过这样的错误——公司曾在瑞士开设了多家金拱门酒店（Golden Arch hotels）。“吉姆总是要求我们回到同一个问题。‘这些对汉堡业务会产生什么影响？会起到促进作用吗？如果没有什么用，那就别再提它了。’”

    现在，麦当劳在产品决策上比以往任何时候都要出色，这是斯金纳规章制度成功的一个佐证。每一款能摆上消费者餐桌的新产品都需要强有力的商业实证做支撑，需要检验它们的盈利能力，需要投入的资本，以及如何在全国推广。麦当劳大约有40款产品正在筹备当中，其中一些产品，比如安格斯汉堡（Angus Burger）可能要在4年之后才能上市。符合公司商业实证要求的产品有90%的机会在全国推出。在测试阶段，公司甚至会尝试不同的价位，来确保新产品既能够增加销售额，又不会拖成熟产品的后腿。 

麦当劳的购买力

    以快餐卷系列产品为例，当时麦当劳的鸡柳销量刚刚进入平台期，开发快餐卷就已经提上了日程。随后，麦当劳的行政总厨、供应商和特许经销商云集公司总部，商讨如何提高香脆鸡块的销量。新产品的定位和价格需要由厨师、食品科学家、供应商、菜单管理团队和广告公司共同参与，之后，还要获得由150至200位消费者组成的焦点小组的认可。其后，新产品将在少数餐厅进行为期四到六周的试销，来确定是否需要在人员配备和设备方面进行调整。麦当劳是制作“小圆面包”的行家，而针对快餐卷中的玉米薄饼，菜单研发团队却要做大量的工作：采用何种包装？如何保证到顾客手中的面饼温度适中？面饼的软硬程度如何才算最佳？

    历经18个月的研究和测试，快餐卷终于在2006年上线，这是麦当劳上线速度最快的一款产品。麦当劳的营销策略在该产品上得到了最充分的体现：实施不同的价格机制，利用新闻公关策略赢得回头客。 快餐卷的成功让麦当劳意识到，快餐小吃市场潜力无限，而且喜欢餐间小吃的消费者越来越多，能够在正餐时间之外增加客流量。另外，快餐卷还带来一个额外的好处：产品研发团队根据快餐卷的配方，把玉米薄饼的制作方法用于开发早餐产品，最终推出了早餐玉米煎饼（McSkillet Burrito）。这两款产品采用同一种面饼，为厨房省去了不少工序。

    斯金纳和每个人一样喜欢开发新的拳头产品。但他也表示，麦当劳在现阶段不太可能产生“惊世之作”，因为据他判断，现今的增长主要依靠规模化经营与执行。这决定了公司的经营重点在于“抓店面”，并且，终将成为一项长期的策略。斯金纳还要求所有下属，出差期间一定要到当地的麦当劳门店进行实地考察。麦当劳食品供应商北方食品公司（North Side Foods）董事长罗比•霍夫曼和斯金纳是有30年交情的老朋友。他说每次和斯金纳一起出差，他总要把自己拉进附近的麦当劳，喝杯咖啡，聊上半个钟头——当然，他走到哪儿都忘不了带上备用的咖啡杯盖。

    斯金纳深知，餐厅是利润的源泉。总部的想法可以天马行空，但如果厨房的操作因此复杂化，那产品肯定行不通。然而，对于这种想法，财务高管们经常不买他的帐，斯金纳曾经对他们说：“你们要知道，数钱容易赚钱难。”麦当劳曾经计划推出美味三明治，但计划最终流产。原因何在？原来，在55秒至60秒之内，员工无法及时制作出这款三明治。斯金纳说道：“我们讲热情服务，讲与顾客建立友好的关系，但现代社会，速度为王。”光临麦当劳“得来速”餐厅的顾客可不是来和我们聊天的，他们可不想为一个火鸡三明治等上足足两分钟。 

 

    二十世纪七十年代中期，斯金纳身着麦当劳公司制服

不惧后来人

    “汉堡大学”（Hamburger U，麦当劳的培训机构）的理念曾经一度遭人耻笑，人们并不把它放在眼里，但对于斯金纳这种既没有大学文凭，也没有MBA学位的人而言，管理培训绝非儿戏。荣任CEO一年后，斯金纳组织了一个领导力培训项目。该项目历时九个月，参与项目的是全公司最优秀的管理人员，他们共同研究如何解决麦当劳所面临的重大问题。此外，斯金纳还自掏腰包，发起了一个专为新晋管理人员开设的培训项目。

    多年来，斯金纳极力推进公司的人才培养计划，这也许将成为他留给麦当劳最丰厚的一笔“遗产”。 在今年四月份的美国“全国招聘日”，公司一次性招募了62,000名新人，目前，麦当劳仅在美国国内就拥有700,000名员工。他要求所有管理人员至少培养两名“继任者”，一名能即刻接替工作，一名则可以在不久的将来就任，或者按照麦当劳内部的说法，一名是“随时接任者”，另外一名是“未来接班人”。人们很容易推测，这种复杂的人员配备和斯金纳本人的晋升之路有着密切的关联。每年，包括斯金纳在内的麦当劳高管团队会对公司200个高层职位及其储备人才库进行审查，总共有400人。“我们会逐一讨论每个人的状况，”麦当劳首席人力资源官里奇•福洛施如是说。

    员工可能会因为随时有“后来者居上”而感到惶恐，但斯金纳对于这样的员工从不心慈手软。斯金纳这样说道：“青出于蓝而胜于蓝，很多人受不了这种危机感。我常说，我的目标就是让身边的人都能超越我，这一点我从不害怕。”斯金纳对此身体力行：无论是分析会，还是电话通话，他都非常尊重自己的二号人物唐•汤姆森的意见。2010年至今，唐•汤姆森一直担任公司首席运营官。

    当然，斯金纳自己也有“随时接任者”。分析家们普遍认为他的接班人就是汤姆森。麦当劳公司并没有强制规定退休年龄，66岁的斯金纳也不会轻易透露他的退休计划。对这个问题，他倒是开玩笑的说：“人们总是问我几时退休，我都会告诉他们：‘等我的咖啡杯盖用完再说。’”

    翻译：刘进龙/富来细特/汪皓 相关稿件
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