雄县胡杨被打:企业战略管理理论核心逻辑分析

企业战略管理理论核心逻辑分析

提要：网络经济时代，战略管理研究者纷纷从不同的角度来研究网络竞争环境下企业战略管理理论，由此产生了4类有较大影响的战略管理理论。作者通过对不同理论的核心逻辑进行分析，论述了各种理论的主要观点和不足，认识到不同理论的共同点，预示了网络竞争环境下的企业战略管理研究的发展趋势就是整合这4类战略管理理论的核心思想，使未来战略管理研究朝向“面向未来，持续创新，共求发展”的网络合作竞争战略方向发展。

关键词：企业战略,核心逻辑

一、前言

　战略管理理论产生的直接原因来源于企业经营环境的变化。因此，经营环境的不断变化，导致了战略管理理论也在不断地发展和创新。20世纪90年代以来，企业的经营环境发生了巨大的变化。一方面，企业竞争的范围无限扩大，进入了一个无国界的竞争时代；另一方面，企业与其供应商、生产者、销售商、顾客、其他组织和相关利益者的合作关系越来越密切，企业间的竞争已不在是工业时代那种你死我活的竞争，而是基于网络思维下的合作网络竞争，即网络经济下的竞争已不在是单个企业之间的竞争，而是企业合作网络之间的竞争，这是一种新的竞争形态——网络竞争。

在网络竞争环境下，战略管理研究者纷纷从不同的角度来研究网络竞争环境下的企业战略管理理论，这些具有开拓性的研究极大地丰富了企业战略管理理论。综观20世纪90年代以来企业战略管理理论研究的历程，我们认为，理论界和实践中有较大影响的理论有4种：能力理论、动态能力理论、复杂理论、合作竞争理论。本文重点分析了现有 4种战略管理理论的核心逻辑(见表1)，通过对这些理论核心逻辑评述，可有效地认识到企业战略管理理论的发展趋势。

二、企业能力理论的核心逻辑分析

企业能力理论的出现源于对传统竞争战略管理理论不足的认识，认为企业的利润并非完全来自于市场的机会、市场的发展状况和产业结构等外部因素，更重要的是来源于企业内部的资源和能力。正如Rumelt分析的那样，产业内公司之间的利润率分散程度要比产业间的利润率分散程度大得很多，“很明显，最重要的超额利润源泉是企业具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”因此，以C．K．Pahalad和Gary Hamel为代表的企业能力理论“越来越注重对公司资源和能力的分析”，强调从识别、培养、应用和捉升企业内部生产经营及其过程中的独特能力出发，来制定和实施企业战略。

1．能力理论的逻辑思维是：企业核心能力识别和企业的机会空间分析→树立战略意图→制定基于核心能力培养和应用的战略规划→选择合作伙伴来发挥核心能力的杠杆作用→战略实施→企业超额利润的获取和企业的持续发展。基于能力的企业战略，首先分析企业的核心能力所在和基于核心能力发挥的机会，在此基础上树立企业的战略意图和制定现有核心能力发挥与未来核心能力培养的规划，为将自身的资源专注于核心能力之中，必须选择和培养合作伙伴，从而发挥核心能力的杠杆作用，然后实施战略，实现企业的持续发展。

表1　　4种战略管理理论核心逻辑比较表

理论类别 

能力理论

动态能力理论

复杂理论

合作竞争理论

对市场条件的认识

相对稳定、线性可测

无序、突变、不可预测

混沌、非线性、周期性

互动性、系统性

对竞争优势

难于模仿的、

不断创新的能力

进化的商业生态

有效地合作竞争的能力

对资源的认识

持久的核心能力

系统和合作能力

分析单元

企业内部

企业与企业经营环境

商业生态系统

博弈参与者构成的价值链

战略重点

培养、利用和提升核心

快速、敏捷地打破均势

保持商业生态系统进

PARTS模式分析，

能力

发挥其杠杆作用

创造不连续的创新

优化和关系网络管理

保持合作竞争关系

合作的态度

机会主义的合作

短期的合作

共生的周期合作

竞争的合作

战略的特性

长期性、稳定性

短期性、不定性

周期性、互动性

动态性、互动性、适应性

　 2．企业生存和发展的源泉来源于有价值的、独特的、难于模仿的企业核心能力。C．K．Pahalad和GaryHamel把一个多种经营的企业比喻成一棵大树，树干和主要分枝是核心，产品，小的树枝是经营单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供抚育、营养来保持企业稳定成长的根系则是核心能力。只有企业的根系——核心能力不断加强，将其营养和能量不断扩展到最终产品，从而不断提供创新产品，创造新市场，使消费者得到更大的满足，为企业创造更多的利润。

3．基于能力理论的企业战略起点，是分析和识别企业的核心能力。能力理论认为，企业“战略的核心不在于公司产品、市场的结构，而在于其行为反应能力；战略的目标在于识别和开发别人难以模仿的组织能力；在顾客眼里，这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区别开来的标志。”C．K．Pahalad和Gary Hamel提出了识别核心能力的三条标准：(1)有价值性。核心能力是有很多的经济价值，能为企业带来垄断的超额利润，同时，它也能为顾客提供更多的价值，也就为企业产品进入多个市场提供了潜在的途径。(2)难于模仿性。核心能力是竞争对手难于模仿的，它是企业通过长期积累的多种技术、知识的有机综合体，具有路径依赖性。(3)不易替代性。核心能力在较长的时间内不易被其他能力所代替，否则，其价值性就会降低，无法再继续保持企业的竞争优势。

4．基于能力理论的企业战略的重点是企业核心能力的培养、应用和提升。能力理论认为，核心能力是企业利润的源泉，由于各个企业的核心能力不同，所以就产生了企业的异质性，要保持企业长期的盈利，企业战略必须重点考虑现有核心能力发挥。同时要考虑未来核心能力的方向和培养提升的规划，这样才能保证企业的持续发展。

5．基于能力理论的企业战略，改变了对传统的竞争本质的理解。能力理论认为，当今的企业竞争不再是你死我活的对抗竞争，而是企业内部自身的核心能力强弱的竞争，你的核心能力强，你就可获得更多的超额利润。但企业核心能力作用的发挥需要其他企业的合作，能力理论强调要既竞争又合作，通过合作来发挥核心能力的杠杆作用，从而提高企业的竞争优势。

　从上述核心逻辑分析可知，基于能力理论的企业战略也有不足之处。(1)它的前提是把外部环境看成是线性变化和相对稳定的，这样就可发挥企业现有的核心能力，而实际上当今的环境的变化是非线性的和日趋剧烈。(2)它的合作理念是基于保护自己的核心能力，防止其他公司模仿。因此这种合作是机会主义的合作，不可能保持长期合作。(3)过分强调了内部组织核心能力的作用，而忽略了外部组织的支持、互补作用。

三、动态能力理论的核心逻辑分析

动态能力理论源于20世纪90年代市场环境变化的特点而产生的。市场环境日益动态化，技术创新速度加速，经济的国际化和市场的全球化，顾客需求的多样化，造成了竞争内容越来越快，竞争优势的可保持性越来越低，惟有不断创新，才能持续成功。该理论的代表人物是R．D’Aveni，他于1994年出版了《超越竞争》一书，全面阐述了动态能力理论的框架。

1．动态能力理论的逻辑思维是：外部环境分析→定义新的创新机遇→制定响应新的机遇的战略→寻找完成新创新机遇的合作伙伴→合作竞争→新的竞争优势并结束现有合作。即在外部环境分析的基础上，发现和定义新的机遇，并制定出响应的战略，选择暂时的、不连续的伙伴来完成特定战略，通过合作竞争，取得新的竞争优势，在完成预定的战略后解散现有的合作，在回到起点去寻找新的创新机遇。通过不断创新来保持企业在超级竞争环境下的持续发展。

2．基于动态能力理论的战略目标是不断创造新优势。因为在瞬息万变、不可预测的环境下，所有的竞争优势都是短暂的，若固守在保持原有的优势上将导致更大的灾难。只有认真地、不断地和出其不意地打破现有平衡，快速响应机会和企业内外资源的重构，形成一系列暂时的、不相容的新优势，才能保证企业持续的竞争优势。因此，动态能力战略实质是一个创新战略。

　3．基于动态能力理论的战略制定的关键，是分析竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions)。该理论认为，在超级竞争环境下，竞争对手之间的动态互动明显加快，竞争互动已成为制定战略的决定因素，只有及时正确地预测竞争对手的战略动态，才能保证自己正确地把握时机放弃原有优势，创造新优势。

4．基于动态能力理论的战略重点，是企业动态能力的培养，不断创造新的核心能力。这种战略是一种动态战略，整个战略实施过程就是按照灵活性、敏捷性的原则动态设计组织结构和系统，企业内外部资源的动态重构，形成有自身风格的系统，用自己的战略行为创造一个发展和赢利潜力大的空间。

5．基于动态能力理论的战略目标的实现，需要其他组织的合作来实现。但这种合作是基于时间和任务的合作，与其他组织建立的是一种暂时的、不连续的合作关系，只要任务一完成就解除现有的合作关系。然后，又重新发现新的创新机遇，重新寻找新的合作伙伴，开始新的战略实施。

从上分析，可知这种理论的主要缺点有：(1)这种理论的前提是假设市场的环境瞬息万变、不可预测，而实际上，市场环境在一定的时间内是可以预测的和相对的稳定。(2)企业不存在可持久发挥作用的核心能力，否定了一个企业核心能力的积累性、路径的依赖性和不可模仿性。(3)组织间的合作是基于任务的合作，合作的关系具有时间性、暂时性。

四、复杂理论的核心逻辑分析

复杂理论研究，源于对网络经济环境下市场的认识及商业生态系统和混沌理论的研究。复杂理论的代表人物是 Moor，1996年出版了其代表作《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导和战略》。他认为，网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争，而是像生态系统那样，企业与其他组织之间存在“共同进化”关系。在企业的商业生态系统中，为了企业的生存和发展，彼此间应该合作，努力营造与维护一个共生的商业生态系统。因此，他强调企业战略管理必须有“新的语言、新的战略逻辑和新的实施方法”，用全新的理论——商业生态学来全面阐述了商业生态系统的企业战略。该理论的核心逻辑是复杂性，反映了企业战略在动态非线形的复杂环境下，要以创建一个商业生态系统、注重嵌入于系统的不同参与者和过程的动态张力及其相互关系为重点。

1．复杂理论的逻辑思维是：“信息空间”环境和内部条件分析→制定企业战略→创造和完善商业生态系统→加强网络关系管理和贡献各自的核心能力→网络竞争优势企业业绩→商业生态系统进化和企业的发展。即首先以“充满机会”的环境分析和论证为起点，结合企业内部的能力和价值分析，制定以创新为重点的企业战略，在战略实施中以创新机会为中心，创造和完善商业生态系统，加强网络关系管理和贡献各自的核心能力，从而在与其他相类似的商业生态系统竞争中获取网络竞争优势，实现企业的业绩和核心能力的不断提升，促进商业生态系统的进化。

2．基于复杂理论的战略，突出了企业战略的系统性，提出了商业生态系统的新观念。复杂理论认为，这个系统是一个复杂动态非线性的混沌系统，这个系统包括了供应商、主要生产者、竞争对手、顾客、科研机构、高等院校、行政管理部门、政府及其他利益相关者，企业是这个系统的成员之一，系统决定了企业的行为和价值，决定了企业的战略方向，要求企业从整个企业生态系统来制定战略。

3．基于复杂理论的战略，强调按照自相似、自组织、自学习与动态进化的原则来设计网状结构组织和系统(即网络组织)，通过共创愿景、系统思考、网络学习、共享知识、协同作用，使企业在创造未来中实现可持续发展。这是由商业生态系统内在的本质特性所决定的。

4．基于复杂理论的战略，目标是建立和保持一个相互依赖、相互学习、共同进化的商业生态系统。复杂理论认为，企业是商业生态系统的一个成员，这个系统的好坏和是否稳定直接关系到企业的生存与发展，反过来系统的稳定、发展和进化也有赖于各成员的通力合作和相互间的关系。因此，企业的绩效取决于其在这个系统中合作和网络关系管理能力的水平。

5．基于复杂理论的战略，具有周期性。复杂理论把一个商业生态系统的合作进化过程分为开拓、扩展、权威、重振或死亡4个阶段，企业在其自身的商业生态系统的合作过程具有周期性，通过系统的不断循环，促进商业生态系统的不断进化和企业的不断发展。

从上分析可知，该理论的主要缺点是：(1)强调系统选择企业，弱化了企业对系统的选择自由。它认为企业的初始条件对建立系统并不重要，而实际上企业本身的能力直接关系到系统能否稳定和发展的关键，也影响到其在系统中的位置和收益。(2)它认为商业系统的进化如同自然系统一样，其成长和发展依赖于商业生态系统的性质，而忽略了企业本身的能动作用。(3)合作有周期性，而实际上合作往往会随时间的推移而得到加强。

五、合作竞争理论核心逻辑分析

合作竞争理论，源于对竞争对抗性本身固有的缺点的认识和适应当今复杂的经营环境。该理论的代表人物是 B．J．Nalebuf和A．M．Brandenbuger，他们的代表作是1996年合著出版的《合作竞争》。他们认为，企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动必须进行竞争，也有合作，提出了合作竞争(Co-petition)的新理念。它是对网络经济时代企业如何创造价值和获取价值的新思维，强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端，为企业战略管理理论研究注入了崭新的思想。同时，利用博弈理论和方法来制定企业合作竞争战略，强调了战略制定的互动性和系统性，并通过大量的实际案例进行博弈策略分析，为企业战略管理研究提供了新的分析工具。合作竞争战略管理理论的核心逻辑是共赢性，反映了企业战略在网络信息环境下，要以博弈思想分析各种商业互动关系、与商业博弈活动所有参与者建立起公平合理的合作竞争关系为重点。

1．合作竞争理论的逻辑思维是：绘制价值链→确定所有商业博弈参与者的竞争合作关系→实施PARTS战略来改变博弈→分析和比较各种商业博弈结果→确定合作竞争战略→扩大商业机会、实现共赢。即首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图——价值链，利用价值链定义所有的参与者，分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构成商业博弈的5要素(参与者，Participators；附加值，Added values；规则，Rules；战术，Tactics；范围，Scope，简称PARTS)中的任何一个要素，形成多个不同的博弈，保证了“PARTS不会失去任何机会”、“不断产生新战略”，并分析和比较各种博弈的结果，确定适应商业环境的合作竞争战略。通过实施，最终实现扩大商业机会和共同发展的战略目标。

2．基于合作竞争理论的战略起点，是分析商业博弈活动参与者之间的互动关系。合作竞争理论提出了参与者价值链的新观念，利用价值链来描述所有的参与者的竞争合作的互动关系。价值链的思想强调了企业经营活动中同时竞争与合作两种行为，两者的结合意味着一种动态的关系，而不是“竞争”和“合作”的两字所单独的意思，有效克服了Porter经典竞争战略管理理论利用5个力量模型仅从竞争的角度来分析所有参与者竞争态势的弊端。

3．基于合作竞争理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者的一种动态合作竞争关系，最终实现共赢局面。合作竞争理论提出了互补者(Complementor)的新概念，认为商业博弈的参与者除了包括竞争者、供应商、顾客外，还有互补者。强调了博弈的参与者之间的相互依存、互惠互利的关系，“要创造价值，就要与顾客、供应商、雇员及其他人密切合作。这是开发新市场和扩大原有市场的途径”。因此，企业的生存与发展离不开其他组织的支持和合作，这是对经典竞争战略管理理论的完善和补充。

4．基于合作竞争理论的战略制定过程，贯穿了博弈思想。战略要“从其他参与者的认知角度”来制定战略，克服了传统战略仅从企业本身的利益制定战略的弊端。同时，通过参与者、附加值、规则、战术和范围这5个杠杆对博弈行为和结果的作用分析，选择合适的战略，使企业战略更具有互动性、现实性和可行性。博弈思想是一种结合了合作与竞争思想的革命性战略思维，博弈的理论方法为网络竞争环境下企业战略管理研究提供了新的分析工具。

5．基于合作竞争理论的战略，是一种着眼于未来的动态战略。合作竞争理论认为，商业博弈是一种重复博弈，而且构成博弈的五要素PARTS会随时间而变化，从而改变每次博弈的行为和结果。因此，企业战略并非都是事先计划好的，而是一种不断调整和变化的动态战略，以适应商业博弈的改变。同时，在商业博弈中，“没有什么东西是固定的”、而且“充满活力，不断进化”，PARTS模式的变化带来博弈的变化，不断创造新的机会。因此，基于合作竞争的企业战略必须着眼于未来的博弈，才能把握住未来的机遇。

从上分析，我们认为合作竞争理论也有明显的不足之处。(1)从组织的有限理性出发，按X理论来考虑企业之间的合作竞争博弈关系，忽略了企业的社会性和复杂性对博弈的影响。(2)仅研究了参与者两两之间的两元合作竞争关系，没有结合企业网络理论来研究合作竞争的网络关系。(3)没有建立一套完整的合作竞争战略管理过程。

六、企业战略管理理论研究的发展趋势

尽管现有的主要战略管理理论核心逻辑各有不同，但通过比较分析，我们认为它们至少有4个共同点：系统性、合作性、创新性、动态性。这些共同点，反映了企业战略管理理论研究在网络竞争环境下的发展趋势。

1．企业战略的主体，已有单个企业转向与企业相关的整个网络。4种理论都已意识到，战略必须具有系统性，企业作为商业系统的子系统，企业战略必然与整个商业系统密切相关。特别是在网络经济环境下，企业与环境的边界越来越模糊，企业的关系网络及其管理“必然将成为新的管理范式与新的竞争游戏规则”，“关系管理是当今企业成功的关键”，企业的生存与发展依赖于与之相关的参与者及其所构成的商业系统。一种整合网络思想植根于企业战略管理理论研究之中，是网络竞争环境下企业战略管理理论研究的新动向。

2．企业战略的核心思想，由传统的敌对竞争思想转变为共赢的合作竞争思想。4种理论都强调合作的重要性，认为要跨越传统企业的边界，加强发展个人间、部门间和组织间的交流与合作，“成功需要边界的渗透性和多种至少是暂时的联盟与交流”，同时竞争与合作，以合作求生存，靠竞争求发展。因此，以实现共赢为目标的合作竞争思想，已成为网络经济环境下的企业战略的主导思想。

　3．企业战略的重点，从原来注重内部现有资源与外部环境的匹配转向注重内部核心能力和外部资源能力的整合，强调现代企业战略的整合性和预见性。4种理论都“注重未来和预测行动事件的长期效果”，强调创新、发明创造是“利用现时机会和创造未来的首要途径”，“单从过去情况得出简单的推断，或努力去维持现状来保证企业长期成功”都是不可能的。因此，新的企业战略要“为未来而竞争”，体现前瞻性和主动性，注重企业核心能力的培养、使用和提升。

4．企业战略的性质，从原来的静态、单向战略转向动态、互动战略。4种战略管理理论都承认战略的效果依赖于环境，认为战略和环境都是动态的，而且企业的“商业活动是一种博弈”，企业战略要随商业博弈的变化而作出相应的调整与变化，实现战略的动态性、互动性和适应性。

总之，我们认为，未来的企业战略管理理论必然是多种理论的整合。通过吸收和整合各种理论的核心思想，形成一种“面向未来，持续创新，共求发展”、适应网络竞争环境的企业网络战略思想。因此，新的企业战略管理理论研究，要以企业及其相关组织构成的关系网络为主体，首先利用能力理论的核心思想来培养、应用和提升现有的核心能力，同时运用动态能力理论的核心思想来不断学习，持续创新，发展新的核心能力。在此基础上，应用复杂理论的共生思想，相互合作，互惠互利，共同发展，在共生中吸收合作竞争理论的精髓。同时竞争与合作，以合作求生存，靠竞争求发展，在动态合作竞争网络中实现企业战略目标。

基于平衡计分卡的战略实施框架研究

企业战略是企业为了能够与外界环境协调发展而制定的具有长远性、全局性、指导性的规划，是对未来的总体把握。由于战略本身的长远性，组织中的员工对它的理解可能会有很大不同，在实施过程中产生与之不一致的行为，形成达到战略目标的障碍。1999年6月的财富杂志上一篇题为《Why CEOs Fail》的文章，说明了CEO失败的最重要的因素，作者概括道，“多数情况下，估计为 70％，问题并不在于战略本身不好，而是因为战略实施得不好”。但是，长期以来，学者们对如何制定战略论述较多，对战略实施的研究却相对欠缺。而且，关于战略实施的研究多集中在具体职能战略上，如，品牌战略、形象战略、财务战略、营销管理战略、人力资源战略、技术创新战略等等。对于企业发展战略和竞争战略的实施，则缺乏有效的系统分析方法。

　　1992年大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰建立了平衡计分卡(Balanced Scorecard，简称BSC)。它作为一种先进的绩效评价方法，通过四方面测评企业业绩，为四个基本问题提供了答案，即：从财务角度，怎样满足股东?从顾客角度，顾客如何看待企业?从内部过程角度，企业必须擅长什么?从学习和成长角度，企业能否继续创造价值?而且，若要获得组织最终目标——财务上的成功，必须使顾客满意，使顾客满意只能优化内部价值创造过程，优化内部过程，只能通过学习和提高员工个人能力。BSC在跟踪财务成果的同时，能够监控未来增长所必须的无形资产的获取和企业能力的培育过程。研究发现，BSC为战略的实施提供了合理的模式，有效地克服了战略实施的障碍，超越了最初的为“未来的组织”而设计的全方位的“平衡的”绩效评价体系，发展成为企业实施战略的重要系统分析工具。

一、战略实施障碍分析

　　企业为完成使命制定了完美的战略。但在实践中，战略目标往往难以达成。财富杂志上一项对于管理顾问的调查显示，90％以上有效阐明的战略得不到成功实现。这一现象产生的原因就在于战略实施过程中存在着种种障碍。

(一)战略沟通不足，共识缺乏

 　第一个障碍是企业无法使员工都能理解并参照执行企业战略，难以使战略成为其工作的最高指导原则。在如何把高深的想法和计划转变为现实的问题上存在着分歧，结果可能使行动不统一，或各部门各行其是。不同的经营单位对战略的具体含义缺乏共识时，就会根据各自的理解制定同总体战略间没有协调联系的不同的工作计划，这显得分散而形不成整体。而且，许多研究表明，随着组织层级的降低，企业目标被了解得更少，根据 Renaissance与CFO杂志的合作调查，不到10％的员工了解企业的战略，以及战略与本身工作的关系。特别是处于低层次的员工和经理对于最好的顾客和业务机会等经营决策相关信息有较深入了解，但他们又很难与整个企业的盈利能力等财务目标联系在一起。企业战略本身的高度复杂性，使得管理者难以用过去日常管理活动语言，将战略分解成各部门以及单个员工相关的工作任务。将战略转换成具体的、可测量的、为众人所理解的行动方案，才能追踪战略是否被正确执行，而这只有在员工们对企业战略形成广泛共识的基础上才可能实现。

(二)部门及个人目标同战略联系少

　　组织由大量的组织单元和专业部门所组成，很多单位都有自己的经营范围，经常也有自己的战略。在传统财务指标驱使下，营销部门考虑如何扩大市场份额，生产部门考虑降低库存，财务部门考虑降低成本和提高投资报酬率，业务部门目标的差别妨碍了战略实施的统一性。部门工作局限在传统的管理控制体制下只满足财政预算的要求，个人的目标也只能局限于本部门的短期战术目标。但是顾客从不会对企业各个部门和员工表现做出评价，而是把企业作为一个整体，看其能否更好地满足自己的需要。单个战略必须被联接和整合，组织的绩效才能大于各部分之和。企业的作用就是定义期望创造的整合和保证合作真实发生。实现战略要靠组织中每个人付出行动和智慧，这就要求将员工个人目标与企业战略目标联系起来，激励他们以促进战略成功的方式进行日常工作。实际上，高级经理人员的工资补贴大多同企业年度财务目标联系在一起，只有很少一部分高级经理的补贴和奖金同长远的战略目标联系在一起。在基层，这种情况就更为明显，企业难以在组织内的每一位员工身上贯彻战略就不足为奇了。

(三)短期决策与战略相关性差

　大多数企业短期预算的制定没有充分考虑是否符合长期战略，结果导致随机拨款和资本分配与战略要点脱节，造成企业年度预算及业务目标与战略相关性较差甚至无关。许多计划很少顾及到长期战略重点，各部门管理人员都在同时抢夺系统的人力、物力、财力资源，进行“资源大战”，竞相提高局部指标，并相信这是使整个系统有效性最大化的途径。而短期局部优化不一定就是全局长期优化，往往造成资源浪费，有碍于长期战略目标的实现。随着战略资源由狭窄到宽泛、有形到无形、物本向人本的转变，预算与衡量更加困难，结果是无形资产价值得不到充分的估计和认可。传统的战略评估和衡量系统是以财务指标为核心的，没有反映企业核心能力的提高，为持续发展和创新提供了误导信号，不能使短期决策适应当前战略要求，管理过程通常不能支持战略作业。如，大量削减研发预算可以增加短期利润和股东价值，这种做法却使企业在技术开发、核心能力上丧失优势，透支未来。

(四)反馈及学习和战略关联性弱

　　目前，大多数管理体系只是提供短期的、有关工作表现的反馈，大部分反馈仅限于财务状况，只注重于经营状况和预算执行情况，如实际每月或每季度的开支同预算的比较等。企业很少花时间来研究战略执行情况，不能形成充分信息反馈，这增加了组织战略检验、调整和持续发展的难度。在战略实施中积累起来的知识和智慧不能及时有效地反应到新一轮的战略形成过程中，许多能形成更好战略的想法不能被广泛有效地搜集和利用。倘若企业在战略实施过程中无法建立有效的监测及反馈学习循环，就如同船只按既定航线朝向目标行驶，却无法在遭遇暗礁或暴风雨前修正其航道。企业找到关键成功因素上的战略衡量，才能及时检验最初的战略假设和判断是否必须修正。在快速变动的竞争环境下，企业与环境互动的战略执行与反馈的学习能力，是奠定其竞争优势的重要基础。

二、BSC战略地图——战略实施的工具

(一)战略地图的作用

　　实施战略的关键，是让组织中的人了解它。在明确战略目标的情况下，制定出最直接相关于目标实现所需的具体行动方案，并依据该战略行动方案的优先顺序作为资源分配的基础，才能有效利用企业的有限资源达到最大化战略成果。战略地图就是组织需要的交流战略和实施战略的过程和系统。战略地图使企业关键关系可视化，明晰了创造预期产出结果的因果联系，包括组织如何将人员积极性和资源(包括无形资产)转变成有形产出；让员工明了其工作和组织整个目标间的联系，使员工在追求组织目标下的协同工作成为可能。

(二)内容和做法

　　战略地图是从目标开始找出能够到达目标的路线的过程。在开始设计战略地图之前，首先必须清楚企业的战略目标陈述和核心价值定位，即，为什么企业得以存在。在这些信息下发展战略远景，即，企业将变成怎样，以形成企业总体目标的清晰描述。战略地图的标准模板和BSC的四方面相对应，也包括财务、顾客、内部过程、学习和成长四方面。此模板就像财务报表提供了一个普遍接受的、描述财务状况的结构一样，它提供了用于描述任何战略的普遍框架和语言。四个不同方面的因果关系链，将预期产出和产生这些结果的驱动因素相联系，构成了战略地图的框架。典型的战略地图是从增长股东价值的财务目标出发。

　　1．企业对于财务增长有两个基本要求：收入增长和生产率提高  前者通常由两部分组成：从新市场、新顾客、新产品建立收入机制；通过扩大销售、加深现存顾客关系以增加价值。生产率提高通常也包含两部分：通过减少直接或间接费用改善企业成本结构和通过减少给定水平项目的流动和固定资金以高效利用资产。两个战略的平衡保证了成本和资产减少不危及通过顾客给企业带来的成长机会。

　　2．顾客方面并不是像顾客满意那样泛泛的目标，而是集中在企业战略上更加具体的行为  任何商业战略的核心都是顾客价值计划。它定义了在吸引、保留和加深顾客关系上与竞争者的不同。顾客价值提高计划从三个典型的不同方面选择：经营优势、顾客亲密关系、产品领先。企业在保持其他两者基本优势的情况下，选择成为三个领域之一的优胜者。追求经营优势的企业需要在竞争性定价、产品质量和选择、完成定单速度、及时送货等方面取胜；对于顾客亲密关系，则必须加强和顾客关系的质量，如充分的和额外的服务；追求产品领先战略的企业必须集中精力于产品和服务的功能、特性等等。

　3．企业有了顾客和财务方面的清晰定义，就可以确定为达到不同的顾客价值计划和达到财务目标的内部过程方面的具体办法  它有四个关键行为过程：第一，通过开发新产品和服务深入新的市场和顾客群；第二，通过加深现存顾客关系提高顾客价值；第三，通过提高成本、质量、周期时间、资产利用、能力管理等取得经营优势；第四，通过和外部利益相关群体建立有效联系树立良好公司形象。完整的内部过程战略应该包括全部四个过程的提高。

　4．任何战略地图的基础都是学习和成长方面，它定义了员工核心竞争力、技术和支持战略的企业文化的目标  组织必须决定如何弥补现有人员、技术系统和文化的能力与实现突破性战略目标所要求能力间的差距，以满足关键内部过程和顾客价值计划的需要。

图1  战略地图示意（传不上来，遗憾）

　　以上的论述可以简化为上图1。具体企业可以由此而选择相关项目建立整体战略地图，不同业务单位和部门也就能够发展自己的次级地图各自操作，实施战略。

三、基于BSC的战略实施框架评价

(一)BSC和战略的关系

　　实际上，我们研究发现，BSC和战略有着密切的关系，如图2所示。

图2  BSC和战略的关系

1．BSC把战略置于中心地位  BSC将企业战略目标在四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这些评价指标把所有的员工拉向总体的远景规划，以及实现该局部目标的必要行动方案，并与补偿系统相联系。员工对于能够影响其福利的事情最为关注，当员工确信结果系统代表其实际绩效，就会被激励而促进目标成功。战略就会成为使所有员工都为之努力的焦点。

　　2．BSC使战略在组织上下进行交流和学习，与各部门和个人的目标联系起来  BSC要求部门和个人制订自己的计分卡，在此过程中，必然要求组织更多的交流和相互学习，来确立支持整体目标的局部目标行动方案，确保组织中的各个层次都能理解长期战略和评价标准，从而使部门及个人目标服从战略目标。

　　3．BSC使战略运作达成一致  人们即使已对战略达成共识，但如何使战略实际运作还有很多争论。多数情况下，组织成功的能力早已存在于组织之中，员工具备了执行战略需要的技术和知识，但是缺少对组织目标的理解和相应的集中、一致。成功运用BSC的组织往往使用相同的设备、相同的产品和服务、由相同的人员创造了突破性业绩。建立BSC的过程会使不一致的领域显现出来，澄清战略目标，确认重要的驱动因素，从而就如何成功达成一致。

　　4．BSC将组织力量集中在战略目标上  种种改革方案的出现，诱人的结果都在争取管理者的时间、精力和资源的支持。经理们发现，很难把这些不同的新举措组织在一起，实现战略目标。利用 BSC制定的各方面目标作为决策行动优先顺序和分配资源的依据时，员工就会采取能推动自己实现长期战略目标的新措施，将力量有效集中，并加以协调。

　　5．BSC成为短期成果和长远发展的桥梁  在过去，企业的发展部门负责制定战略，战略专家们制定出五年或十年计划，再由总会计师制定一年的经营预算方案来批准生产、销售、交付现存产品和服务的费用，并测评短期绩效。而现在，BSC组成的交叉功能团队在两者之间架起了一座桥梁，把财务预算和战略目标联系起来并行发展。BSC预算着重于开发新的能力、接近新的顾客和市场、对现存过程和能力做出根本提高的战略预算过程，努力从短期次优化下保护长期目标不受短期财务绩效的压力，合理分配资源，从不断短期成果中促进长远成果的取得。

　　6．BSC使战略不断发展  BSC根据最近的业绩评价战略，通过定期和不间断的反馈和学习，鼓励雇员就如何实施蓝图和战略提出建议，这种反馈和建议可使雇员为企业的未来出谋划策、参与制定并执行战略，靠随时学习所得，用以修改和发展战略。

(二)评价

　　通过两者关系的分析可见，BSC对于战略的管理是个循环的过程，可以不断地用于实施战略的管理实践，用来检验战略的有效性和实施情况，形成经营管理运作的动态闭环，用其实施战略是可行而有效的。在实行计分卡的企业，经营战略已经存在，并且已经被接受。但在把战略变为具体行动时，需要对战略进行澄清和修改。BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行办法进行对话的机会，这种讨论通常可以把具体的管理程序上升为战略高度的具体行动。BSC的定义包含了企业战略实施的最重要的四方面内容，它将战略实施简化为一种选择性行为过程，使战略实施的操作性增强。BSC的战略地图结构将这些行为进行整合完善，成为企业战略完整连贯的具体实现方法，为战略实施提供了一个实用的操作框架，使克服战略实施障碍成为可能。

　　战略显示了从企业现在到其向往目标的运动，因为企业从来没有经历过将来的目标，这条路就充满了一系列相关假设。BSC的战略地图将这些因果关系分类，有条理地、整体地、系统地审视战略，促使组织中的每个成员能够交流并清楚理解这些假设，将战略转化成为具体部门和个人的可操作目标，并不断检验假设，提示差距，采取早期正确行动，按战略意图进行调整，形成真正的战略反馈，从而作为管理系统的基础帮助组织高效快速成长。

　　但是，如果这种因果关系虚弱或被错误定义，只能以失败告终。真正成功因素的复杂性，往往增加了因果关系确定的困难。由此，对于因果关系的必然性的检验，就显得尤为重要，需要在实践中不断完善。而且，四个方面的计分卡也过于刻板，不一定能代表企业实际经营活动中的所有方面，如企业社会效益方面的战略实施越来越重要，也应加入某些企业的战略实施分析中。

四、结论

　　e时代的来临，世界经济融为一体。企业在竞争环境中快速学习和将学习转化为行动成果的能力，已成为企业存亡成败的关键。因此，以战略为企业的核心，以战略的执行、学习、反馈为日常活动的新形态组织，将取代以延续成长为目标的传统企业。企业若没有适宜的战略或不能有效地实施战略，将在竞争中失去发展空间，难以维持生存。有着明确的战略目标并能加以有效实施的企业，才能适应迅速变化的环境，在关键时刻能抓住机会，保持企业长期的竞争优势，并能促使企业改进决策方法，优化组织结构，增强整个组织的凝聚力和向心力。

　　BSC提供了一种好的形式，将战略转化成简单易用的战略地图的逻辑结构，创造了战略实施的共同语言。从财务、顾客、内部过程、学习和成长四方面将战略目标用战略地图展开，企业战略依次衍生出具体的衡量指标，并逐层落实到每一位员工的日常工作与绩效目标中，成为组织所有单元和员工的共同的、可以理解的参考点。辅以配套的激励与奖励制度，以及战略学习及反馈系统，能够促进组织和战略对齐，整合局部战略，提高企业整体绩效水平。尽管BSC实施战略还存在一些缺陷，但是随着研究的深入将不断得到改善。BSC在我国企业实践中将会大有作为，必将使许多企业能够迅速转型为以战略为核心的高绩效组织。

战略管理理论的演进

摘要：自20世纪60年代以来，战略管理理论共经历了四个发展阶段。本文通过对战略管理理论发展历程的梳理，来把握企业战略思想演进的脉络和规律，并对企业战略理论的发展趋势进行了展望。

关键词：战略管理，演进，规律

　　在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必会导致管理思想的变迁。目前，管理学对这一变化比较一致的看法体现在四个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业战略管理将会是这场变革的中心，它将出现许多新动向，对这一趋势能前瞻性地把握的企业将会在竞争中处于有利地位。为更好地把握战略管理的发展趋势，必须首先对战略管理理论的发展历程进行梳理，以便把握其演进的脉络和规律。

一、战略管理理论的演变

企业战略理论研究时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪。从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段：

(一)60、70年代的战略管理理论

　　20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构：工业企业史的考证》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境--满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。因此，他被公认为，环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家。

在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派”和“计划学派”。设计学派认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施。再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。

几乎与“设计学派”同时产生的另一个学派是“计划学派”。计划学派主张，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。计划学派以安索夫为杰出代表。安索夫在1965出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。

不难看出，尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：(1)企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。

(二)80年代的战略管理理论

20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。(2)在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。

概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是：(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；(3)价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。

迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。

(三)90年代早期的战略管理理论

近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累，以形成企业独特的竞争力(核心竞争力)。1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。

该理论的理论假设是：假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。

该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。这表现在战略管理实践上，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。

但是，核心能力理论在弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的缺陷之同时，本身也存在其固有的缺陷。由于过分关注企业的内部，致使企业内外部分析失衡。为了解决这一问题， 1995年，David J.Collins和Cynthia A. Motgomery在《哈佛商业评论》上发表了《资源竞争：90年代的战略》一文。该论文对企业的资源和能力的认识更深了一层，提出了企业的资源观 (Resourses-based view of the firm)。他们认为，价值的评估不能局限于企业内部，而且要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。所谓的企业资源是公司在向社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。公司可以看作是各种资源的不同组合，由于每个企业的资源组合不同，因此不存在完全一模一样的公司。只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。

(四)90年代后期战略管理理论的新发展

20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。时至90年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。但是，联盟本身固有的缺陷，以及基于竞争基础上的合作，使得这种理论还存在许多有待完善之处，企业还在寻求一种更能体现众多优越之处的合理安排形式。进入 90年代中期，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自己的能力，还是拓展新的市场，都得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。

美国学者James F. Moorel996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。后者认为，在市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存，经济运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下，作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。

二、新旧战略管理理论的区别

如果我们将20世纪90年代以来，尤其是90年代后期以来的战略管理理论称为新战略管理理论，而将此前的理论称为传统战略管理理论的话，那么对比新旧理论，我们可以看出它们之间存在很大的差异。

1．传统的战略理论认为，在一个行业中只有一个理想的竞争位置。也就是说，企业一旦抢得这一位置，其在行业中的优势将是一劳永逸的。与之相对的新观念则认为，一个公司有一个独特的竞争位置。企业无须为了一个与对手高度重叠的位置而展开两败俱伤的竞争，应该在变化中寻求自身最为适合的环节来构建竞争优势。

　　2．传统战略理论试图寻找并确立所有活动的基准，以此获得最好的经营绩效。这里实际上隐含着一个假设前提，即认为一个企业拥有在每个方面都能做得最好的资源和条件，而这在实际上是不可行的。相对来说，明智的选择应该是将企业的各种活动围绕当前的战略来“度身定制”。

　　3．通过业务外包和联盟的形式获取效益，是一种比较盛行的做法。但由于形式本身的缺陷，导致成功率不高。而新的观点则认为，一定要将企业定位于一个相对于竞争对手此消彼长的位置。这个位置具有不相容的特征。

　　4．传统观点认为，竞争优势根植于少数几个关键因素、重要资源和核心竞争能力。与之相对的新观点，则是竞争优势产生于行动体系，而不是各个部分，这一行动体系是为一个特定竞争位置而构建的。后者比前者更具系统性、全面性，因而更加有助于企业优势地位的建立和维持。

　　5．企业通常认为，竞争优势来自于灵活适应极度竞争和行业变化，但这一认识正在发生变化。竞争优势取决于一个较长时期坚持不懈地追求的明确战略，以及不断提高的日常运行效率，这一结论可能对企业更具有指导性。

　　三、战略理论演变的基本规律

　　从早期的战略思想发展到当今的企业生态系统理论，企业战略理论演进的背后隐含着如下的规律：

　　1．从战略理论的内容上看，存在这样一个发展轨迹，即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)--关注企业外部(强调产业结构的分析)--关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合)--关注企业外部(强调企业间的合作，创建优势互补的企业有机群体)。

　　2．从竞争的性质看，竞争的程度遵循着由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络。“计划学派”源于较弱的竞争性，“设计学派”则建立在竞争性趋强的基础之上；到了“结构学派”、“能力学派”和“资源学派”时代，尽管他们对于竞争优势来源的认识各不相同，但更多地强调对抗性竞争这一点却是相同的；“商业生态系统”的理论完全不同于以上各种理论，主张企业间通过合作建立共生系统以求得共同发展。

　　3．从竞争优势的持续性来看，从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形 (未来)、内在、持久的竞争优势的追求。如“结构学派”的战略始于对产业结构的分析，形成于对三种基本战略的选择，而这三种战略主要是基于产品的差异性所作出的。“能力学派”则将战略的核心转向了企业内部的经验和知识的共享与形成，这些都是内在、无形的东西，对竞争优势的形成具有长远的影响。

　　4．从战略管理的范式来看，战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。无论是“计划学派”、“设计学派”，还是“结构学派”，都有一个假设前提，即外部环境是可预测或基本可预测的。因此，制定战略的重点是分析和推理，通过分析、经验和洞察力的结合，就可基本把握战略的方向。“能力学派”的假设前提则是外部环境的变化是不确定、不均衡的。所以，战略制定的主旨就是比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源与能力，并且能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。即便如此，战略的成功可能性也是有限的，需要我们承担巨大的风险。

四、战略管理理论的发展趋势

通过对战略理论演进内在规律的分析，我们可以大致把握在企业面临新的经营环境的条件下，战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势：

1．制定企业战略的竞争空间在扩展。行业的界限、企业间的界限日趋模糊，竞争战略的谋划将不再只限于既定的行业内市场份额的竞争、产品或服务的竞争，而更多的是在无边界的范围内对商业机会的竞争。这一竞争必然导致竞争参与者之间，在塑造未来产业结构方面展开争夺。竞争的概念基本上是界定于不同的联盟之间、不同的商业生态系统之间。竞争的物理空间也由区域性范围扩大到全球。由于竞争已不在某一特定的地理区域或行业界限内进行，企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源，在资金、人力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机的组合，以获得最佳的管理整合效果。

　　2．企业的战略具有高度的弹性。企业面临的经营环境快速变化，无法预知和确定。在不确定的风险之下，在要求企业的竞争战略与外部变化节奏保持同步的条件下，企业要具备快速的反应能力，必须依赖于战略的弹性而伸缩自如。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力。它应该包括：组织结构的弹性、生产能力和生产技术的弹性、市场营销的弹性、管理的弹性和人员构成的弹性。由于它是来自于企业内部的知识和能力，因此，员工的知识构成及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。战略弹性一旦建立起来，企业内部的协调系统也就确定下来，从而导致对整个系统的模仿或复制的可能性极其微小，由此就形成了企业的战略优势。

　　3．不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标。因为在未来的市场竞争中，制胜的手段正逐渐发生变化，由单纯地寻找稀缺资源过渡到与寻找稀缺智力和由此而产生的稀缺知识的结合，寻找的范围不仅局限于企业边界内部，而是着眼于对离散的创造价值的活动的识别与整合，通过这种方式来为价值增值或扩大稀缺价值的产出。这种战略要求企业不能平均分配资源，而是要创造性地通过各种途径来整合资源，通过与知识的组合来克服资源的限制，从而为顾客创造价值。

　　4．由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。竞争力的研究对象不再仅局限于单独的企业个体，而是以企业作为基本研究单元发展到企业与其所处的商业生态系统并举的阶段。在未来变幻莫测的环境中，任何一个企业都不可能，也没有实力单独参与竞争，因为整个商业活动的主体是以一个或多个企业为核心的生态族群，即未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。对于一个单独的企业个体来讲，竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统，并且在一个系统中寻求一个更为有利的地位，当然也包括争取作为整个群体的领导。在竞争与合作的和谐环境中，使优势和潜能充分发挥，降低经营成本和经营风险。

　　5．制定战略的主体趋于多元化。制定战略可能不光只是企业高层决策人员的特权，普通员工也不再仅仅是战略的接受者与执行者。战略制定这一工作将变得更为普遍化，由于信息技术的日益发展和应用，使得组织结构向扁平化方向演化，信息的传播手段和渠道也变得大众化和多样化，这就导致了在整个企业内部拥有信息的权力趋于平等。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点，高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工可以有更多的机会参加企业的战略制定，他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。

6．战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的标准与规则的竞争。企业在产品或服务时期，对外部环境采取的是一种规避风险、抓住机遇的作法。通过内部积极主动的行动--扩大产量、提高质量、降低成本、加强营销，利用高效的组织机构等取得规模效益。在对外和对内的行为方式上，被动应对色彩更为浓厚一些。而当企业跨人以标准为核心的竞争阶段后，对外部环境的认识则完全变了，企业除了对外界变化会积极主动地做出反应外，可能还会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作，创造和制定指导整个行业的技术标准或者是竞争规则。通过对标准或规则的掌握来获取高额的利润，确定企业的优势地位。总之，企业要在塑造未来产业结构方面的竞争给与更多的注意力，并力求有所作为。

企业专业化成长：利基战略

一、WTO后中国企业的主导战略：归核化与专业化

    改革开放以来，中国企业从自然成长逐渐转变为战略成长。80、90年代，由于中国经济的高速发展，加上大部分时间处于短缺经济状态，中国企业在自然成长的基础上所做的战略选择，居主导地位的是多元化战略。虽然在市场经济下，企业成长的一般规律是先专业化成长，在搞好专业化的基础上才可能迈第二步，即多元化发展，但由于中国转轨经济的特定环境，使中国企业没有按一般规律成长，很多企业在专业化还没搞好时就多元化扩张了。

1997年底，短缺经济基本结束，已使中国企业的成长环境开始变化，进入WTO则使成长环境发生质的变化： (1)竞争加剧，向国际性市场竞争水平靠拢；(2)在国际化的中国市场中，平均而言，中国企业处于弱小地位。这种新的环境条件，起码会存在15～20年。在这一新的时期里，我们认为：中国企业成长的主导战略应该是归核化和专业化——大企业主要是归核化，中小企业是专业化。为什么呢?在全球化经济的新形势下，连美欧日的大型跨国公司都在收缩各自的战线、搞归核化，何况中国企业作为后来者和弱小者，更需要集中有限的资源，攻击跨国公司的薄弱点，才能生存、发展、壮大。另外，由于前述原因，无论大企业还是中小企业，都需要认真补好专业化成长的“课程”。

二、企业战略类型与利基战略

    业战略一般先分为三个层次，即总体战略、竞争战略、职能战略，总体战略也称公司战略，主要解决“我们是做什么的”和“在何处做”的问题，由此又分为两类：领域战略和地域战略。领域战略要解决企业经营的行业范围，又可分出两种类型，即专业化战略与多元化战略

    专业化与多元化的类别见表1。专业化战略是指企业只从事1个行业的生产经营：多元化战略则是同时从事多个行业的生产经营。专业化是多元化的基础，因为多元化的每一个“元”都是专业化，如果专业化这个基本功不扎实，多元化战略肯定搞不好。所以我在前面强调，中国企业必须补好专业化的课。

表1  专业化与多元化

    利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，也许，可以看成是一种企业成长的模式。“利基”从“niche”而来，niche的原意是佛龛，美国学者用来借喻日本企业的一种市场缝隙战略，中国台湾的工商业者译之为“利基”。笔者把它升级为一种企业成长战略，指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。

    利基战略最成功的典型是日本的YKK公司。YKK (吉田工业公司)成立于1934年，从事拉链的生产制造。 60年代已成为全球第一的拉链生产商。1995年公司总销售额达65亿美元，全球拉链市场占有率52％，拥有工厂86个，其中海外工厂65个，员工总计3．2万人。YKK的成长过程：(1)1934～1948年。手工制造拉链，二战中工厂被炸毁，战后重建。(2)1949～1953年。花巨资从美国引进自动化设备，开始机械化生产。(3)1954～1958年。自己研究制造拉链生产设备，自制设备一律不外卖，并向上游延伸，自己纺纱、织布带，使YKK拉链成为质量最好的拉链。(4)1959至今。以自制的设备为投资，到海外建厂逐渐占领各国市场，形成全球生产体系，成为全球拉链生产第一，并保持至今。60年代以后，利用自己拥有的有色金属压延技术和设备制造技术，进入铝门窗制造业。

   我们在2001年指出：格兰仕集团是中国企业近20年发展中，采用利基战略获得成功的典型代表。后来的研究发现，万向集团或许更具有典型性。

三、利基战略的内容及特点

   我们研究了世界各国30多个利基战略的企业案例，归纳出利基战略的主要内容及特点如下：

1．狭小的产品市场。利基战略的起点是选准一个比较小的产品(或服务)。这是利基战略的第一要素。例如： YKK选的是拉链，万向集团选的是万向节，格兰仕选的是微波炉，瑞士的罗技公司选的是鼠标。集中全部资源，攻击很小的一点，在局部形成必胜力量，这是利基战略的核心思想。

2．宽广的地域市场。以一个较小的利基产品，逐渐占领宽广的地域市场，是利基战略的第二个要素。显然，如果仅限于地方市场，则企业难以长大；而且，只有非常大的市场容量，才能实现规模经济；经济全球化为这种战略提供了前所未有的良好条件。

3．重质量，取信客户。从竞争战略的角度看利基战略最重视的是质量，是在产品质量及服务顾客方面创造竞争优势。万向集团提出“先质量，后产量”方针，是一个很好的例证。长期坚持质量领先，在客户中形成持久的信誉，就是他们的竞争战略。注意，并非忽视低成本要素，而是以尽可能承受的低价格，来提供优秀的价值。

4．利基战略的一个基本点，是靠长期的、执着的追求，在一个集中的目标上达到“精”，以精益求精区别于竞争对手。长期、耐心、执着是利基战略成功的基础。在一般的市场环境中，暴利的几率是极小的：WTO后的中国市场也将如此。中国企业家要丢掉幻想，以 YKK、万向集团为榜样，扎实地营建自己的小天地。

5．多种途径建壁垒。这是利基战略的又一个关键要素。当你选中并占领一个利基市场后。要想方设法建立起某些障碍／壁垒，以阻止限制竞争对手模仿或削弱你的竞争优势。有的学者称之为“隔离机制”(isolating mechanisms)，我们也可简称为：造龛——也就是营造一个相对安稳的小天地，企业由此可以长期获取利润，逐渐成长壮大。YKK自造原材料、尤其自制生产机器且不外售，是其竞争者们在质量和成本两方面无法追赶YKK的巨大壁垒。

建造壁垒的主要途径有：(1)由质量信誉而形成的品牌效应，(2)由学习曲线、规模经济形成的成本领先；(3)由隐藏优绩或威胁、抢占形成的隔离，(4)由垂直结合等形成的关键因素控制；(5)专利、诀窍等形成的技术壁垒， (6)优秀的企业文化所带来的高效或节约。万向集团从 1979年开始做万向节，大约20年达到产量世界第一、质量最好、品牌过硬、性能价格比最佳，已经构成了很高的壁垒。

　　6．不断改进，常创新。利基战略的一个重要基础，是日积月累的小改进。以这种不断的改进，包括“学习曲线”，逐渐形成别人难以模仿的“专而精”。如果同时培养了较好的研究开发能力，那就是锦上添花了!当然，这里的创新包括制度创新，以至创制行业新标准。

　　7．稳定的企业首脑。由于利基战略的成功是长期执着努力的结果，因此需要有稳定的企业首脑结构予以保证。一项对德国的成功利基企业的调查显示，其总裁在位的平均时间为24年。我们对日本、中国的企业案例研究结果也支持这一点。对所有成功利基企业的分析还发现： (1)人员结构比较稳定，职员流失率低于当地水平；(2)重视人情化管理，大多具有类家族企业文化。

　　8．行业规律与风险。通过对成功的利基企业所从事的行业进行统计分析后，我们发现最集中的行业有3个： (1)机器制造；(2)电器制造；(3)金属加工。

　　采用利基战略所面对的风险主要是市场的重大变化形成的风险：(1)市场需求减少；(2)出现大规模生产的标准化产品；(3)技术变革产生替代产品。

四、利基战略实施中的若干重点

1．选准利基，打持久战。如何选择一个好的利基产品／市场，是实施利基战略的首要重点。一般说来，所选择的目标最好能同时符合以下条件：(1)市场潜力大；(2)技术变革不太快，(3)国际通用性较高；(4)最好尚无市场垄断者，或该市场集中度不高，(5)能发挥自身优势。象格兰仕选择微波炉、中富公司选择饮料瓶、方太公司选择抽油烟机等，都是成功的例子。

   在选择利基产品／市场过程中，要善于利用市场细分这种方法。日本肯索尼克公司的案例值得后人学习：1972年春日兄弟决定进入音响设备市场，他们选择了大企业尚未专注的一个细分市场——日本音响市场，规模约300亿日元，扩音器约占500亿日元，其高档部分为50亿日元——作为目标市场；采用高质量、高性能和优质服务的战略，并用大规模生产降低成本。创业4年后就超越同行，在高级扩音器市场居首位。

　　2．质量领先。质量已成为全球化经济中企业生存与发展的重要前提。张瑞敏称其为参加全球化市场竞争的“准赛资格”，很有道理。质量领先是利基战略中主导的竞争战略，所以要更加重视，而且要永远重视。

 　麦肯锡公司与德国达姆斯塔理工大学合作对167家公司进行调查研究后，得出一个重要结论：任何公司只有把质量置于公司战略的核心地位，才有可能长期获得成功!并提出质量四等级理论，请见表2。实施利基战略必须以第四等级质量为目标，长期坚持。

表2  质量的四等级

3．中期重点。扩大地域市场与建立壁垒。扩大地域市场的难点在于向海外市场的扩张，由于篇幅的限制就不展开了。建立壁垒的目的是为了形成可持续竞争优势，其关键是阻止同行的模仿。格兰仕采用的就是典型的隐藏优秀绩效方法。

  4．后期。成功之后的发展。当一个利基企业在本国市场稳居首位并向海外市场扩展时，它有可能同时向另一个相关行业／产品市场发展。

如何进行企业战略管理

战略的本义是对战争全局的谋划和指导。

企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。

一、战略的层次

企业战略可分为三个层次：公司战略（corporatestrategy）、业务战略或竞争战略（businessstrategy）和职能战略（functionalstrategy）。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。

公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。

公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。

职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。

二、战略管理过程

战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择———战略制定、评价和选择；战略实施———采取措施发挥战略作用。战略评价和调整———检验战略的有效性。

1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面：

●确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。

●外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

●内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

2.战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

3.战略实施就是将战略转化为行动。

主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。

4.战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。

　　企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

企业战略调整的路径依赖

　　企业环境和／或企业能力发生变化时，企业需要对原先的战略进行调整。核心能力、企业文化以及经营者的行为特征是企业战略调整的主要影响因素，这些因素明显地表现出路径依赖的特征。要超越路径依赖，使企业成长与发展摆脱过去的阴影，必须运用虚拟组织，构造战略联盟，用企业外部的战略资源支持企业内部的发展战略；组织企业的知识创新，发展企业的核心能力；改造企业文化，促进企业学习；完善公司治理结构，在制度上保证和促进经营者行为的合理化。

路径依赖本是制度经济研究中的一个常用概念，意指经济发展与经济制度的演变通常受到人们以往选择的影响。企业经营过程中的战略调整决策及其组织实施也表现出类似的特征。本文首先界定企业战略调整的主要影响因素，然后分析这些因素的路径依赖特征，最后在此基础上讨论如何通过知识创新、运用虚拟组织、改造企业文化以及完善公司治理结构以保证经营者的必要更替来克服企业战略调整中的路径依赖。

一、企业战略调整的影响因素分析

战略调整是企业经营发展过程中对过去选择的目前正在实施战略方向或线路的改变。原先选择的战略在实施过程中遇到下述情况时，会提出调整问题：第一，企业发展的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先市场的平衡；第二，企业外部环境本身并无任何变化，但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；第三，上述两者的结合。不论缘自何种原因，企业能否及时进行有效的战略调整，决定着企业在未来市场上的生存和发展水平。

战略调整是一种特殊的决策，是对企业过去决策的追踪。这种追踪决策受到企业核心能力、企业家的行为以及企业文化等因素的影响：企业经营过程是某种核心能力的形成和利用过程，企业核心能力的拥有及其利用不仅决定着企业活动的效率，而且首先决定着企业或战略调整方向与线路的选择；决策的本质特征决定了战略调整也是在一系列的备选方案中进行选择，这种选择在一定意义上说是经营者行为选择的直接映照；企业文化则对上述选择过程以及选择确定后的实施过程中人的行为产生着重要的影响。下面我们依次描述这些因素的影响。

第一，企业的核心竞争能力。

改变或调整企业的经营领域或方向，首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。

　在市场经济条件下，同一种产品的生产与销售通常是由多家企业完成的。企业面对的是竞争性的市场。在竞争市场上，企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。“竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心”(波特，1997，第1页)。所谓竞争优势，是指企业相对于竞争对手而言的在经营上的某种特点。这种特点是竞争对手难以、甚至无法模仿的。由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户，因此，企业在经营上的这种特点必须是对用户有意义的：“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值”(波特，1997，第1页)。

是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势?普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心竞争能力。核心竞争能力是企业“在一系列产品或服务中必须依赖的那些能力”。这种能力不局限于个别产品，而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说，核心竞争力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心竞争力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心竞争能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。“只有建立并维护核心竞争能力，高级管理部门才能保证公司的长期存续。核心竞争能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根，单个产品和服务则是果。高层管理者不仅要努力维护企业在现有市场上的地位，还要努力争取企业在未来市场上的份额”(普拉哈拉德、哈梅尔，1998，第215～216页)。

第二，企业家的行为倾向。

作为追踪决策，战略调整和企业其他类型的决策一样，受到企业家行为特征的影响。甚至可以认为，战略调整是企业家行为选择的结果。

我们知道，企业是在企业家的领导下从事某种生产经营活动、表现它的市场存在的，企业家的行为选择对企业的绩效和发展有着至关重要的作用。这种作用主要体现在两个方面。首先，企业家的行为选择直接制约着企业的行为选择，企业行为选择不仅是企业家行为选择的直接映照，而且甚至是企业家行为选择的直接结果，从而直接决定着企业未来的行动是否有意义。从某种意义上说，企业经营领域与方向的选择或调整主要是企业家的事。虽然在这个决策过程中，企业需要、实际上通常也组织了广泛的员工参与，但最终的方案确定主要是企业家的职能。企业家对企业经营的贡献也因此而主要表现为决策的制定和组织实施，甚至主要表现为决策的制定。其次，企业家的行为不仅影响着员工的行为能否转变成对企业有效的贡献，而且其行为倾向也直接影响着员工的行为方式和行为力度的选择。员工的行为方式和力度决定着员工在既定方向下的劳动质量和劳动生产率，从而影响着企业的产品质量、生产成本。企业家对员工的影响一方面要通过日常的直接管理，更多的则是通过塑造一定的企业文化来完成的。

企业家行为对企业经营绩效以及战略调整的影响还可以从企业家行为特点对企业行为选择影响的角度来进行分析。这种影响也主要表现在两个方面。其一，企业家行为的长期化或短期化特征的影响；其二，企业家的价值观念从而行为偏好的影响。企业家行为长期化或短期化的特点会影响企业是强调现有生产经营能力的利用，还是偏重未来经营能力的再造或创造，从而影响企业的持续发展；企业家的价值观念和行为偏好不仅会影响企业对不同经营领域或方向的评价与选择，而且会影响企业在既定方向下技术路径与水平以及职能活动重点的选择，从而不仅影响企业对市场环境的适应，而且影响企业在适应过程中活动的效率。

第三，企业文化。

作为企业或企业家行为选择结果的企业战略调整决策必然要受到企业文化的影响。

企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现。自70年代末美日一些学者在对许多美国或日本企业经营中成功与失败的案例进行比较分析后，企业管理的理论界与实际工作者就已形成了一种共识：文化对企业经营业绩、从而企业成长与发展水平存在着影响是一个不争的事实。

文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的3个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为；文化的协调功能主要指相同的价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期和／或短期利益的，而且必然是相互协调的；文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。

企业文化的上述功能影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的行为选择，从而影响着企业战略调整方向的选择及其组织实施。正是由于这种影响，与企业战略制定或调整和组织实施过程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说，文化是企业战略管理的最为经济的有效手段。

二、企业战略调整影响因素的路径依赖特征

影响企业战略调整的上述因素明显地表现出路径依赖的特征。

第一，核心能力的刚性特点。

核心能力的刚性与这种能力的改变或调整的难度有关。普拉哈拉德和哈梅尔曾提出判别企业核心竞争能力的如下标准：(1)核心竞争能力具备充分的用户价值，即能够给用户提供根本的好处和效用；(2)核心竞争能力必须具备独特性。如果某项竞争能力能被行业内的所有企业普遍掌握，或能被竞争对手很容易地模仿，那么它就很难为某个企业提供持续的竞争优势了；(3)核心竞争能力应具有相当程度的延展性，即能为企业提供比较广泛的产品或市场支持，对企业一系列产品或服务的市场竞争力都有促进作用(普拉哈拉德、哈梅尔，1998，第217～219页)。

　　显然，在普拉哈拉德和哈梅尔描述的三种特征中，独特性是最为重要的。正因为是企业独特的、专门的、竞争者难以模仿的，才使得核心能力的运用给企业带来了于相对于其他企业的竞争优势。然而，独特的核心能力不仅是竞争对手难以模仿的，而且可能也是企业自身难以改变的，因而具有刚性的特点。

　　核心能力的刚性特点主要是通过核心能力的载体来反映的。不论企业具体的核心能力为何，其载体无非包括企业的人力资本和作为非人力资本的企业无形资产和企业有形资产。企业非人力资本的刚性特征是非常明显的。作为有形资产的机器设备总是有一定专用性的，企业投资形成的、物化为一定机器设备的生产能力，总是和特定产品的生产制造联系在一起的，经营或市场服务方向的调整可能意味着这些有形资产的完全放弃；表现为品牌、商誉的无形资产也总是和一定的产品、或至少是特定领域的产品相联系的。SONY使人想起电器；COCACOLA使人想起饮料；而COMPAQ则更多地使人想起电脑。COCACOLA去开发电脑，或SONY去生产饮料，消费者可能是很难适应的。实际上，不仅非人力资本，而且人力资本也表现出类似的特征，即某个领域的长期经营实践使得企业经营管理人员、技术人员以及生产作业人员形成了与特定领域相关的知识与技能。这种知识与技能的专门性也决定了企业经营领域、方向或线路调整的困难。产业经济研究的理论告诉我们，人力资本和非人力资本的专门性决定了企业在特定领域的退出障碍。实际上，这种障碍反映的正是我们所说的企业核心能力的刚性特征。

企业战略调整的路径依赖特征与企业核心能力的刚度成正比。核心能力的刚度愈强，战略调整的路径依赖特征愈明显；反之，战略调整受企业过去选择的影响程度愈低。核心能力的刚度本身则主要受到两类因素的影响：核心能力的形成时间和核心能力对企业经营领域的支持范围。

独特性和不可模仿性的特点决定了核心能力主要是在企业内部形成的(如果企业可以从外部购得，则竞争对手亦可获得这种核心能力)。核心能力的内部形成总是需要一定时间的。同企业的经营活动本身一样，塑造核心能力的活动也表现出明显的学习效应。从事某种核心能力塑造的活动愈长，就愈益表现出这种活动效率增进的特点。然而，学习效应愈明显，企业改变核心能力的难度就愈大，核心能力的刚度就愈强，企业战略调整就愈困难。

核心能力对企业经营领域的支持范围可以从纵向的一体化程度和横向的多元化程度两个维度去考察。我们知道，企业经营领域纵向一体化涉及的环节愈多，企业战略调整时的退出障碍愈大。同样原因，企业核心能力对纵向一体化经营战略支持的环节愈多，所反映的这种能力的专业化程度愈高，其改变也就愈难，其刚性程度也就愈强，企业战略调整的难度也就愈大。相反，核心能力若能支持企业在多种不同领域经营，则核心能力的弹性愈强，企业战略调整时的可选择空间愈大，其路径依赖的特征就愈不明显。

第二，企业家的行为选择受过去经验的制约。

如前所说，企业行为选择是企业家行为选择的直接结果。企业战略调整是企业家为企业所确定的。从理论上来说，企业战略调整须以变化后的外部环境特征以及企业内部可调动的经营资源为依据。但影响企业经营的，从来都不是客观的环境或资源，而是人们所认识到的和所以为的环境和资源。企业家正是根据他们对环境特征及其变化的认识，根据他们对企业拥有的经营资源的质和量的认识来制定和比较不同决策方案的。企业家的职能背景和经验背景在这种认识，从而在企业战略调整决策的制定与选择中起着非常重要的作用。

从某种意义上说，我们每个人都是自己过去的奴隶。摆脱别人的控制可能是比较容易的，或至少是可以做到的，但摆脱自己的过去可能是非常困难的，甚至是不可能的。过去总会以这种或那种方式影响我们的今天和／或未来。今天的选择是对昨天选择的修正；昨天工作与学习中积累的个人知识与能力限定了我们今天能够考虑到的选择空间；长期工作中形成的思维方式制约着我们分析问题的角度。作为人的集合体的企业也是如此，企业过去的战略总会以这种或那种形式影响着企业今天的战略调整和／或明天的战略选择。这种影响可以从两个层面去分析。首先，企业战略调整可能是通过原先决策实施过程中的微调来实现的。这些微调经常是处理一些突发事件所引起的。解决突发事件的时间敏度通常是非常高的。我们知道，决策的时间要求愈是紧迫，决策时人们根据直觉进行判断和选择的成份愈大。企业家的直觉在很大程度上是受到其职能背景和经验背景影响的。其次，即便企业有足够的时间去分析和制定战略调整的决策，由职能背景和过去经验所影响的企业家的价值判断，在调整方案的制定和选择中也会产生非常重要的作用。不同方案可以从不同角度去评价，这些方案在不同目标实现过程中有着不同的贡献。因此，企业家的价值偏好影响着他们对不同方案的评价和选择

第三，企业文化的组织记忆特征。

企业文化经常被定义为“企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式”，这种价值观和行为准则可能未被明确宣布，但它们通常隐含于企业成员作为其行为前提的思维模式的假设中，是已经被企业成员无意识地普遍认可的。他们的行为会自觉地，甚至会不自觉地受到这些价值观和行为准则的影响。

70年代末，在对日美企业经营方式以及美国不同企业经营方式比较研究的基础上，美日的一些学者得出了“凡成功的企业都有一个强有力的企业文化起支持作用”的结论，但这些成功的企业文化都不是企业刻意追求的结果，而是企业经营者，甚至是几代经营者在企业实践中，通过自己的领导风格与行为方式对企业员工的行为产生了潜移默化的影响，从而促成了一种被企业员工广泛认同的价值观念和行为准则。

企业家在企业文化形成过程中的这种作用，使得企业文化基本上反映了企业组织的记忆。文化是一个历史的概念，是在企业经营的过程中经过岁月流逝逐渐积累而成的。在历史上形成的企业文化，是在企业经营过程中被实践证明的一种成功的行为方式，以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念。所以，用企业文化来引导员工的行为，实际上是用过去的经验来指导员工今天的行动。

作为组织记忆的企业文化对企业员工今天行为的影响，还由于企业文化的一元特征而加剧。根据定义，我们迄今为止讨论的企业文化是一元的。文化所倡导的价值观和行为准则是企业员工普遍认可、广泛赞同的，异质价值观基本上是不被接受的。企业文化愈强有力，价值观与行为准则的统一性愈被强调，异质价值观则愈受排斥。显然，作为组织记忆的一元企业文化，制约着企业员工的思维方式，并通过对员工思维方式的影响，限制着企业员工以及企业的行为选择，从而制约着企业经营战略的调整。

二、基于产业组织理论的竞争战略：理论的初步融合

20世纪60年代是战略理论研究比较活跃的时期，许多学者从不同角度对企业战略管理提出自己的分析和看法。安东尼(Anthony，R．N．)在法约尔管理职能划分的基础上，将计划和控制进一步细划为战略规划、管理控制和操作控制，并分别对应于组织的三个层次。并认为战略规划是企业组织高层管理的一项独特而重要的活动。钱德勒(Chandler，A．D．)在《战略与结构》(1962)一书中对企业战略问题进行了专题研究，他认为企业战略应该适应环境，企业结构则应该适应企业战略，即著名的“结构跟随战略”思想。另一位企业战略研究学者巴纳德将战略理论从一般性企业管理中分离出来，并对组织理论给予足够重视，认为组织设计应该与企业外部环境相适应。这些理论说明企业战略研究重心逐渐由单纯的制定组织的一般性计划转向对企业组织与环境之间的关系研究。这一点在安德鲁斯那里得到强化，安德鲁斯提出在战略形成过程中应该把企业内部条件因素与外部环境因素进行匹配，并将麦肯锡咨询公司的SWOT分析工具(Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats analysis)发展成为企业正式的战略分析模型。这种研究方向的转变就为产业组织理论和企业战略管理理论在某种程度上的融合提供了可能性。如同其他任何一种理论的发展一样，在产业组织理论和企业战略理论的早期发展阶段发展重点主要是形成各自的基本内容和体系框架，形成统一的理论研究和分析范式，随着理论的逐渐成熟和成型，在进一步的发展过程中可能会出现理论的融合和相互借鉴的情况。在产业组织理论和企业战略理论内首先将理论融合的可能性变成现实的是波特(Porter，M．E．)。

我们知道由于工商管理学科的特性，企业战略理论的研究更多的是侧重于对企业管理实践经验的归纳和总结。对应于现实的复杂性，反映在理论上就是企业战略研究呈现出林林种种的“流派”，诸如设计学派、计划学派、权力学派等等，这在一定程度上也说明企业战略研究缺乏传统经济学的较为正式的理论工具和分析方法。波特的研究在一定程度上弥补了这种缺陷，他运用产业组织理论作为分析工具系统地研究企业战略问题。波特运用传统产业组织理论中的SCP框架构造了企业竞争战略的基本分析工具，以企业所处的市场环境为出发点，分析了进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争等五种驱动产业竞争的力量，并提出了企业在产业内定位的三种竞争战略：成本领先、标新立异和目标积聚战略。波特的分析是基于外部环境为基础的，他认为竞争优势的具体体现是持续获得高于平均水平的利润，而企业的利润水平从根本上说取决于企业所处产业的发展空间和赢利潜力，以及企业在该产业中所处的位置。根据这一观点，波特提出如下制定竞争战略的基本过程：首先，分析有吸引力的产业的各种竞争力量，基本分析工具是五种竞争力量模型；然后识别、评价和选择适合所选定行业及企业自身定位的竞争战略；最后实施所选定的战略。波特确立的“产业与竞争分析——  一般竞争战略—获取和维持竞争优势”的企业战略管理基本框架的理论基础是较为成熟的产业组织理论(SCP框架)，理论具有较强的系统性，逻辑严密，层次鲜明，因此在企业战略理论的发展中具有非常重要的地位。

虽然安德鲁斯和安索夫共同形成了战略研究的统一范式，但两者的侧重点是不同的。以安索夫为代表的计划学派强调企业战略管理的计划性和可控制性。而以安德鲁斯为代表的设计学派更为注重外部的环境，认为战略形成是一个将企业内部条件与外部环境进行匹配的过程。在波特的理论中，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业，产业结构强烈地影响着竞争规则的确立及可供选择的竞争战略，对产业结构的分析是确定竞争战略的起点。在所谓的“学派丛林”中，一些学者从不同的角度出发，将波特的理论或划分为定位学派，或划分为结构学派。但是从战略研究的发展来看，波特的理论逐渐占据主流地位至少表明了一种趋势：即企业战略管理的研究重心由内部计划和外部环境并重变为以外部环境为主作为研究的出发点。这种趋势在一定意义上是对企业战略理论的早期思想的回归，同时这种变化也是产业组织理论与企业战略理论初步融合的基础，波特的竞争战略理论是产业组织理论与企业战略理论融合的具体体现。

三、公司战略经济学：理论的进一步融合和学科交叉

如前所述，抛开经济学和工商管理学科的不同特点，产业组织理论和企业战略理论分别是沿着马歇尔“组织”概念的不同层次来展开的。虽然马歇尔“组织”概念在外延的界定上具有明显的宽泛性和不确定性，但这种概念的宽泛性正好说明了企业内组织形态和产业内企业间组织形态天然存在的内在联系。随着理论的不断发展，人们普遍认识到产业组织本质上不过是企业之间的相互竞争关系，对企业本质和行为特性的理解和把握是分析产业组织问题的关键。对于这一点从产业组织理论的定义中就可以很清晰地看到，许多学者已经把企业理论纳入到产业组织理论的研究范围中。如森(Sen，A．)指出，产业组织理论的定义可以是较宽泛的，包括企业理论、规制理论、反垄断政策、合同理论以及组织理论的某些内容，在产业组织理论的发展过程中，企业理论的不断创新和发展是产业组织理论持续创新的前提和基础。

20世纪70年代以来，企业理论发展的最显著特征是对新古典经济学厂商理论中企业同质性假定的突破。企业异质性假定对同质性假定的替代以及企业异质性假定的不断深化对传统产业组织理论提出挑战，极大促进了新产业组织理论(NIO)的出现和发展。我们知道，传统产业组织理论的SCP框架是对新古典完全竞争市场结构的否定，其核心就是企业基于规模差异和产品差别化的异质性对新古典理论中企业完全同质性的替代。但是这种企业异质性存在片面性：从效率的角度看，企业仍然是同质的(至少在相同规模条件下)。既然企业仍然是充分有效的，那么理论研究的重点必然是由外在条件所决定的市场结构及其特征，由此决定了SCP分析框架的单向和静态的特点。哈佛学派上述理论的缺陷受到其他学派的抨击，其中最有影响力的是芝加哥学派。芝加哥学派认为企业在效率上同样存在差异，导致效率差异的根源是信息和交易成本。企业的效率差异不仅取决于生产技术而且取决于信息和交易成本的高低。针对传统SCP框架的单向和静态性，芝加哥学派认为三者的关系是互动的，其中企业绩效的作用是决定性的。所谓形成垄断的企业规模和市场结构是由企业的效率所决定的。企业的效率差异决定了企业规模上的差异，而不是相反。在芝加哥学派理论中企业的差异不仅体现在产品和规模上，还体现在效率上。在对企业异质性假定的认识不断深化的基础上，逐渐形成了新的产业组织理论。以泰勒尔为代表的新产业组织理论主要特点是积极引入博弈论和信息经济学等新的分析工具，着重研究企业行为(价格行为和非价格行为)之间的相互依存关系及其均衡。从产业组织理论的发展和演化中可以归纳出两点带有规律性的结论：一是理论的发展融合和吸收的趋势越来越明显。新产业组织理论的发展引入博弈论等新工具，吸收交易成本理论、产权理论等新发展，并融合了企业理论的思想精髓。二是在产业组织分析中，对企业行为的关注越来越居于中心环节。企业是产业组织分析的最基本的经济单位，而市场结构本身是不确定的，它只是企业竞争关系的一种反映。

与产业组织理论的蓬勃发展形成鲜明的对比，战略管理理论无论是理论还是实践都遇到了一定的阻碍。国外一些企业的战略规划部门或被解散或被大幅精简，战略研究更倾向于作业改进这些实际的操作层面，一时间企业重组、组织转型等充斥企业。企业战略之所以面临如此难堪境地主要是20世纪80年代末尤其是进入90年代以后，随着经营环境中不确定性的增大，市场竞争加剧，产业边界日益模糊，产业结构的稳定性日益下降，以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续，相反却可能在产业竞争力量突变或产业转型的过程中落伍。企业面临的不确定性大大增加，传统战略规划难于适应现实环境的剧烈变动是一方面的原因，其根本原因是指导企业战略实践缺乏一个统一的理论基础。企业战略理论研究各种流派竞相发展，但是由于研究的角度不同，各家学说对于同样的战略现象往往会得出不同的研究结论，使得企业战略理论研究类似于“盲人摸象”，只及部分，未及整体。而且传统的企业战略研究采用的基本方法是案例描述和分析，缺少对战略行为背后一般性规律的研究和探索。有鉴于此，20世纪90年代以来企业战略理论的研究出现了一种综合以往各个流派观点，同时用统一的理论基础来解释、分析战略问题的研究趋势。正是在这一背景下，经过战略学家和经济学家的不断努力，逐渐形成了战略经济学这门交叉学科。

新产业组织理论为代表的各经济学分支的迅速发展，极大加强了经济学对企业战略管理问题的解释说明能力。运用经济学理论构筑战略管理研究框架的集大成之作是贝赞可(Besanko，D．)等人所著的《战略经济学》一书。该书运用新产业组织理论对企业的竞争定位、竞争方式选择、进入／退出决策、价格策略以及R&D等行为进行分析。同时运用以交易费用为主要分析工具的企业理论，分析企业边界尤其是纵向边界变动情况，加深了人们对企业活动规律性的认识，从而为企业的生产或购买决策以及交易治理机制的安排提供了基础，有助于提高企业重大战略决策，如企业一体化战略、多样化战略的成功率。除此之外还运用了关于权力和文化、关于组织结构等一些经济理论，加深了人们对于组织激励系统、组织结构及组织成员行为的理解，丰富了战略分析的方法和工具。

战略经济学是一门新的学科，产业组织理论与企业战略理论的融合体现在学科的交叉上。但是必须指出的是包括产业组织理论在内的经济学理论并不能因此就会替代企业战略理论研究，因为经济学与企业战略理论本质上属于不同的学科，两者的研究对象和目标取向都是不同的，融合更多地体现在分析工具、方法和思路的相互运用以及理论发展的相互促进、相互挑战上，完全的替代既不可能也不符合理论发展的方向和潮流。

三、超越路径依赖

核心能力的刚性特点限制着企业调整方案的制定与选择，企业家的职能或经验背景可能使其自觉或不自觉地以过去的经历作为今天行为选择的参照系，作为组织记忆的文化则对上述因素产生着综合的作用，企业的战略调整可能因此而表现出明显的路径依赖特征。要超越路径依赖，使企业成长与发展摆脱过去的阴影，必须运用虚拟组织，构造战略联盟，用企业外部的战略资源来支持企业内部的发展战略；促进企业的知识创新，发展企业的核心能力；改造企业文化，促进企业学习；完善公司治理结构，在制度上保证和促进经营者行为的合理化。

第一，运用虚拟组织，构造战略联盟，用外部资源支持企业内部战略。

运用虚拟组织形式，与外部其他企业结成战略联盟，目的是为了实现与战略伙伴的资源或优势的互补。这种互补关系可以表现在两个方面：一体化生产过程的不同阶段或企业生产经营过程的不同职能领域。企业不仅可以借此降低形成与维持核心能力的成本以及整个生产经营的费用，而且可以通过由此而导致的价值活动外部化来降低企业战略调整中路径依赖的特征。

根据科斯的观点，企业是对市场的替代。威廉姆森则说得更加明确：企业是相邻生产环节一体化的结果。企业为什么可以替代市场，相邻的生产环节为什么要一体化，在科斯和威廉姆森看来，主要是因为可以节约企业交易费用。科斯和威廉姆森的分析实际上隐含了下述假设：一项活动在企业内部或外部进行，其生产成本是没有差异的。这个假说显然是不可能成立的，因为我们知道，由于社会分工和专业化的发展，不同企业存在着不同的能力或资源的优势或比较优势，它们从事不同活动的效率是不同的，同种活动在不同企业的效率，从而其成本是不一样的。一个企业，它可能在生产过程的某个阶段或在经营过程中的某个职能领域，与其他企业相比具有一定的优势，但通常不可能在所有领域都强于自己的竞争对手。利用自己的优势环节或优势职能领域与同行商家结成战略联盟，实现优势互补，对合作双方都有可能带来好处。因此，一项活动是由企业内部去组织进行还是从外部去购买，应取决于其生产成本和交易费用或协调成本总和的比较；这种决策的调整也因此而取决于这种比较的变化。

在生产的技术水平，从而生产成本不变的条件下，某种活动在企业内部进行或是从外部去购买，主要取决于协调成本与交易费用的比较。这种成本或费用的变化要受到信息技术发展的影响。信息技术的发展和广泛运用不仅改善了企业内部的沟通，降低了企业内部的管理和协调成本，而且方便了企业外部各种市场信息的收集与利用，促进了市场运行机制的完善及其作用的发挥，从而使交易费用得到节约。如果信息技术发展的结果使市场交易费用的节约超过了市场协调成本的降低，或使其他企业费用的节约超过了本企业，则可能诱致企业内部价值活动的外部采购。

实际上，信息技术进步所诱致的企业价值活动的外部化，不仅可能带来经营总成本的节约，形成专业化的企业核心能力效率的提高，从而带来核心能力的维持与发展成本的降低，而且可以降低企业从某个具体经营领域退出的障碍，有利于帮助企业克服战略发展中的路径依赖特征，促进企业的持续发展。从纵向的企业生产过程所涉及的不同阶段的角度去考察，一体化程度愈高，核心能力涉及或支持的经营环节愈多，则在该领域的退出障碍愈高，经营调整可能愈困难。相反，专业化程度较高，一体化程度相对较低，核心能力涉及的环节相对较少，利用外部资源的范围愈广，与外部的结合程度愈高，则企业在经营调整时选择新的合作伙伴或新的经营领域的空间愈大。显然，备选方案愈多，受过去的制约程度愈低，其发展也就愈有可能。从横向的这些活动所涉及的职能领域角度的分析亦可得出相似的结论。因此，企业应致力于发展自己专业化的核心能力，运用虚拟组织形式，利用先进的信息技术和其他发达的沟通手段，与其他企业结成战略联盟，让企业生产经营活动成为整个产品社会价值链的一个环节，以提高企业战略调整和战略发展的灵活性。

第二，组织知识创新，更新和发展核心竞争能力。

竞争优势的基础是核心能力；核心能力是某种独特知识运用的结果。克服企业战略调整中路径依赖的特征，要求不断更新和发展企业的核心能力。核心能力的发展则是以企业的知识创新为基础的。

核心竞争能力是企业在一组特定的生产要素利用过程中持续表现出的独特的能力。企业在一组生产要素的利用过程中之所以能表现出某种独特的能力，无非由于以下几个原因：拥有某种独特的生产要素；以独特的方式组合和利用生产要素；利用独特或相同的生产要素生产出某种独特的产品。由于要素市场竞争机制的存在，企业要持续垄断地拥有某种独特的生产要素即使不是不可能，也是非常困难的，因此独特要素的拥有难以成为企业核心竞争能力，从而持续竞争优势的源泉。这种优势和能力只能来自于要素利用的独特方式和／或要素利用的独特结果，以独特的方式组合生产要素，既可能降低获得相同成果所需利用的要素数量或成本，亦可能使企业利用相同或独特的生产要素产出独具特色的产品或服务。

独特方式的运用和独特产品与服务的获得，是某种或某些专门知识运用的结果。和人类的其他社会经济活动一样，企业的活动过程是与工业生产经营相关的知识的发现和利用、积累与创新的过程。通过何种途径去获得一定的生产要素?如何利用这些生产要素?利用这些生产要素生产什么样的产品?这些问题的解决都与企业在特定时期掌握的特定知识有关。

以核心知识为基础形成的竞争优势的维持与发展，要求企业有效组织知识的创新。一定的竞争优势要求企业在自己的经营过程中通过学习形成一种独特的知识；竞争优势的维持实际上是这种知识以及相关的运用能力的独家拥有。因此，竞争优势的形成实际上要求企业的独特知识具有私人性的特征，但是这种优势的实现则要求这种独特知识具有社会性的特征：只有拥有独特的知识，企业生产的产品或提供的服务才不易被竞争对手模仿，从而才可能具有某种独特的竞争优势；利用这种独特的知识生产的产品只有被社会所接受，这种产品所包含的竞争优势的价值才可能得到实现。然而，产品的社会承认有可能导致产品所体现的独特知识的暴露和对外扩散。实际上，企业产品的社会实现过程也可能是企业内部学习效应及其结果——内部知识的外溢过程，企业产品的销售不仅为自己的用户提供了他们所需的使用价值，而且也可能为竞争对手提供了可以模仿的样品。因此，竞争优势的维持要求企业解决好独特知识的社会性与私人性特征之间的矛盾。矛盾的解决要求企业组织核心知识的不断创新。

知识创新是企业学习的结果。企业学习是与企业生产经营有关的知识的生成、利用、创新和积累的过程。这个过程是与企业生产经营活动本身交织在一起的，甚至就是这种活动本身。所以，组织企业的知识创新，并不是要另建一套系统(安排一个知识主管或建立一个独立的知识管理部门)，而是要以有利于知识创新的方式来组织企业学习，或更准确地说，是要组织企业的经营与管理活动。

我们知道，决定企业竞争优势的核心知识不仅是企业独有的，而且应是企业在整合个体要素知识的基础上形成的。因此，企业知识创新既要求增加个体要素知识，同时也要努力促进这些个体要素知识的融合。增进个体要素知识，既要求通过激发组织成员个人的学习能力，开阔他们的知识面，也要求通过有组织的集体活动，发展企业在不同领域的知识积累。对知识创新的组织必须既有利于组织成员个人知识的生产，又能促进组织对这些个体知识的运用和整合。这种整合只有在通过组织成员的广泛沟通中才能实现。正如美国知识管理学研究者艾莉所指出的，“知识的核心是一种社会过程，集思广益才能产生知识”，知识管理者的任务是“帮助设计和维持知识的获取、知识创新、知识共享和知识应用的进程”(艾莉，1998，第147页)。

第三，改造企业文化，促进组织学习。

发展核心能力需要组织知识创新；知识创新是组织学习的结果；组织学习是在一定的文化氛围中进行的。因此，为了促进企业核心能力的发展，克服战略调整中路径依赖特征，必须塑造学习型的企业文化。

学习型的企业文化，可以从两个不同角度去理解。首先，企业文化所倡导的价值观念和行为准则必须有利于企业组织及其成员的学习；其次，企业文化本身必须是不断学习的产物，文化所体现的不再仅仅是企业组织过去的成功经验，而与战略调整所需适应的当时的企业内外环境中的价值观念或思维方式相一致。

倡导学习的企业文化，必须是允许失败的文化。人类是在失败中不断总结、不断提高、不断前进的。错误和教训可能使人变得更加聪明。允许失败的文化是一种鼓励尝试的文化。在这种文化中，人们强调的可能不是结果，或至少不仅仅是结果，而且是过程，是努力的过程。与这种文化相应的报酬制度不仅鼓励成功的创新，而且奖酬结局虽是失败但过程中不懈努力的探索。实际上，只要组织中的每一个人都孜孜不倦地去探索创新，所希望的结果最终必然会出现。

塑造学习型的企业文化，要求对传统的层级组织进行改造。到目前为止，工业企业组织结构的基本形式是层级组织，直线指挥、分层授权，分工细致、权责明确以及标准统一，关系正式是这种结构的主要特征。层级结构的这些特征曾经促进了工业企业的成功。直线指挥保证了企业行动的迅速，分工细致促进了效率的提高，而正式的角色关系则保证了企业活动的有序性。但这些特点同时也阻滞了组织的学习。直线指挥限制了执行者行动的自主权，分工细致导致了员工知识面的狭窄，正式的角色关系则限制了组织成员间的沟通。为了方便和促进企业组织及其成员的学习，必须用网络结构来改造现行的层级组织，让层级组织中的基层单位成为具有相当自主行动空间的网络中的结点。这些结点在层级组织规定的任务范围内，自主选择行动的方法、活动组织的方式以及对组织内外直接相关的活动环境的变化进行调整，同一层级以及不同层级的结点之间保持广泛的联系。在这种经过网络化改造的层级组织中，层级支持着组织活动的有序性，而网络则促进着在网络结点上各组织成员的个人学习，同时也有利于这些结点共享他们已经形成的知识。

要使企业文化不再是组织记忆的反映，而是不断学习的产物，就要求改变企业经营者的选择方式，及时从外部引进适当的高级管理人员。具有组织记忆特征的企业文化是在具有强劲管理风格的企业家的倡导和推动下形成的。美国学者科林斯等曾经指出，考察具有强有力文化的企业，常常可以发现两个共同的特征：其一，企业家的任期通常比较长；其二，高层管理岗位的空缺通常是由内部人员填补的(科林斯等，1996，第225页)。企业家的任期较长，可使企业家将自己倡导的价值观念和行为准则通过潜移默化的影响为企业员工所自觉接受；内部晋升高层管理者则有利于企业文化的传承。显然，要摆脱企业文化的组织记忆特征，必须改变组织高层管理者的选择制度，及时从企业外部引进可能对传统企业文化带来冲击和变革的高层管理人员。

最后还需指出的是，学习型的企业文化必然是多元的，应该在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在。实际上，一定时期的主导价值观主要体现了组织的记忆。如果没有对不断出现的异质价值观的容忍，就不可能有企业文化的学习，主要反映组织记忆的传统的一元价值观就会固守下去，最终会制约企业的战略调整。因此，容忍、允许、甚至鼓励多元异质价值观的存在与发展是企业文化繁荣、创新和企业战略发展的必要前提。

第四，完善公司治理结构，促进经营者行为合理化，保证经营者的正常更替。

同企业中的其他决策一样，企业战略调整是企业经营者行为选择的结果。经营者行为偏好对企业战略调整的影响可以从两方面去考察：是否需要调整；如何进行调整。由于作为战略调整对象的过去决策可能是经营者以往行为选择的结果，由于不愿承认过去决策对目前环境的不适应(在主观上已经认识到这种不适应的情况下)，或出于对自己决策能力及其应用的过于自信(未能认识到过去决策的不适应性)，经营者不愿意对过去决策进行调整，或者没有认识到这种调整的必要性。在已经认识到调整的必要性并决策进行调整的情况下，企业经营者对企业战略调整方向与内容的选择仍然可能受到其过去的职能背景或经验背景的影响。

因此，为了克服经营者个人行为特征对企业战略调整可能带来的不利影响，一方面需要改进企业的激励制度以诱导经营者表现出符合企业和个人利益的合理行为，同时更要求完善公司的治理结构，以使企业能够在经营者不愿意进行必要的战略调整时及时对经营者本身进更换。经营者的行为虽然要受到诸多因素的影响，但经济利益的实现仍是其行为选择的主要诱因。要通过激励制度的改善，比如引入股票期权等激励机制，使经营者个人长期利益通过企业的持续发展而得到充分实现，以诱导经营者密切追踪企业内外部环境的变化，经常分析企业经营的外部适应性，及时对企业的发展战略进行调整。与此同时，要通过完善公司治理结构，对经营者及其行为能够实施有效的控制和约束。公司治理结构解决的主要是决策权在企业所有者与经营者间的配置问题。完善公司治理结构就是要通过相关权力在股东大会、董事会以及企业经营管理机构间的分配，一方面使经营者有足够的行动空间自主组织企业日常的经营活动，另一方面要保证股东所有者对经营者的有效监督和控制。特别是在我们讨论的问题中，当企业战略必须进行战略调整，而经营者一味坚持原先的战略选择时，所有者或其代表能够借助公司治理机构对其进行及时的撤换，以保证企业的健康成长与发展。

从拉法基看战略管理发展的辩证过程

    自上世纪五十年代开始，国际管理学界关于企业发展战略管理的争论一直没有停息，其中一个主要的争论焦点在于：制定战略的出发点在于企业经营的外部还是内部？

赞成将出发点着眼于企业外部的学派(“环境派“)指出，企业发展战略的核心是在千变万化的企业经营环境中找到机会，即找到行业平均赢利水平超过社会平均赢利水平的业务，否则企业战略目标将无的放矢。

反对上述论点的学派(“能力派”)则针锋相对地指出，企业外部环境并不是决定发展战略的核心条件，再好的产业中也有破产企业，战略管理的关键在于企业具备了所从事业务的关键资源与能力。

与机电、汽车、快速消费品等行业相比，对于跨国公司而言，进入中国水泥生产领域的市场吸引力明显大不如前。在这种条件下，如果企业战略仅依据对行业外部经营环境的分析，相信很难做出投资中国水泥市场的正面决策，这就体现出“环境派”的观点。

反之而言，跨国公司通常在进入新兴市场时，其战略制定的一个关键点是“市场成熟度”。换句话说，一些跨国公司自恃其业务模式和经营战略代表了国际领先水平，其进入新兴市场时无须迁就目标市场的特性，因为他们相信目标市场的发展一定会沿袭发达国家的模式，而惟一的变量仅为时间。在制定经营策略时，这些企业坚持固守其全球一统(实际上是在发达国家)的商业模式，而不愿针对新兴市场的具体情况做出让步。这种观点反映了前述“能力派”的论点，近年来合资项目亏损严重，被迫退出中国市场几家知名跨国公司的案例即是明证。

拉法基案例对于讨论这一问题很有意义。水泥是国民经济的重要基本物资，在我国计划经济时代，其生产和经营由政府严格控制。改革开放后近二十年来中国经济的快速发展为这一传统产业创造了广阔的市场空间，但受多方面因素的影响，中国水泥市场存在着行业投资效率低下、市场割据、无序竞争等诸多问题。面对这种两难局面，无论以“环境派”或是“能力派”的观点，相信均难顺理成章地制定出拉法基的中国业务发展战略和经营策略。

然而拉法基依据其“平衡”观点，通过对经营环境与自身优势、劣势的客观分析以及跨国公司一贯的着眼长远的眼光与实力，果断做出了进入中国水泥市场的发展战略。与此同时，在战略规划和执行过程中，针对竞争态势和客户需求，结合自身资源与能力，及时对其业务模式和经营策略进行动态调整，以技术和品牌两大优势，在竞争中凸现出自身的核心竞争力。

德勤根据其多年为跨国公司和各类企业提供战略管理咨询的经验，将战略管理过程划分为确定业务宗旨、环境分析、战略选择和战略实施四个阶段，在每个阶段均要求其内在对立的因素达到均衡的辩证统一状态：

在确定业务宗旨阶段，主要研究企业的使命与愿景，即企业发展的长期方向与定位问题。这里需要将企业的核心能力与业务发展所受到的法律、经济、市场等因素的限制相平衡。

在环境分析阶段，主要研究外部市场需求与企业自身资源与能力的匹配问题，从而发现行业成功的关键因素和企业参与市场竞争的优势和劣势，达到扬长避短、趋利避害的目的。

在战略选择阶段，战略制定者需要草拟出一系列的战略方案，之后采用优选法，应用定量和定性分析相结合的手段，在众多方案中选择风险与收益相平衡的战略方案。

在战略实施阶段，战略实施计划需要受到战略监控方案的制约，以确保战略方案的切实落实并实现预定的战略目标。

通过从战略管理角度对多年来全球跨国公司发展兴衰的历史的观察，我们不难发现，无论是“环境派”还是“能力派”，其观点都有失偏颇。企业的战略管理是一个复杂的辩证思考过程，需要将各种因素有机地均衡组合，拉法基的中国市场进入战略成功案例也许能证明这一观点。

执行力,让管理缺陷走开

东北有家企业因经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派来几个人，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。

许多国内企业特别是一些中小企业发展缓慢恰恰是执行力不好造成的。那么，是什么导致企业执行不力呢？

一、管理没有“落到地上”

作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼——王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案；同年，请安达信咨询公司开发计算机管理信息系统；1997年，请广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，所有的一切都仅仅落在纸上，没有落到地上。耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。

二、出台管理制度不严谨

没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从，最后导致有好的制度出台时也得不到有效执行。深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化、后优化、再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。

三、制度本身不合理

制度本身缺少针对性和可行性不利于执行。一些企业企图通过各种考核制度达到改善企业执行力的目的，但往往事与愿违。企业每下一个制度就是给执行者头上戴一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理，最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很有讽刺意味。经常看到有些企业把西方的先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的？适合自己才是最好的。

四、执行过程中流程不合理

有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响执行效果。不要妄想顾客会理解，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高效率，进行科学的流程再造，是制度得以有效贯彻执行的必要措施。

五、作业过程中缺少良好方法

以咨询公司为例，通常我们遇到公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，最后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力。遇到有这样问题的企业我们一般建议：充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上的原则性的东西，先保证大家努力的方向不会错。不至于本来应该向东走，但开始的时候不进行明确，等某人往西走了一公里了才说错了，如果是取药救人的话恐怕早就晚了三秋。方向比距离和速度更重要。

六、企业文化没有凝聚力

前面讲的都是通过外部的刺激来改变执行者的行为，达到公司的目的。而企业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法，是一种更为有效的做法。

红蜻蜓公司的老总认为：企业文化的力量体现在两个方面：一是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成良好的风气，如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他该怎么做，这种善意的提醒是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没有任何区别。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：老板，现在你有困难，我要走了。像海尔，员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化，所以在为消费者提供服务的时候觉得很应该，会很自觉地去执行公司的规定。这从一个侧面反映出企业文化对人的行为也就是执行力的影响。

要强化一个企业的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确的引导，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。靠制度约束可以让执行者做到60分，如果注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分、90分的效果。

执行力：企业目标实现的保障

企业发展的速度要加快、发展的质量要提高、发展的规模要扩大、生存和发展的寿命要延长，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇外，还要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，因为企业的发展有２０％靠企业的策划，６０％靠企业各层管理者的执行力。“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态，因而企业“执行力”的培养不能只停留在管理者“知识技能”的层面上，更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行力，应把工作重点放在这个部门的管理者身上，一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。

一般情况下，执行力差的企业经常出现在：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等兼而有之，或某一方面表现较为突出的企业里。

企业要培养好的执行力，应从以下四个方面加以考虑：

 一、 好的执行力必须有好的管理团队

    企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴涵在企业领导人和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清、权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队。

企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调、发挥作用如何，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。

如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力？从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制订的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而应该强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。

在有效的执行力执行过程中，团队成员的素质很重要，核心人物要对４种人加以辨别和改造，并明确相应的界限：

明确“老人”与“能人”的界限，资历不等于能力。在企业里长期无所作为的管理者，不要因为其资历深、时间长、坐得稳而长期在企业混日子，否则这样的管理者多了，因人浮于事而受员工的反感，再好的“带头人”也带不动员工和企业，更谈不上企业的执行力。

明确“老好人”与“管理者”的界限，人缘不等于民心。“人缘”不可以与群众基础划等号，更不可能与群众衡量管理者的标准划等号。在管理问题上，要提倡“不当和事佬”的理念，坚持管理上要“真改严管”，用管理者的一身正气来强化执行力。

明确“殷勤”与“效益”的界限，老成不等于精明。随着市场经济的不断发展，企业改革的不断深入，那种不了解市场营销与技术创新，不熟悉企业成本管理、财务管理和质量管理的“落伍”管理者，那种观念陈旧、四平八稳干工作和满足于跑跑颠颠、迎来送往，抓不住大事的“无为”管理者，必须及早退出管理的舞台，否则再好的执行力都会在这些人的手中失效。

明确“言词”与“为人”的界限，表白不等于清白。管理者在企业管理过程中应坚持“勤政是本，廉洁是根”的原则，员工对管理者是否具有公道正派、廉洁勤政、求真务实的人格力量看得非常重，把公道正派、廉洁勤政、求真务实、工作业绩突出的管理者视为好的管理者，好的管理者加上良好的心态，对执行层会产生良好的执行力。

二、好的执行力要求企业领导以身作则

 企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，特别要解决好两个关键性的问题，注意克服两种不良的倾向。

关于１＋１＜１的问题。

    有的企业领导成员由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，只根据个人的好、恶来判断工作的是与非，对人不对事，搞宗派主义。殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对领导的“权力”感兴趣，领导有权时，能利用领导手中的权力达到自己的目的，其执行力比较到位，甚至可以越位执行；但领导一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消失殆尽。

关于１＋１＞１的问题。

企业领导成员不要做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题，物质激励不必多说，精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心，达到“三心”的最佳组合。

要注意克服“个人主义”和“老板英雄主义”的滋生。

 企业“老板”在企业发展中的贡献是人所共知的，但随着企业的发展，老板的“个人主义”和“老板英雄主义”随之而诞生，长期下去，企业就会出现员工的“老板恐惧症”。由于企业的一切大小事务全由“老板”一个人说了算，责任自然就由“老板”一个人来承担，“老板”在管理上是“孤胆英雄”，在责任上也成了“孤家寡人”。从表面上看，企业的管理执行力比较到位，企业“老板”是敢于承担责任的人，实质上是很多领导打着“老板”的旗号招摇撞骗，做一些违规违纪的行为让企业“老板”去扛，“老板”成了责任的“打工仔”，其下属成了责任的逃避者，而此时的执行力却大打折扣，甚至无执行力可言。最可怕的是此时企业“老板”再不醒悟，继续感觉良好，甚至听不进去不同意见、独断专行、刚愎自用，企业崩溃将委实不远。

要注意制止“危险文化”的滋生、发展。

    随着“老板恐惧症”的深化，不负责任的管理者与日俱增，管理效率大大降低，“报喜不报忧”和“办公室政治”等文化在企业内部开始蔓延，企业内部管理者之间的扯皮现象增多，企业内耗迅速上升，管理执行力流于形式，企业很多工作无法落实到位，由于企业“老板”应付企业内部的精力增加，企业领导已无暇顾及企业的外部竞争，企业因此而导致失败。

三、好的执行力需要明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。但在现实生活中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，做任何事对被使用者都不放心，要求监督者及时汇报被使用者的一切行为，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任，根本就谈不上放权，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事实上，这种尴尬的局面，由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，由此矛盾就产生了，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。

责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。部分管理者为迎合领导个人和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚。企业领导有必要界定一下所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定要做好本职工作，对有能力的人要及时发现、及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。

四、好的执行力要有好的管理机制

    随着企业的发展、规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。企业领导人做企业，信誉是第一位的，但仅有信誉是不够的，还要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”，从而提高了管理效率和管理执行力。

制度制定后关键是执行。制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。

值得注意的是，在管理机制上企业领导人有必要改变一下自己的思维模式。其一，在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。要相信：忠诚的优秀管理者完全是企业塑造出来的，如果企业没有更多忠诚的优秀管理者产生，只是由于企业领导人在潜意识里还没能足够的重视这一问题。其二，企业领导人要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业，企业要走向发展壮大的话，企业领导人就要自始至终具有这种意识。企业领导人还要实现每个人受重视的渴望，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。授权是企业领导人重视、信任人才，并实现其管理执行力发挥的最佳途径。

学习做执行型领导

想一下，公司领导每年要参加多少没有结果的会议？要制定多少没有被执行的计划？计划没有落地，该怪谁呢？是员工不得力？市场环境太艰难？还是其他部门配合得不好？作为一个部门负责人对此都抱怨过，但惟独没有指责过自己。一个领导不能只热衷于制定所谓的“远景目标”，而把实现目标的任务交给他人。做为一个管理者，要善于跟进，要学会做执行型领导。

一、管理者要善于跟进

《致加西亚的信》一书中那个送信的罗文是许多管理人员梦寐以求的员工典范，当计划没有实现时，许多管理者往往抱怨员工不能像罗文一样富于主动性、创造性。其实，计划没有落实，所暴露的正是企业的执行力问题。从这个意义上说，该向罗文学习的正是管理者自己。

在计划与结果之间，存在着一个巨大的鸿沟，管理者要善于跟进，要在两者之间架设一座桥梁，给员工执行计划创造条件。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，不要一味地指责员工，还是先想想自己对计划的实施都做了些什么。

二、学习做执行型领导

执行是一门学问。《执行———如何完成任务的学问》一书中总结了执行的三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。人员流程就是要把合适的人放到合适的岗位，做到量才适用；战略流程实际上就是一份行动方案，它是通向结果的一条路径；运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。这三个流程是彼此紧密联系在一起的：战略的制定必须考虑到企业人员的条件和运营过程中可能出现的实际情况，而对人员的选拔也应当是根据战略和运营计划的要求进行的，同时企业的运营计划也必须与它的战略目标和人力条件相结合。

但在很多情况下，企业都无法将这些流程紧密结合起来，关键就是许多管理者没有学会做执行型领导，没有以“执行”的精神去落实战略、人员、运营等各个环节的工作。

三、管理者要亲历亲为

为了保障计划落实，许多负责人总是习惯于依靠严格管理。其实不然，保障计划落实更有赖于企业内部有效的流程运转。记得前些日子在伊拉克战争的报道中，有一位军事专家说了这样一句话：“外行看战场，内行看后勤。”他说，打仗最激烈的虽然在前线，但双方拼的往往是后勤支持。弹药的补充，粮食淡水的供应以及通讯联络、伤员运送等，只有方方面面都运转起来，才有可能打胜仗。做管理也是如此，要想保证计划落实，先得保障各个部门能够协调运转：大家目标一致，步调一致，人尽其才，对各自的行动方案有着无言的默契，就如同左手知道右手在干些什么一样。而要建立这样一个有序运转的组织，需要领导者亲历亲为，以踏实的心态，建立企业的执行文化。

执行力与管理者角色定

企业经营要想成功，策略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的策略，却因缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。有关调查表明：成功的企业２０％靠策略，６０％靠企业各层管理者的执行力，其余是一些运气因素等。我国的企业已经纷纷认识到“执行”的重要性，并以“执行”的好坏来判断企业或个人的“执行力”高低，更有一些管理学家把２００３年定为企业“执行年”。由此可见，企业迫切需要执行力，培养企业执行力的关键就是培养管理者的执行力。因此管理者亟待重新审视角色定位，改变过去“策略上的巨人，执行上的小人”的角色定位。

 一、管理者必须具备相当的执行力

 “执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果管理者认为做管理不需要执行力，那么其角色定位就有问题。培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革。企业要培养执行力，应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上，我们说执行力是企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位——管理者不仅仅要制定策略，还应该具备相当的执行力。

二、管理者需要一手抓策略一手抓执行力

再好的策略也只有在成功执行后才能够显示出其价值。因此，作为管理者必须既要重视策略又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬。策略和执行力对于企业的成功来说缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南，要根据策略来制定执行方案。

管理者不应将执行力和策略割裂，把它们看成完全对立的部分。一方面，管理者制定策略时应考虑这是否是一个能够切实得到“执行”的策略。无法执行的策略形成以后只能束之高阁，没有什么实际的价值。另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释“执行”，也就是说不要陷入“执行”的泥潭，执行是需要策略来指导的。因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应与执行力相匹配。

三、管理者是策略执行最重要的主体

许多人认为管理者就是制定策略，而执行属于细节事务的层次，不值得管理者费神。他们认为管理者角色定位就在于描绘企业远景、定好策略，至于执行嘛，那是下属的事情，作为管理者只需要授权就行。这个观念是绝对错误的。相反的，执行应该是管理者最重要的工作。实际上，真正优秀的管理者必须脚踏实地，深知自己所处的大环境，认清真正问题所在，然后不畏艰难勇敢地面对。“知易行难”这应该是大家都知道的道理。管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确、及时发现目标是否可以实现。管理者及时根据执行的情况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。如果管理者角色定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行，这时再调整策略，为时可能已经晚矣。

四、管理者必须重视培养部属的执行力

  管理者是策略执行最重要的主体，并非说管理者大小事务必躬亲。管理者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时，还必须重视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。

五、管理者应致力于营造执行力文化

执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。如果员工每天能多花１０分钟替企业想想如何改善工作流程、如何将工作做得更好，那么，管理者的策略自然能够彻底地执行。

企业要有执行的文化，但很多企业充满了纸上谈兵者。他们对策略的执行不是打折扣，就是找理由说做不到，或者随便交差了事。拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。

管理者要营造企业“执行”的文化。企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为推动企业前进的“合力”，只有依靠企业文化，“执行”也不例外。在做咨询的过程中，我发现优秀的企业，其内部都有一种强烈的“执行文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行文化”的具体表现。

作为管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来。企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。面对激烈的市场竞争，管理者角色定位需要变革，从只注重策略制定转变为策略与执行力兼顾，同时努力营造企业执行力文化。以执行为导向的企业，策略的实施能力会优于同业，因此它们会更优秀、更出色。