陕西电子商务:21世紀新時代老人養護機構的經營構思

21世紀新時代老人養護機構的經營構思

一永信松柏園老人養護機構經營者應有之資質與條件一

    21世紀高齡者市場經營環境快速變化之中，今後對於福利機構的經營方向的掌舵，經營者要負主要成敗責任。另福利機構（非營利組織）為保有永續經營，格外必須注重實際營運資金與收支計劃管理（財務面之管理）並確保目標管理與服務品質為主要之流程，持續執行、改善，最後能達到平衡與自主經營為目的。因此21世紀新時代福利機構經營者需兼顧諸多現狀之平衡，除確保提供入園者萬全的服務體制，保障服務人員等基本的生活要求外，更需時時自覺作為經營者，培養自我的經營知識與責任意識等能力，並應不斷提昇自己的資質與條件以配合時代潮流，發展出自有特色之福利文化，提昇21新世紀高齡者之機構生活品質。以下就針對如何培養發揮經營者應有之資質與條件，個人的觀點論述如下：

二、成為入園者權利的守護者

    現場指揮官（主任）負有重大責任，其中最重要的角色，是保障正在機構接受服務的入園者的權利；主任於提供服務的現場握有指揮權，要時常注意、保障入園者作為主體所應擁有的權利，簡言之，即提供任何服務前，對入園者的自我決定權、自我選擇權、接受高品質服務的權利、知的權利、接受個別照護的權利等事先考量並經常檢驗之。主任亦須對權利之維護不完善時，隨時督促自我或指示改善，提昇服務水準而努力。

三、協助入園者自理與自我實現

    這裡所指自理的定義不單指機構中日常生活處理能力的提昇，而應是包含「擴大在社區生活之中，基於個別需求與希望等人人都可以接受高品質的協助，同時保有自我主體性之生活」的廣義解釋。有關自我實現，參考馬索（A˙H˙Maslow）的五大需求得知，第一、最基本的需求為用餐、排泄、睡眠等生理需求。滿足此需求時，例如：提昇用餐飲品質，則應先行對自我決定權、自我選擇權、接受高品質服務的權利、知的權利、接受個別照護的權利意義上先透徹理解。之後才可發現，有必要對於食物的材料及調理方法去斟酌選擇並對使用的碗盤、菜單的提示與改善等詳細考慮；生理需求是維持人類生命與健康的基本需求，唯有先滿足此需求才能追求、豐富昇品質。第二、安全需求，使入園者身體安全與心理層面得到安心。保障此一需求時，要有危機管理的思想，字面上「危機管理」容易單純的聯想到去除危機的意思，其實不然。挑戰新生活（機構中生活）學習新生活技能時，本來就會面臨（存在）危機，人生的過程本就充滿了危機，故欲使危機皆無，嚴格說是追求不可能的幻象。可是在此業界，處理個案時，往往為提供更好服務，過分追求危機的消除，生活中常會因「太危險了」等理由而輕易的使用約束帶或限制行動與自由，不給予挑戰新生活的機會，因而使服務的提供呈現僵化現象，變成「給予式」的服務，這實在是非危機管理的真義。因此，機構的服務提供者應儘可能給予入園者最大機會，發揮擴展其最大可能性，同時評估兼顧其中的平衡，取其最大的利益。這時經營者（主任）需關心、檢視部屬對危機與挑戰的平衡取捨是否恰當。對處置不恰當者，應毫不猶予立刻要求改善，建立強勢的領導風格。第三、歸屬與被愛需求。人類原屬族群生活，其中對擁有自己的居住場所與扮演角色被價值肯定及感受被愛非常重要。現狀縱然是在機構中生活，但也要依入園者的自我努力，去擴大與社區交際，萬一因身體機能衰退，擔任此一角色已有困難時，也應積極提供、協助安排參加靜態的活動（如生涯成長與再教育等課程），肯定其努力價值。第四、被尊重需求。入園者能否在機構中實際感受到被肯定與尊重，服務人員的處遇態度為何極為重要。因此，經營者（主任）要明確的指示與指導部屬如何對應入園者，不可任由服務人員以自我的價值觀與理念去對應。有關入園者直接處遇部分，作為一位領導者，絕不可妥協，並應要求不管任何對象，皆應儘可能採用尊重其個人尊嚴與隱私的方式對應。第五、自我實現需求。指的是讓自我潛在能力與殘留能力盡量得到發揮，主體性與滿足程度皆達到高水準的生活方式。經常給予與身心機能正常的人一樣的權利與機會去挑戰豐富的人生。機構經營者的確需要擔負起滿足這五階段需求的責任。

四、詳述與貫徹經營理念的能力培養

    主任自覺作為經營者的責任，必須不停對每位職員詳述經營理念。提供灌輸每日在照護服務、處遇（置）方法技巧上必需灌注社會福利服務的精神（社會層面），甚至需詳述力行財團法人對於社區中必須擔任的社會角色為何及基本概念等知識。另外，對機營理念偏離或經營環境變化時，要求能立即提出新的經營策略、方針之對應能力。最近內政部頒布老人福利機構評鑑實施計劃，其中對於評鑑內容是否徹底理解，同時具備提供入園服務時，其項目內容之意義與諸多規定如何落實實施等說明能力。

五、對機構以外的經營環境，培養情報收集的能力

    政府機關行政動向、鄰近機構的經營狀況、新設機構進住狀況等影響機構之外部環境，必須有情報收集能力。也就是只要與機構經營有影響的各項因素都必須經常去關心與分析。特別是最近機構的經營已導入市場競爭原理，競爭的結果往往造成兩極化。不幸經營不善者不僅會對入園者及家屬產生不必要之不安情緒，甚至保障職員基本生活的工作權極有可能被剝奪。經常不斷思考機構如何定位及預測未來變化，都必須靠情報收集能力的發揮。

六、機構經營者的決斷能力培養

    機構經營平時必須對董事會報告並取得充分理解與授權，其交涉能力與說服力是經營者必要的基本能力。因為有時經營者為堅定提供高品質服務的使命感，立場必須不同。對董事會而言，提供高品質代表經營成本的支出，如何不成為眾人攻擊目標，作為機構的最高責任者有必要提出令人信服的社會福利的經營理論。另一方面，對於機構內的營運管理方面問題與協議等，經營者必須有快速的決斷能力。猶豫與不決有時會招致造成入園者利益的損失或職員的不安，甚至會對機構帶來致命的打擊。

七、掌握財務狀況的專業能力培養

    基本上財務報表內的每月損益狀況、盈收狀況正確理解掌握。透過差異分析後，檢討形成問題共識，共同討論因應對策，確保機構維持經常利益。此點方面與營利機構的經營模式無大差別，機構經營者對本身機構財務狀況的轉好與轉壞，要能敏感察覺並快速對應，機構責任者必須堅守提供高品質服務為最終目標的精神去健全機構的經營。

八、機構的行銷能力培養

    機構的對象是入園者（消費者）。因此市場中如何提供給合適的對象，去推銷、選擇、最終使用本機構的宣傳能力與手法非常重要。經營者對外不僅行銷機構的優點，甚至附近的聯合社區或鄰近醫療機關、同業機構等持續良好的溝通管道，直接或間接提高對市場的敏感度。對內經常站在入園者的立場去思考提供更佳服務，對入園者的不滿意或要求等問題點收集資料，強化處遇（置）能力，並提昇綜合的行銷能力。

九、經營計劃之管理能力培養

    機構經營者必需對未來機構的目標與事業架構設定中、長期計劃（半年至一年），必須將營運方針清楚完整告知每位職員，讓實施計劃時，可以先就達成目標前取得全體共識（全體參與）。因此機構經營者必須自我要求，培養明確的眼光與達成目標的能力，同時定期、不定期的修正計劃實施與減少現狀的落差。機構的經營計劃成功與否（穩定成長）端賴經營者周詳的計劃能力。經營者必須將機構的有限資源做最有效的使用，創造讓職員充分發揮能力的環境。機構服務品質的高低，有半數是依靠職員的技術與能力，因此製造讓職員了解兼顧達成目標與效率的平衡性工作環境，適當導入評估體制（考核辦法），發揮組織管理能力。

十、規劃、決策明確的遠景與方向的能力培養

    所有組織經營者的重要角色就是給與職員明確的遠景與方向（不侷限於社會福利之領域），可是要達到真正落實卻也不是簡單的事。只要是人都難免迷思於決定，甚至錯誤判斷，經營者也不能例外。經驗豐富反而會固執於舊觀念，有時並不能保證能作最好的判斷。雖然客觀且顧全大局，但只要情感被衝亂，也很容易出現錯誤的指示。這樣的錯誤重複不斷出現，就會陷組織於危機之中，有可能導致職員失去信用與信賴。經營者並不是神，在組織內要接受好的意見也不容易，因此經營者對職員之間會產生迷惘與苦惱，結果責任一擔挑，更造成孤立立場。因有這樣的存在事實，經營者改從第三者的觀點去得到建議者的建議與指正之個案件日漸增多，建議者的存在不容忽視。好的建議者須有以下三個條件。第一、組織外的人。第二、擁有專業知識的人。第三、能毫不猶豫說出苦惱的人。經營者最少要找出具有這三項資格的建議者。例如：大學的研究人員、同業的經營者、不同業但與今後經營有關之管理者等接納其寶貴意見，並視為營運之參考。

十一、代表機構對外交涉的能力培養

    機構內經常有各式團體、個人、家屬、志工、同行業者等人參訪，各自有其不同的參訪目的，機構經營者經常需要面對面發揮靈機應變的能力，這些機會均是成為機構最好的行銷員與展示經營者人品與詳述理念的大好機會，同時可以確保機構的信賴保證，經營者就是代表機構的門面，率先自我推銷對機構而言是非常重要。換句話說，參訪機構如未能得到經營者的面談，會喪失許多正的面宣傳機會，對參訪者也是一種遺憾。

十二、綜合危機處理能力培養

    經營者對於機構中發生事故、災害時，處理不當就會對機構經營發生嚴重影響，當然為了回避發生這樣的情形，日常的管理與注意不可怠慢。但是危機之所以稱為危機是因為其不可測，機構中不幸發生誤飲、誤食、跌倒、感染等其他照護中事故時，勢必先處理送醫，儘速連絡家屬，同時經營者用最誠摯的態度來處理不可。而且如果是天災等，經營者平時就應確實實施防災計劃之演練，分配職員的角色功能、權責與任務分擔，共同確立與社區緊密結合的防災體系，經常要有防範未然的思想，重視磨練實戰經驗（砂盤推演），時時培養綜合危機處理能力。

十三、勿忘隨時關心職場狀況，盡力培養專業服務人員

    無論組織大小，第一線所提供服務的品質好壞，經營者要負最後責任。甚至要有辭職以示負責的決心不可。但是通常發生問題歸咎於經營者因無法監督前線，造成機構品質不良、不均的結果所引發的個案頗多，而對長久建立之信譽、名聲有可能毀於一旦，甚至喪失入園者對我們的信賴感，這樣的代價其實是非常大。嚴格來講，福利機構的規模充其量只有一般中小企業程度之規模，並不屬於監督控管困難的程度規模，在一天之內，能習慣固定時間，於現場來回巡視檢查提供服務的品質有無問題，這對現場工作的職員而言，因主管在現場之故，能提高緊張感，對稍有僵化的服務提供，能有改善之功效，而且能對現場的實際狀況充分掌握，經營者的嚴格的指正與改善建言，職員也較能誠心接受，容易提振改善問題之士氣。反之，不在現場所下的命令，容易遭受職員的埋怨（人都不在現場，真正發生的實情也不甚了解）與反抗，久而久之也會造成無形的對立情勢，間接阻礙行政命令系統的效率。雖說經營者對提供服務的品質負有最終責任，但問題若非已經過自己的確認而來討論問題，始終是不分青紅皂白的下命令，是得不到職員的真心協助。現場職員所面對的問題，到底原因為何？經營者一定要有積極的態度。並且要時常傾聽現場職員的心聲與見解，主動發現問題解決問題，積極與職員互動，這對提升職員提供服務的能力有正面的影響，也是將來此業界培育優秀人才，經營者不可忘記重要的職責。