九乡新闻网隧道明洞和暗洞先施工:海尔：人人都是创新体
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作者: 王亦丁 时间: 2011年08月12日 来源:财富中文网
速度、 协同和不断反馈， 确保这家中国最优秀公司不断卓越
在无霜冰箱、法式对开门冰箱引领全球冰箱技术创新风潮之后，海尔再次吸引了全球家电产业的目光。今年夏天，海尔与陶氏合作发布了全球首款“魔粒洗”洗衣机。全新的“魔粒洗”技术颠覆了传统洗衣对水力的依赖，在洗衣过程中增加了一种新的媒介——一种独特的洗涤微球。通过先进的结构和功能设计，洗涤微球可以在少量水的作用下有效地吸附、去除衣物上的污垢，并具备了很好的自净能力与可循环使用优势，与市场同类6公斤A类节能洗衣机相比，魔粒洗用水、用电量不到其三分之一。
自主经营体是海尔的创新之源（摄影:GILLES SABRIE）
海尔总裁杨绵绵对这款革命性的产品寄予厚望，“根据用户的需求，我们不仅仅是卖产品，更是卖增值的服务和用户的黏度”。在“走出去、走进去、走上去”的海外战略中，海尔白电在全球市场屡获殊荣，其首创的“意式”、“法式”冰箱成为业界产品的代名词，欧洲传统家电厂商纷纷效仿。世界消费市场研究机构欧睿国际（Euromonitor）发布的最新数据显示，按冰箱的品牌份额统计，海尔牌冰箱以10.8%的品牌市场占有率第三次蝉联世界第一，海尔牌洗衣机以9.1%的市场份额第二次蝉联世界第一。
海尔白电迅速在全球高端市场崛起，让我们不禁要问：海尔究竟是如何通过产品创新占领全球市场的？对大批崇拜者来说，海尔是孜孜以求、不断自我突破的中国制造的典范，一丝不苟地生产高质量、服务好的产品。但是，海尔也是残酷和不对缺陷讲宽恕的地方，自从一把大锤砸向有缺陷的产品后，海尔就建立了执行问责一丝不苟、决策迅速、敬业创新的文化基因。
正是这种文化，让海尔不断在创新商业模式的自我突破中前进。这家拥有7万多员工、年营业收入超过1,400亿元的公司，如何能实现净利润的大幅上升？2010年，海尔的营业收入增长了9.2%，而利润增长了77.7%，利润增幅达到收入增幅的8倍。比获利能力更可贵的是，海尔的营运资金周转天数可以达到负十天，而中国制造业达到负数的企业寥寥无几。海尔是如何做到的？张瑞敏的答案是：由传统组织裂变出来的、分布在企业内部的2,000个自主经营体，成为创新用户资源的利润中心。
“魔术师”已经给出了答案，将传统的“正三角”组织变为“倒三角”： 让消费者成为发号施令者，让一线员工在最上面，倒逼整个组织结构和流程的变革，让以前高高在上的管理者成为倒金字塔底部的资源提供者。这套机制究竟在海尔内部是如何运转的？所有变革围绕用户，为用户创造更大的价值，赋予每个自主经营体“用人权”和“分配权”的实验，让每个自主经营体成为参与市场竞争、自我激励、享受增长的虚拟公司。只要海尔员工开口，他们就会描述这样一幅场景：没有上下级的公司运营规则，2,000多个自主经营体就像是海尔内部的活跃细胞，迸发出无与伦比的创新能量。
过去26年间，张瑞敏将海尔从一家濒临破产的街道小厂打造成中国首屈一指的企业集团，缔造了海尔品牌在服务、质量上的标准，从OEC模式、品牌导向、订单主义、到市场链、SBU（战略事业单元）、人单合一等。正是领导人不断的推动变革，成就了海尔商业模式的创新，打造了海尔持续创新的企业运营模式。“他对企业的责任感和使命感，不断地鞭策着我们。”杨绵绵评价张瑞敏时如是说。
张瑞敏很早就洞察到了互联网和经济全球化带给海尔的新机遇和挑战。在2008年接受《财富》（中文版）的采访中他就坦陈，海尔正在进行痛苦的自我再造，目标是适应互联网时代的需求，将企业的业务流程完全与市场结合在一起，实现“零库存下的即需即供”。
变革的核心在于人，在传统的企业“上有政策，下有对策”的非合作博弈之下，员工与企业在博弈中消耗了资源，而自主经营体则将员工与企业之间的博弈转变成了每个经营体与用户之间的契约，所有的经营体必须根据用户的需求变化，不是服从于企业或者上级的任务指标，而是服从用户的需求，从根本上避免了员工与企业的博弈，变成了员工为了创造最大价值和自己的能力的博弈。“员工从听令者变成了主动创新者，与用户的关系成了主动服务的关系。”杨绵绵说。
在倒三角的结构中，位居一线的县网、型号、生产线体等自主经营体是直接创造用户价值的基本单元，从用户的不满意出发，到用户的需求满足为止，倒逼全流程端到端地为用户服务。这不是领导或者某个人的目标，而是海尔每个自主经营体的目标。“没有领导，只有市场，自我驱动，自我运转。”杨绵绵说。以型号经营体为例，成员负责产品的开发、企划的全过程，横向与市场经营体之间“包销定制”，完成自己制定的目标之后分享利润。“从被动到主动关注用户的需求，承担责任激发活力。”白电研发高级经理王晔说。
责任文化为倒三角模式的推行确定了节拍，自主经营体赋予一线员工前所未有的决策权。王晔负责的自主经营体今年上半年已经完成了相当于去年全年的目标。从去年9月份开始，他的自主经营体就开始制定无霜冰箱的推广方案，明确产品优势、确定用户需求和完成内部培训。为此，他们制定了三种备选方案。在实施过程中，市场形势变化导致方案A和C失效，两三天内，他的团队准备好方案B所需要的全部资源储备。在B方案中，他们发现中国家庭主妇喜欢偏灰色或者白色、米黄色的厨房，所以果断地放弃了略显突兀的红色冰箱，转而选择冷色系冰箱投放市场。
契约文化打破了上下级之间的界限。在海尔的三级经营体中，二级资源经营体为一级经营体提供资源，包括供应链、市场营销、质量体系等，倒三角尖上的三级经营体是公司的最高管理团队，他们为一二级经营体创造资源并且把握大的战略方向。海尔白电集团总裁、集团执行副总裁梁海山说，“往年都需要我来督促团队制定计划，参与制定日程表，但是今年，自主经营体自发地提前制定了经营目标，整个公司的结构扁平了，自主经营体完全解决了操作层面的事情。”但是，领导反馈流程却变得至关重要。“我们为他们提供武器，并且把握方向，上百个自主经营体在执行过程中的问题从无到有，暴露了出来”。
结构的简约甚至令人难以相信。没有其他公司爱用的虚线图或者责任矩阵图，只有近2,000个直接面对用户的经营体，每个经营体都有一张战略损益表，自挣自花，自负盈亏，这种做法与其他公司绝然不同。绝大多数公司把损益表情况看作是对管理人员问责的最有力依据，而海尔彻底打破了这个金科玉律：只有公司高层人员才会考虑成本，结果形成了上有政策下有对策。海尔将每个经营体与损益表关联起来，让其创新发展，精打细算。
对海尔来说，这样的结果是：即使公司规模很大，也能够迅速行动。正如张瑞敏所说，“能够抓住市场用户的资源，也就等于拥有核心竞争力。”这种用户拉动式的创新必须在速度和差异化上满足用户的期望。比如，“胶州县网经营体”发现，胶州农村消费者吃新鲜蔬菜很方便，去超市买肉并不方便，需要有储存肉类的大冷冻室，但现在的冰箱大部分冷藏室大，冷冻室小。于是，胶州县网经营体与产品部互换资源，产品部根据需求开发此类冰箱，县网经营体承诺包销。现在，胶州当地的农民已经使用上了新冰箱，而胶州县网经营体的销售收入提高了5倍。
在商业模式的变革中，海尔最大的优势是真正从用户需求出发。很难想象，一家传统的中国制造企业能够转型为服务和客户附加价值的创造者。在倒三角结构中，员工主动地打破经营体和部门之间的界限，从市场中找资源，在公司内部挖掘资源。为了一个新产品的开发，王晔和他的团队需要在全球整合资源。“每个经营体长都要具备整合内外部资源，协同作战的能力。”他说。
传统的高层管理者正是推行倒三角结构的粘合剂，他们确保这种组织在横向、纵向的协同作战中最有效率。海尔副总裁喻子达已经在这家公司工作了超过20年，他领导的研发团队转型之后，统统变成了二级用户需求经营体，向一级经营体提供研发资源、产品资源及用户解决方案资源，而喻子达和三级经营体的工作是，将分散在各个经营体的创新的试验、选择和扩张加以系统化，确立架构，整合为大的创新机会。
在海尔，更多高层管理者扮演了整合资源的角色。喻子达将自己的工作描述为“焊工”，负责“对缝”。这正是海尔创新的核心战略所在，“在全球范围内整合资源创新”。今年以来，在与陶氏化学公司合作开发省水省电的洗衣机之后，海尔又与麻省理工学院合作开发无尾电视，与印度科学家合作开发虚拟化技术。“国际性的资源整合，让海尔拥有了以前根本无法企及的全球领先技术。”喻子达说。
“以用户资源对接解决方案”是海尔创新的重要工具。在攻克法式对开门冰箱和美式对开门冰箱等尖端冰箱时，海尔组成了由青岛本地开发团队，美国、欧洲的开发团队、专家团队为骨干的无边界的跨国研发组织。当地人负责产品需求调研和产品设计，青岛团队负责整合资源。其间，海尔的研发人员对美国的用户作了大量的调研，发现当地人喜欢跪在地上，把冰箱抽屉拖出来。正是这个小小的发现，刺激了海尔的调研人员开发出法式对开门冰箱。这款产品后来成为被传统老牌家电模仿的产品，引爆全球65个国家销售，平均单价是当地高端冰箱的两倍多，是中国出口冰箱平均单价的20倍。
在海尔全球化的精心布局之下，与PLM（产品生命周期管理）平台适应的产品模块化，是竞争力的重要工具，它确保了研发和制造让复杂的供应链变得像搭积木一样灵活。在开发“净界”洗衣机的过程中，研发人员发现了“衣净即停”、“液晶大号字体显示”等功能点，通过PLM系统对设计资源进行规范化管理，在系统内找出了相同或者类似的部件，然后只对少数部件进行个性化设计。而且，PLM流程对团队开发有明确的要求，开发过程中要求物流分供方调试模具，采购经理成为开发团队的一员，主动跟踪模具进度，而不再是等型号经理的通知。
“用PLM平台支撑产品模块化，提升了经营体的效率，加速了海尔对客户的反应。”梁海山说。在大规模定制的个性化时代，海尔通过集成创新满足用户需求，占领了企业创新的制高点。
海尔今年已经26岁，按照中国公司的标准，已经是一家极其成熟的公司。在这里，的确蕴藏有中国传统文化的公司气质，易经哲学、儒家思想的设计与装饰，员工们统一服装，办公陈设简单，看不到硅谷公司的短裤和沙滩凉鞋，或者健身器、令人垂涎的餐饮等等。但是，海尔正卧薪尝胆努力做中国最具创新性的企业。
最令人惊叹的是每个经营体迸发出的创新战斗力。“我们要为争夺资源而战。”王晔说。他的自主经营体早早就完成了明年的规划，以获得县网经营体的支持，争取在渠道上获得更多的资源。王晔曾经是一名负责研发的工程师，去年竞聘中战胜了5个对手成为自主经营体长。他在谈到自己最深刻的感受时说，“我们要让自己的经营体流程与机制匹配，越来越快，渠道商可能只有有限的位置资源，我们必须争取赢得更多用户。”显然，这不是王晔过去所想到的事情。除了运作自己的经营体之外，他主动承担了二级经营体的工作，进行平台内外部资源的整合，更关注供应链的速度、交期和质量稳定性。“用快速的机制驱动团队抓住用户的需求。”他多次这样强调。
王晔所说的“资源稀缺”也与人才的竞争有关系。为找到最优秀的人才执行任务，海尔建立了“漏斗”与“鲶鱼”机制及自主经营体间的兼并机制。经营体人员优胜劣汰，通过“漏斗”机制沉淀到平台经营体，由平台经营体负责培训上岗，与之相对应的是“鲶鱼”梯队，让“漏”下去的员工能够持续升级。动态的员工流动激发了能量。在海尔，抢入自主经营体绝非虚言。
这是一家拥有自我革新能力的公司。其重要的方法是点、线、面相结合的创新流程。杨绵绵回顾说，“我们经常会反思过去模式的损失与漏洞，然后寻找新路，选择几个小的细胞进行试点，再后扩展至细胞连接的线，将线发展成平台，并且逐步扩张至面。”它不是通过系统升级或者咨询公司的协助进行模式创新，而是更多地依靠内部力量找到适合自己发展的模式。目前，海尔正在进行“自主经营体优化手册”的推进阶段，由高级经理人在实践中总结持续创新优化的目标、路径，自上而下全员参与。
管理者的身体力行，让海尔拥有其他公司无法具备的执行力。“商业模式的不断变革，也是每个员工自我挑战的过程。”喻子达说。如此严苛的自我否定，似乎束缚了创新，但在海尔，杨绵绵却说“市场不允许我们放松”，管理者信奉事前参与而不是事后指责，为了共同的用户目标向一线经营体提供资源支持。“同一目标下的倒逼机制，倒逼资源，倒逼自己。”喻子达说。
如此强调规则的文化，却创新出了如此强大的组织创新力。郭士纳曾试图在IBM内部推动倒三角结构，却遇到了阻力。海尔为什么能够做到？一位曾经与海尔合作的合作伙伴说，“这是一家有正气的公司，许多中国公司忘尘莫及。”公司的员工和家人使用海尔的产品，甚至他们的父母也在这里工作，见证了公司从无到有的成长奇迹。“在海尔，满足用户需求的所有创造都值得尊敬。”一位长期观察海尔的咨询人士称。“当然，工作的压力很大，需要不断调整自己，适应变化。”
多年来，张瑞敏一直是海尔的掌舵者。他缔造了这家公司，又不断引领这家公司持续前进。领导者们用自己的行动将敬业和创新的基因融入到海尔的文化之中。无可否认，正是这种权威意识确保了海尔创新的执行力。在最近的一次内部总结会议中，杨绵绵发现某个团队492个自主经营体中有77个完成了挑战性目标，而已经完成了这个挑战性目标的50%时，他们才终于可以松一口气。“新的增长机会出现了，如果492个全部完成目标，那就是三倍的增长。”杨绵绵笑着说。“但我们仍然处在创新实践的过程中，只是离目标更近了一步。”
速度、 协同和不断反馈， 确保这家中国最优秀公司不断卓越
在无霜冰箱、法式对开门冰箱引领全球冰箱技术创新风潮之后，海尔再次吸引了全球家电产业的目光。今年夏天，海尔与陶氏合作发布了全球首款“魔粒洗”洗衣机。全新的“魔粒洗”技术颠覆了传统洗衣对水力的依赖，在洗衣过程中增加了一种新的媒介——一种独特的洗涤微球。通过先进的结构和功能设计，洗涤微球可以在少量水的作用下有效地吸附、去除衣物上的污垢，并具备了很好的自净能力与可循环使用优势，与市场同类6公斤A类节能洗衣机相比，魔粒洗用水、用电量不到其三分之一。
自主经营体是海尔的创新之源（摄影:GILLES SABRIE）海尔总裁杨绵绵对这款革命性的产品寄予厚望，“根据用户的需求，我们不仅仅是卖产品，更是卖增值的服务和用户的黏度”。在“走出去、走进去、走上去”的海外战略中，海尔白电在全球市场屡获殊荣，其首创的“意式”、“法式”冰箱成为业界产品的代名词，欧洲传统家电厂商纷纷效仿。世界消费市场研究机构欧睿国际（Euromonitor）发布的最新数据显示，按冰箱的品牌份额统计，海尔牌冰箱以10.8%的品牌市场占有率第三次蝉联世界第一，海尔牌洗衣机以9.1%的市场份额第二次蝉联世界第一。
海尔白电迅速在全球高端市场崛起，让我们不禁要问：海尔究竟是如何通过产品创新占领全球市场的？对大批崇拜者来说，海尔是孜孜以求、不断自我突破的中国制造的典范，一丝不苟地生产高质量、服务好的产品。但是，海尔也是残酷和不对缺陷讲宽恕的地方，自从一把大锤砸向有缺陷的产品后，海尔就建立了执行问责一丝不苟、决策迅速、敬业创新的文化基因。
正是这种文化，让海尔不断在创新商业模式的自我突破中前进。这家拥有7万多员工、年营业收入超过1,400亿元的公司，如何能实现净利润的大幅上升？2010年，海尔的营业收入增长了9.2%，而利润增长了77.7%，利润增幅达到收入增幅的8倍。比获利能力更可贵的是，海尔的营运资金周转天数可以达到负十天，而中国制造业达到负数的企业寥寥无几。海尔是如何做到的？张瑞敏的答案是：由传统组织裂变出来的、分布在企业内部的2,000个自主经营体，成为创新用户资源的利润中心。
“魔术师”已经给出了答案，将传统的“正三角”组织变为“倒三角”： 让消费者成为发号施令者，让一线员工在最上面，倒逼整个组织结构和流程的变革，让以前高高在上的管理者成为倒金字塔底部的资源提供者。这套机制究竟在海尔内部是如何运转的？所有变革围绕用户，为用户创造更大的价值，赋予每个自主经营体“用人权”和“分配权”的实验，让每个自主经营体成为参与市场竞争、自我激励、享受增长的虚拟公司。只要海尔员工开口，他们就会描述这样一幅场景：没有上下级的公司运营规则，2,000多个自主经营体就像是海尔内部的活跃细胞，迸发出无与伦比的创新能量。
过去26年间，张瑞敏将海尔从一家濒临破产的街道小厂打造成中国首屈一指的企业集团，缔造了海尔品牌在服务、质量上的标准，从OEC模式、品牌导向、订单主义、到市场链、SBU（战略事业单元）、人单合一等。正是领导人不断的推动变革，成就了海尔商业模式的创新，打造了海尔持续创新的企业运营模式。“他对企业的责任感和使命感，不断地鞭策着我们。”杨绵绵评价张瑞敏时如是说。
张瑞敏很早就洞察到了互联网和经济全球化带给海尔的新机遇和挑战。在2008年接受《财富》（中文版）的采访中他就坦陈，海尔正在进行痛苦的自我再造，目标是适应互联网时代的需求，将企业的业务流程完全与市场结合在一起，实现“零库存下的即需即供”。
变革的核心在于人，在传统的企业“上有政策，下有对策”的非合作博弈之下，员工与企业在博弈中消耗了资源，而自主经营体则将员工与企业之间的博弈转变成了每个经营体与用户之间的契约，所有的经营体必须根据用户的需求变化，不是服从于企业或者上级的任务指标，而是服从用户的需求，从根本上避免了员工与企业的博弈，变成了员工为了创造最大价值和自己的能力的博弈。“员工从听令者变成了主动创新者，与用户的关系成了主动服务的关系。”杨绵绵说。
在倒三角的结构中，位居一线的县网、型号、生产线体等自主经营体是直接创造用户价值的基本单元，从用户的不满意出发，到用户的需求满足为止，倒逼全流程端到端地为用户服务。这不是领导或者某个人的目标，而是海尔每个自主经营体的目标。“没有领导，只有市场，自我驱动，自我运转。”杨绵绵说。以型号经营体为例，成员负责产品的开发、企划的全过程，横向与市场经营体之间“包销定制”，完成自己制定的目标之后分享利润。“从被动到主动关注用户的需求，承担责任激发活力。”白电研发高级经理王晔说。
责任文化为倒三角模式的推行确定了节拍，自主经营体赋予一线员工前所未有的决策权。王晔负责的自主经营体今年上半年已经完成了相当于去年全年的目标。从去年9月份开始，他的自主经营体就开始制定无霜冰箱的推广方案，明确产品优势、确定用户需求和完成内部培训。为此，他们制定了三种备选方案。在实施过程中，市场形势变化导致方案A和C失效，两三天内，他的团队准备好方案B所需要的全部资源储备。在B方案中，他们发现中国家庭主妇喜欢偏灰色或者白色、米黄色的厨房，所以果断地放弃了略显突兀的红色冰箱，转而选择冷色系冰箱投放市场。
契约文化打破了上下级之间的界限。在海尔的三级经营体中，二级资源经营体为一级经营体提供资源，包括供应链、市场营销、质量体系等，倒三角尖上的三级经营体是公司的最高管理团队，他们为一二级经营体创造资源并且把握大的战略方向。海尔白电集团总裁、集团执行副总裁梁海山说，“往年都需要我来督促团队制定计划，参与制定日程表，但是今年，自主经营体自发地提前制定了经营目标，整个公司的结构扁平了，自主经营体完全解决了操作层面的事情。”但是，领导反馈流程却变得至关重要。“我们为他们提供武器，并且把握方向，上百个自主经营体在执行过程中的问题从无到有，暴露了出来”。
结构的简约甚至令人难以相信。没有其他公司爱用的虚线图或者责任矩阵图，只有近2,000个直接面对用户的经营体，每个经营体都有一张战略损益表，自挣自花，自负盈亏，这种做法与其他公司绝然不同。绝大多数公司把损益表情况看作是对管理人员问责的最有力依据，而海尔彻底打破了这个金科玉律：只有公司高层人员才会考虑成本，结果形成了上有政策下有对策。海尔将每个经营体与损益表关联起来，让其创新发展，精打细算。
对海尔来说，这样的结果是：即使公司规模很大，也能够迅速行动。正如张瑞敏所说，“能够抓住市场用户的资源，也就等于拥有核心竞争力。”这种用户拉动式的创新必须在速度和差异化上满足用户的期望。比如，“胶州县网经营体”发现，胶州农村消费者吃新鲜蔬菜很方便，去超市买肉并不方便，需要有储存肉类的大冷冻室，但现在的冰箱大部分冷藏室大，冷冻室小。于是，胶州县网经营体与产品部互换资源，产品部根据需求开发此类冰箱，县网经营体承诺包销。现在，胶州当地的农民已经使用上了新冰箱，而胶州县网经营体的销售收入提高了5倍。
在商业模式的变革中，海尔最大的优势是真正从用户需求出发。很难想象，一家传统的中国制造企业能够转型为服务和客户附加价值的创造者。在倒三角结构中，员工主动地打破经营体和部门之间的界限，从市场中找资源，在公司内部挖掘资源。为了一个新产品的开发，王晔和他的团队需要在全球整合资源。“每个经营体长都要具备整合内外部资源，协同作战的能力。”他说。
传统的高层管理者正是推行倒三角结构的粘合剂，他们确保这种组织在横向、纵向的协同作战中最有效率。海尔副总裁喻子达已经在这家公司工作了超过20年，他领导的研发团队转型之后，统统变成了二级用户需求经营体，向一级经营体提供研发资源、产品资源及用户解决方案资源，而喻子达和三级经营体的工作是，将分散在各个经营体的创新的试验、选择和扩张加以系统化，确立架构，整合为大的创新机会。
在海尔，更多高层管理者扮演了整合资源的角色。喻子达将自己的工作描述为“焊工”，负责“对缝”。这正是海尔创新的核心战略所在，“在全球范围内整合资源创新”。今年以来，在与陶氏化学公司合作开发省水省电的洗衣机之后，海尔又与麻省理工学院合作开发无尾电视，与印度科学家合作开发虚拟化技术。“国际性的资源整合，让海尔拥有了以前根本无法企及的全球领先技术。”喻子达说。
“以用户资源对接解决方案”是海尔创新的重要工具。在攻克法式对开门冰箱和美式对开门冰箱等尖端冰箱时，海尔组成了由青岛本地开发团队，美国、欧洲的开发团队、专家团队为骨干的无边界的跨国研发组织。当地人负责产品需求调研和产品设计，青岛团队负责整合资源。其间，海尔的研发人员对美国的用户作了大量的调研，发现当地人喜欢跪在地上，把冰箱抽屉拖出来。正是这个小小的发现，刺激了海尔的调研人员开发出法式对开门冰箱。这款产品后来成为被传统老牌家电模仿的产品，引爆全球65个国家销售，平均单价是当地高端冰箱的两倍多，是中国出口冰箱平均单价的20倍。
在海尔全球化的精心布局之下，与PLM（产品生命周期管理）平台适应的产品模块化，是竞争力的重要工具，它确保了研发和制造让复杂的供应链变得像搭积木一样灵活。在开发“净界”洗衣机的过程中，研发人员发现了“衣净即停”、“液晶大号字体显示”等功能点，通过PLM系统对设计资源进行规范化管理，在系统内找出了相同或者类似的部件，然后只对少数部件进行个性化设计。而且，PLM流程对团队开发有明确的要求，开发过程中要求物流分供方调试模具，采购经理成为开发团队的一员，主动跟踪模具进度，而不再是等型号经理的通知。
“用PLM平台支撑产品模块化，提升了经营体的效率，加速了海尔对客户的反应。”梁海山说。在大规模定制的个性化时代，海尔通过集成创新满足用户需求，占领了企业创新的制高点。
海尔今年已经26岁，按照中国公司的标准，已经是一家极其成熟的公司。在这里，的确蕴藏有中国传统文化的公司气质，易经哲学、儒家思想的设计与装饰，员工们统一服装，办公陈设简单，看不到硅谷公司的短裤和沙滩凉鞋，或者健身器、令人垂涎的餐饮等等。但是，海尔正卧薪尝胆努力做中国最具创新性的企业。
最令人惊叹的是每个经营体迸发出的创新战斗力。“我们要为争夺资源而战。”王晔说。他的自主经营体早早就完成了明年的规划，以获得县网经营体的支持，争取在渠道上获得更多的资源。王晔曾经是一名负责研发的工程师，去年竞聘中战胜了5个对手成为自主经营体长。他在谈到自己最深刻的感受时说，“我们要让自己的经营体流程与机制匹配，越来越快，渠道商可能只有有限的位置资源，我们必须争取赢得更多用户。”显然，这不是王晔过去所想到的事情。除了运作自己的经营体之外，他主动承担了二级经营体的工作，进行平台内外部资源的整合，更关注供应链的速度、交期和质量稳定性。“用快速的机制驱动团队抓住用户的需求。”他多次这样强调。
王晔所说的“资源稀缺”也与人才的竞争有关系。为找到最优秀的人才执行任务，海尔建立了“漏斗”与“鲶鱼”机制及自主经营体间的兼并机制。经营体人员优胜劣汰，通过“漏斗”机制沉淀到平台经营体，由平台经营体负责培训上岗，与之相对应的是“鲶鱼”梯队，让“漏”下去的员工能够持续升级。动态的员工流动激发了能量。在海尔，抢入自主经营体绝非虚言。
这是一家拥有自我革新能力的公司。其重要的方法是点、线、面相结合的创新流程。杨绵绵回顾说，“我们经常会反思过去模式的损失与漏洞，然后寻找新路，选择几个小的细胞进行试点，再后扩展至细胞连接的线，将线发展成平台，并且逐步扩张至面。”它不是通过系统升级或者咨询公司的协助进行模式创新，而是更多地依靠内部力量找到适合自己发展的模式。目前，海尔正在进行“自主经营体优化手册”的推进阶段，由高级经理人在实践中总结持续创新优化的目标、路径，自上而下全员参与。
管理者的身体力行，让海尔拥有其他公司无法具备的执行力。“商业模式的不断变革，也是每个员工自我挑战的过程。”喻子达说。如此严苛的自我否定，似乎束缚了创新，但在海尔，杨绵绵却说“市场不允许我们放松”，管理者信奉事前参与而不是事后指责，为了共同的用户目标向一线经营体提供资源支持。“同一目标下的倒逼机制，倒逼资源，倒逼自己。”喻子达说。
如此强调规则的文化，却创新出了如此强大的组织创新力。郭士纳曾试图在IBM内部推动倒三角结构，却遇到了阻力。海尔为什么能够做到？一位曾经与海尔合作的合作伙伴说，“这是一家有正气的公司，许多中国公司忘尘莫及。”公司的员工和家人使用海尔的产品，甚至他们的父母也在这里工作，见证了公司从无到有的成长奇迹。“在海尔，满足用户需求的所有创造都值得尊敬。”一位长期观察海尔的咨询人士称。“当然，工作的压力很大，需要不断调整自己，适应变化。”
多年来，张瑞敏一直是海尔的掌舵者。他缔造了这家公司，又不断引领这家公司持续前进。领导者们用自己的行动将敬业和创新的基因融入到海尔的文化之中。无可否认，正是这种权威意识确保了海尔创新的执行力。在最近的一次内部总结会议中，杨绵绵发现某个团队492个自主经营体中有77个完成了挑战性目标，而已经完成了这个挑战性目标的50%时，他们才终于可以松一口气。“新的增长机会出现了，如果492个全部完成目标，那就是三倍的增长。”杨绵绵笑着说。“但我们仍然处在创新实践的过程中，只是离目标更近了一步。”