怎么知道谁是卓越人才？

作者:比尔?泰勒（Bill Taylor） 发表于:2011-08-22

       我曾在博文中谈到为什么“卓越人才被高估了”，结果引起了广泛争论。在大家讨论的所有问题中，有一个（也许是唯一的一个）问题没有引起很多的关注，但它可能是最重要的：当你看到一个卓越人才时，你怎么知道他就是卓越人才？“卓越”就是指一个人的秉赋和技能吗？还是说离开了团队、企业和组织的使命，个人才智也就无从谈起？

《纽约时报》（New York Times）7月11日头版深入报道了某个行业的创新者正在如何努力解答这个问题。该报道介绍了美国最年轻的医学院——弗吉尼亚理工大学卡里赖恩医学院（Virginia Tech Carilion）推行的全新招生政策。《纽约时报》称，这套招生流程不仅会对立志从医的学生，也会“对整个医疗保健体系产生巨大的影响”。

引起热议的焦点是，卡里赖恩医学院并不是严格按照成绩、标准化考试分数，以及一场面试的表现对申请者进行评估，而是让他们参加9轮简短面试，“评估他们的反应速度和团队协作意愿”。该流程的专业名称叫M.M.I.，即多轮微型面试（multiple mini-interview）。《纽约时报》称之为“速配型招生”：在9场8分钟的对话中，面试官会设置一个道德困境，要求申请者现场做出决定，甚至对医疗保健政策发表看法，其目的是考察申请者是怎样的人，而不是他们有多聪明。

“有些学生纸上谈兵说得头头是道，但缺乏我们所重视的人际交往或沟通技能，我们要把这样的学生淘汰掉。”负责招生管理的副院长斯蒂芬·沃克曼博士（Dr. Stephen Workman）说。“我们希望从这里毕业的医生能与患者沟通，善于团队协作。”院长辛达·安·约翰逊博士（Dr. Cynda Ann Johnson）补充道，“在M.M.I.中表现不好的学生，我们是不会录取的。”

医学院终于明白了最优秀的公司多年来懂得（并践行）的道理：要想成为明星员工，不是只要具备明星素质就够了。实际上，在招聘时精挑细选的公司——在业内挑选最优秀人才的公司——已经懂得在挑选人才时品质与资质并重。对于这些公司来说，你是什么样的人与你懂得多少知识一样重要，你在优秀团队中工作的能力与你成为个人明星的动力也一样重要。

据我所知，没有哪家公司在测试人才品质方面比西南航空（Southwest Airlines）做得更好。不久前，该公司发布了一份特别报告，披露了令公司40年来长盛不衰的思想和实践。先别急着反对把进入名牌医学院与在西南航空找到一份工作做比较，你应该体会一下，被美国最成功的航空公司录用有多难。去年，该公司共收到了90,000份简历，但最终录用的还不到900人。这比哈佛大学（Harvard）的新生录取比例还要低。

西南航空先是找出那些最有价值的员工，并了解他们工作的动力，然后设计面试、小组练习和其他方法，在新员工身上寻找同样的特质。多年来，公司不断在完善这种做法。其中我最喜欢的一种方法叫做“放射性尘埃掩蔽所”（Fallout Shelter）。假设你应聘空中乘务员一职。你去参加面试，发现并不是一对一谈话，而是团体面试。你和其他15或20名应聘者一起围坐成一个半圆形，面对的是西南航空人力资源部的3名面试官。他们向你们提供了一个情境：坏消息是世界正处于核灾难的边缘。好消息是你们躲在一个放射性尘埃掩蔽所内。但掩蔽所几乎满员。你们这个团队的任务是，决定还让谁进来。接着，你们收到了一份名单：一位生化学家、一位农民、一位教师、一位冒险赛车冠军。面试官补充道，记住，你们的选择将为未来几代的文明播下种子。现在，开始工作吧！

应聘者立即行动起来：有的人滔滔不绝、铿锵有力，有的人犹犹豫豫只听不说，有的人在大家火气上来时居中调停，还有的人则不堪重压、陷入崩溃。这个练习的目的是什么？是要模拟空中乘务员会碰到的一种挑战：在30,000英尺高空，面对机舱内脾气暴躁的乘客和烦躁不安的孩子，你能否保持冷静。掩蔽所内时间紧迫，大家情绪不稳定，又要快速做出判断，这些正好是空中乘务员每天在机舱内要面对（同时必须克服）的压力。

当大家都埋头于任务时，面试官则在一旁仔细观察。他们要的并不是正确的答案，而是正确的态度。“团队提出什么样的解决方案并不重要，”几年前，已在西南航空人力资源部任职33年的谢里·费尔普斯（Sherry Phelps）对我说，“重要的是他们之间如何互动。谁站出来当领导人？谁在请求他人的帮助？我们对具体的答案或风格不感兴趣。我们要找的是，哪些因素让你成为了现在的你。”

就算你欣赏这两种方式中所蕴含的智慧，你也不一定要在自己的公司采取类似速配型面试或放射性尘埃掩蔽所的做法。如果你不能判断一个人能否融入你们的团队、组织和总体使命，那就无法衡量他是不是卓越人才。

所以，我要再次提出这个问题：当你看到一个卓越人才时，你怎么知道他就是卓越人才？

 　职场竞争如战场战争，还记得《穿普拉达的女王》中，那个总裁助理吗？全年无休，却因为一次小小的生病住院，在住院期间职位被一个刚毕业的大学生所取代。当然那个大学生也为之付出了很多努力，但不管怎么说，职场竞争是残酷的，如何让自己成为公司的核心员工，让老板不能因为你的一次休假，而让别人取代你的位置。
　　
　　一、培养学习的好习惯。
　　
　　记得，笔者才毕业时，进了一家财经杂志社做实习生，里面有个前辈，是写报刊文章出身，他写稿子有个特点——全是用手写，他不会打字。所以他的文章还得专门配个“打字员”为他录入。由于他的文章确实写得不错，所以主编一直都没有说什么，但时间长了，他不会打字的这个问题一直得不到解决，几次因为他的拖稿，而导致美编加班，影响部门与部门之前的情绪，最后主编不得不决定放弃他。
　　
　　提醒：如果你是公司里面的老员工，或许会因为工作年限或经验，使你拥有一种优越感，但你千万不要忘记，你的下面是一群“年轻就是本钱”，新时代工具操作娴熟的后辈，如果在这样的环境中，你还以倚老卖老自居，终有一天，会被公司裁掉。不管你做什么工作，跟上时代的步伐，学习新的技能才不会被人取代。
　　
　　二、份内事要做好，更要为老板多考虑一点。
　　
　　只做好份内工作的员工，哪里都有，但如果你在做份内工作的同进能够多为老板考虑一点的人却很少。《致加西亚的信》里有一个事例：斯拉在一家大公司办公室从事打字工作。一天，同事们出去吃饭了，这时，一个董事经过他们部门时停了下来，想找一些信件。这并不是斯拉分内的工作，她回答道：“对于此信我一无所知，但是，达斯先生，让我来帮助您处理这件事情吧！我会尽快把它找到并会把它放在你的办公室里。”当她将他要找的东西放在他面前的时候，董事显得格外高兴。
　　
　　四个星期后她被提升到了一个更重要的部门工作，并且薪水提高了30％。猜猜是谁推荐她的？就是那位董事。在她提供了帮助之后，他记下了她的名字，在一次公司管理会上，他推荐她担任一个更高职位的工作空缺。
　　
　　在这里，有人会说斯拉是因为那个人是董事，才会这么热情的为他做事，如果换个人就不会了。说这种话的人，笔者只会说，他是个自私的人，别想他为会了他的朋友或是公司多做对他没有好处的事情。
　　
　　提醒：我们是公司的员工，老板为我们发薪水，如果你想在公司里长久工作下去，得到提升的话，老板凭什么来提升你，给你涨工资？凭的就是份内工作要做好，更要为他多考虑一点。
　　
　　三、上班早来点，下班晚走点。
　　
　　现在我们生活节奏比较快，下班后的时间就是我们自己能够自由掌控的时候，笔者原来所在的杂志社就是这样，几乎编辑部的所有人都是准点上班准点下班。只要6点一到，绝对是纷纷拎包走人。但我们的主编总是最后一个默默地在办公室里面审稿，翻阅着最新的财经杂志。之后笔者把这个事情告诉了一个最要好的朋友，他曾经是做企业咨询管理的，，他的一句话点醒了我。他说：“你们主编很厉害，知道如何利用时间来提升自己，而且他的表现是每一个老板都喜欢的。”
　　
　　从那以后，笔者也像主编那样，稍微晚走一点，翻翻竞争对手的杂志，学习一下他们策划得好的、精彩的专题，日积月累下来，笔者由一个小小的实习生提升为了副主编。现在虽然笔者不在那家公司工作了，但主编的这个习惯却一直影响着笔者。
　　
　　提醒：本来上班族的学习时间就很少，如果懂得利用上班前和下班后的时间来提升自己的能力，也是一个好的方法。上班早来点，下班晚走点，还可避开上下班的高峰期，坐车也不至于那么紧张。
　　
　　四、培养自己的领导情商。
　　
　　在这里，笔者不是让你以领导自居，对别人指手划脚。还记得《杜拉拉升职记》里面有个场景，是讲的一个项目由于时间关系，大家都认为不可能完成，但杜拉拉觉得可以，她合理的安排了各位同事的工作内容，结果把不可能的事情变成了可能。
　　
　　在这里，或许有人认为这是杜拉拉很有能力，才能做得这么好，但笔者不这样认为，因为拉拉了解团队中的每个人，在这关键时刻，她安排的工作内容让每一个同事把他们能力发挥得相当出色，让团队散发出一股凝聚力，才把项目完成得相当好。
　　
　　提醒：当你是员工时，你必须力求个人表现，以符合上司的要求；然而，一个拥有领导情商的领导，他的价值就不再是来自个人成绩，而是来自整个团队每一个成员的表现。你必须了解部门中每个员工的特质，发挥他们的潜能，帮助他们避免犯同样的错。因此，你要知人善用，带动整个部门的整体成绩，进而成为公司的重要竞争力。
　　
　　五、人脉越扩，机会越多。
　　
　　人们处于社会中，就是与人接触，不要以为只有做销售的人才要去发展人脉关系，事实上，不管你处于哪个位置，哪个职业，都需要建立自己的人脉圈。而且建立人脉也不是那么难，哈佛大学心理学教授Stanley Milgram在提出的“六度分离”中，举了一个事例：设想寄一封信给“莱温斯基”。路径为，首先，寄信给他的同学，他同学的父亲是外交官，由他寄信给他的父亲，外交官自然认识我国的外交部长，我国的外交部长一定认识克林顿，最后由克林顿寄信给莱温斯基即可。
　　
　　生活在这个世界上的每个人只需要很少的中间人（平均6个）就可以和全世界的任何一个人建立起联系。
　　
　　而且这个理论，微软的研究人员Jure Leskovec和Eric Horvitz过滤2006年某个单一月份的MSN短信，利用二点四亿使用者的300亿通讯信息进行比对，结果发现任何使用者只要透过平均6.6人就可以和全数据库的1800亿组配对产生关联。48%的使用者在6次以内可以产生关联，而高达78%的使用者在7次以内可以产生关联。
　　
　　提醒：拓展人脉，处处是机会。除了特定活动或场合，能够结交朋友外，你还可以从飞机上的邻座开始，多点微笑。人脉建立好了，还要去维系。建议最少一年一次，跟连络簿、好友名单上的每一个人聊一下近况，保持住彼此的关系，让对方一听到你的名字就记起你。