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好老闆為什麼得體諒自己的員工

   在組織中身居高位的領導人，要懂得如何規劃權力，因為你領導的那些人需要相信，你擁有的權力能被有效運用。還要使你的團隊保持忠誠，要旗幟鮮明地為他們撐腰打氣。

老闆至關重要。老闆之所以重要，是因為在所有勞動力中，95％以上的人都有老闆，或自己就是老闆，或兩者兼而有之。老闆之所以重要，是因為他們為自己的下屬和組織定下基調。此外，老闆之所以重要，是因為許多研究表明，對於75％以上的員工來說，與自己的頂頭上司打交道是工作中壓力最大的部分。糟糕的老闆可以殺了你 ——完全可以從字面上來理解這句話。 2009年，瑞典一項對3,122 名男性長達10年的跟蹤研究發現，在壞老闆手下做事的人心臟病發作的比例要比有好老闆的人高出20％～40％。

　　老闆對於他們領導之下的每一個人都至關重要，但是，對於那些按等級順序正好屈居老闆之下的下屬來說，老闆尤其重要：這些人在老闆身邊接受其直接領導，沒完沒了地糾結于老闆的美德、惡行與怪癖之中。無論你是一位財富500強企業的首席執行官，還是一家餐廳的廚師長，你的成功都取決於和那些與你打交道最多、關係最密切的員工步調一致、和諧相處。

　　所有的老闆都至關重要，但是，擔任最高職位的老闆尤其重要。無論他們是否心中有數，其下屬都會窺測、放大並經常模仿他們的一舉一動。我曾經與一家大公司合作，該公司的首席執行官在會議中喋喋不休，幾乎包辦了所有談話，他打斷每個人的發言，並壓制持不同意見的下屬。他手下的執行副總裁背著他時對他滿腹牢搔，但當他離開會議室後，這位權力最大的執行副總裁又開始以一模一樣的方式行事。當這位執行副總裁離開後，下一位級別最高的老闆又依次開始模仿他的行事風格。

　　這位首席執行官行事作風的連鎖反應與同行評議研究的結果是一致的，它表明，高管人員的舉動可能會在整個組織中引起反響，最終損害或改進組織的文化和績效水準。例如，當首席執行官們擁有比他們的直接下屬高得多的薪酬和大得多的權力時，如果他們的下屬感到，自己無法阻止他們制定和實施糟糕的決策，其工作績效就可能會降低。幾年前，我曾與一個管理團隊舉行過一個座談會，試圖解決“群體動力”造成的問題。團隊成員們認為，他們的老闆——一位高級副總裁——不善於聽取意見，對別人“不屑一顧”；他把自己的員工稱為“臉皮薄的膽小鬼”。我要求這些團隊成員——這位高級副總裁和五位直接下屬——進行一次演練，讓他們六個人花20分鐘時間，集思廣益，確定具有潛力的各種產品，然後將其選擇範圍縮小到最可行、最瘋狂以及最有可能失敗的產品上。

　　當他們獻計獻策時，我數了一下每個團隊成員發表意見的數量，以及每個人打斷別人發言和反過來又被別人打斷的次數。這位高級副總裁發表的意見占到了總數的大約65％，至少有20次打斷別人發言，而自己始終沒有被其他人打斷過。當我讓他離開房間後，我要求其下屬估計一下結果，他們的估計相當準確。然後，這位高級副總裁回到房間。他回憶道，自己發表了大約25％的意見，大概打斷了別人3次，被別人打斷了3、4次。當我向他出示了結果，並解釋說，他的直接下屬對結果的估計要準確得多時，他大吃一驚，並感到十分懊惱。

　　正如這次演練所表明的，一個老闆的角色往往與一個地位很高的靈長類動物十分相似：你的下屬在不斷觀察你，因此，他們對你的瞭解程度超過了你對他們的瞭解程度。同樣，研究黑猩猩、大猩猩和狒狒的人類學家報告說，下級成員對其首領的關注程度遠遠超過首領對部下的關注。（對狒狒群的研究表明，群中的一般成員每過20秒鐘或30秒鐘就會瞟一眼占統治地位的公狒狒。）正如普林斯頓大學心理學家Susan Fiske所指出的，靈長類動物 ——包括人類自己——“非常關注那些能控制結果的同類。”

　　BAE系統公司首席執行官Linda Hudson在成為通用動力公司的第一位女性總裁後，很快就明白了這一點。在她上任第一天后，她的辦公室中就有許多女職員模仿她系圍巾的方式。 Hudson意識到，“正是現在，我與周圍的環境正在為這個組織確定基調。這是一個我永遠不會忘記的教益——作為一個領導人，人們都以一種你在擔任其他職位時可能難以想像的方式盯著你。” Hudson補充說，這種審視以及由此產生的責任感是“我幾乎每天都要思考的事情。”

　　最好的老闆堅持不懈地努力，以適應這種永無休止的關注，並利用它來突出自己的優點。他們我行我素，但並非出於自私的原因。與此相反，他們知道，自己的員工和組織的成功，取決於對其他人如何詮釋自己的情緒和舉動保持一種正確的觀念——並通過快速而有效的調整做出回應。

　　這種觀念對於老闆們極具價值，尤其是當他們試圖完成自己的第一個也是最重要的任務：使別人確信，他們就是掌控大局的人。做不到這一點的老闆將會發現，他們不可能很好履行自己的職責，他們的生活像地獄一樣糟糕，並且他們的任期也長不了。當然，光擔負起領導職責還不夠。最好的老闆還需要通過解除自己員工的後顧之憂來提高績效：要使員工有安全感，願意學習和有所作為，並敢於明智地承擔風險；要保護員工免受各種不必要的干擾，以及各種外部愚蠢行為的影響；要做大量不起眼的小事，幫助員工不斷取得一個又一個的小成就——並在職場道路上感到自豪和保持尊嚴。

控制

　　James Meindl“對領導力的浪漫聯想”的研究1表明，領導人獲得的讚譽——以及指責——遠比他們應該得到的多得多，這主要是因為，在認知方式上，將領導力當作業績差異的主要原因，要比考慮錯綜複雜、往往關係微妙的一大堆複雜因素更容易，而且能獲得更多的情感滿足。而實際上，正是這些複雜因素決定了業績的差異。尤其難以抗拒的是“妖魔化”失敗企業的老闆，儘管這種做法可能極其荒謬。這種美化和醜化個別領導人（以及輕視整個系統、集體行為以及管理層無法控制的外部因素的作用）的偏見在美國和許多歐洲國家尤其強大。

　　然而，最有力的證據表明，對於良好與糟糕的組織業績之間的差距，老闆的責任很少會占到15％以上——儘管他們通常得到的讚譽和責備超過了50％。如果你是一位老闆，這就是你生活中的宿命；你要充分利用它好的一面。如果你聲稱，你對自己領導的團隊或企業發生的一切沒有太大影響力，你的員工就會對你喪失信心，你的上司就會讓你捲舖蓋走人。對於這種被放大了的控制幻覺，這裏提出四點建議（如欲瞭解更多要領，請參閱附文中所列的清單“掌控局勢的技巧”）：

1．表現出信心十足，即便你並無把握

　　2002年，我聽說哈佛大學的Clay Christensen在採訪英代爾公司具有傳奇色彩的首席執行官Andy Grove（1987～1998年期間擔任該職）時，曾經詢問Andy，領導人如何才能表現得和感覺到信心滿滿，儘管他們內心疑慮重重。他回答說，“投資決策或人事決策，以及確定優先任務不能等到形勢完全明朗化。你必須在不得不做出決策時，當機立斷。”這就是為什麼企業高管需要採用我稱之為“在真正做到之前，先要假裝能做到”的策略，他還簡略介紹了這種策略：“它的一部分是自律，還有一部分是欺騙。然後，欺騙變成了現實。在這個意義上，正是欺騙在為你自己加油鼓勁，並使你以更樂觀的態度看待事物，而不是一開始就情緒低落。但過了一段時間後，如果你表現出信心十足的樣子，你真的就會變得更加自信了。”2

　　研究表明，“行為產生信念”的說法支持他的論點。為了鼓舞自己部下的士氣，滿懷信心尤為重要，因為就像所有其他情緒一樣，信心也具有傳染性——尤其是當這種信心來自被密切關注的老闆。

2. 切勿優柔寡斷

　　猶猶豫豫、拖拖拉拉和嘮嘮叨叨是一個糟糕老闆的典型標記；最好的老闆都知道，處理事情乾脆俐落和表面看來迅速的決策會支持他們在掌控大局的假像（和事實）。正如已故導演Frank Hauser曾經說過的，“你有三種武器：‘是’，‘不’和‘我不知道’。使用這些武器。不要優柔寡斷；事後，你隨時可以改變主意，沒人會在意這一點。他們真正在意的是令人坐立不安的兩分鐘，此時，所有演員問的都是，‘現在我可以起來嗎？’”

3. 獲得和給予榮譽

　　作為一個老闆，一件很重要的事情是，當你的員工做了出色的工作，你通常會獲得過多的榮譽。聰明的老闆往往會利用這種榮譽突出自己的優點，因為他們知道，人們都希望為優勝企業工作，以及與優勝企業做生意。

　　作為一個老闆，你可能已經運用了一些巧妙的策略來獲得榮譽，如與可能會讚揚你的人合作（這樣你就犯不著自吹自擂），當你確實需要提到自己的成就時，應更多歸功於其他人。設計企業IDEO公司謙虛的董事長和創始人David Kelley是一位善於將成績歸功於自己員工的管理大師。我認為，在David領導下的IDEO公司之所以成為一家著名的創新企業，原因之一就是他堅持不懈地對為他掙得面子的其他員工表示感謝，當企業取得一些了不起的成就時，他將榮譽給予這些員工，而對自己的貢獻卻輕描淡寫——在過去15年中，我已經無數次看到他這樣做。

　　事實上，最好的老闆總是給予自己的部下或許超過他們應得的更多榮譽。當老闆這樣做時，每個人都是贏家。作為老闆，由於“對領導力的浪漫聯想”，你會得到名人的那一份榮譽。你的直屬團隊則會認為你誠實無欺。你的謙虛和慷慨將會受到讚賞——尤其是外人的讚賞，他們會認為，你既稱職能幹，又慷慨大方。

4. 嚴於責己

　　忽視和踐踏下屬人格的老闆有時也會很快獲益。但從長遠來看，這種短視行為通常會損害其部下的創造力、工作效率和獻身精神。

　　2008年8月，我從電臺廣播中聽到楓葉食品公司首席執行官Michael McCain就該公司一家工廠生產的受污染的肉類導致食用者死亡和生病而發表的一份聲明。McCain聲音顫抖地宣佈關閉工廠，向受害者道歉，並表示，楓葉食品公司的員工——包括他自己——都負有不可推卸的責任，他的任務就是重新恢復公眾對該公司的信任。

　　他對事件的回應是引人注目的，因為它是如此罕見，然而卻與對如何強化老闆在掌控大局的假像（和真實）的研究結果如此一致。與許多陷入這種困境的人不同，McCain接受了他將為自己的員工所做的事情——無論任何事情——承擔責任的現實。當一些重要的事情發生時，老闆應該知情。McCain沒有責怪別人，他很清楚，接受譴責並從中汲取教訓是一種更明智的做法。那些因為自己遇到的麻煩而公開指責外部壓力的領導人會被認為缺乏誠意和軟弱無能。他們拒絕承擔責任的行為，無形中提出了一個無法回避的問題：“如果你沒有能力承認錯誤，你又如何有能力改正錯誤？”公眾還會將一個老闆拒絕承擔責任的行為視為沒有從錯誤中汲取教訓的標誌。

　　作為一個老闆，如果你希望增強自己掌控大局的感受——同時又能推動下屬提高績效，那你通常需要至少承擔一部分責難。密歇根大學教授Fiona Lee和她的同事所做的實驗表明，為出現的問題（如工資凍結和專案失敗）承擔責任的管理者被認為比拒絕擔責的管理者能力更強、更稱職和更招人喜歡。在另一項研究中，Lee的課題組研究了14家公司在21年裏股票價格的波動情況。他們發現，當高管人員為出現的問題承擔責任時，隨後的股價總是比首席執行官們拒絕擔責時更高。

　　可是，關鍵問題不只是接受譴責和道歉。你還必須以能夠做到的任何方式，立即控制局面，表明你和你的員工已經汲取了失敗的教訓，並宣佈新的計畫，而且，在實施這些計畫時，確保使每個人都知道，由於實施了這些計畫，事情正在不斷改善——就像Michael McCain所做的那樣。雖然無人能夠預測他的公司的最終命運，但加拿大媒體卻對McCain的公開透明、對受害者表達的同情，以及控制局面的能力讚賞有加。2008年12月進行的一次全國性調查顯示，加拿大人對楓葉品牌的信任度已從當年8月的60％上升到91％。儘管該公司報告2008年出現了虧損，但 2009年，它又重新恢復了盈利能力。正如McCain在2010年2月所說，“袋裝肉業務持續復蘇。我們的品牌和聲譽都完好無損”3——這一評價得到了大多數分析師和消費者的認同。

支持下屬提高工作績效

　　忽視和踐踏下屬人格的老闆有時也會很快獲益。但從長遠來看，這種短視行為通常會損害其部下的創造力、工作效率和獻身精神。最好的老闆非常重視提高自己員工的績效，他們會採取一些策略，例如以下的三項策略：

1. 提供心理安全

　　好老闆會激發想像力，並通過創造一個安全區來鼓勵學習，在這裏，員工可以談論不成熟的創意，測試這些創意，甚至犯大錯誤，而不必擔心會受到嘲笑、懲罰或排斥。我曾在一家大型媒體公司親眼目睹了心理安全區的威力，一位新任首席執行官決心趕走員工們的恐懼。一位副總裁創辦了一本雜誌，結果成了一項代價不菲、眾所周知的失敗之舉。在過去的制度下，她會被降職或辭退——或許還會被公開羞辱。而現在情況則不同了，該首席執行官在一次聚會上發言，對她的勇氣和技能表示肯定。他強調，決定創辦這本雜誌的並不只是她一個人；高管層也曾支持這件事。在他這次講話後，與我談話的每位高管都把首席執行官的表態描述為一件具有分水嶺意義的事件。

　　在心理上缺乏安全感，再加上對老闆的恐懼感，可能是相當危險的，甚至是致命的。哈佛商學院教授Amy Edmondson和她的同事的研究表明，當護士們擔心自己的上司會因為犯錯而懲罰和羞辱她們時，她們就不願意報告自己在用藥上出現的差錯。研究民航飛行員在飛行模擬器上的表現，也可以發現懼怕權威的危害性。一項研究顯示，當駕駛員假裝對完成一次困難的雨天模擬飛行稍微有些力不從心時，他們的副駕駛有 25％的時候並沒有接管飛機的控制權——從而造成了模擬撞機。這些副駕駛雖然知道駕駛員控制飛機不力，但卻沒有向自己的上司提出質疑。這種不正常的盲目服從也可能害死真正的機組成員和乘客。1979年，一架通勤飛機墜毀，部分原因就是當機長——一位以壞脾氣著稱的副總裁——部分喪失駕駛能力時，副機長沒有接管對飛機的控制。

2. 保護員工

　　最好的老闆會發明、借用和實施一些辦法，以減輕其下屬身上日積月累的心理和情緒負擔——並保護他們免受無能、無知的行為，以及頂頭上司或其他人（這些人可能會損害其下屬的工作和福利）不成熟判斷的影響。享有這種保護的下屬（他們自己也可能是老闆）擁有承擔風險和嘗試新事物的自由。

　　例如，Annette Kyle在德克薩斯州的一個樞紐轉運站管理著大約60名員工，在該轉運站，他們將化學物品從火車車廂裝載到貨船和卡車上。在20世紀90年代中期，Annette領導了一次“革命”，通過一系列變革，包括更完善的規劃，賦予基層員工更大責任，改進評價指標並提高其透明度，以及眾多文化變革措施，大幅度提高了其部門的績效水準。例如，她親手將寫有“別抱怨”字樣的補丁縫綴在工人的制服上，以抑制當地工人喜歡抱怨的傾向，並將她的辦公桌以60美元拍賣給工人，對此，她解釋說，“我不應該坐在大辦公桌後面發號施令。我應該盡可能為團隊目標做貢獻。”

　　過去，如果貨船已經抵達轉運站的碼頭，但工人們還沒有準備好往船上裝貨（儘管相當早就提前預告了船期），公司就要為此繳納罰款。通過這次改革，被罰款的情況實際上已非常少見。在改革以前，這種“滯期罰款”每年要使公司損失250萬美元，而改革後，則減少到了1萬美元。以前，每輛卡車的平均裝貨時間超過3個小時。改革以後，超過90％的卡車在到達後的一個小時內就已裝貨完畢。南加州大學的研究人員進行的調查和採訪表明，員工們變得對自己的工作更滿意，並對自己取得的成就感到自豪。我問Annette，她如何能在她所在的大公司中完成這種激進的變革，她回答說，她的老闆保護了她，使她免受最高管理層的干擾——他提供了她所需要的資源和專家，但卻從未與公司高管層討論這些行動，直到他們的改革取得成功。

　　好老闆特別善於保護手下員工的時間——例如，通過取消不必要的各種會議。按照電腦遊戲（如《模擬人生》）的設計師Will Wright的指點行事：不要機械死板地安排會議，先問一問自己，這些會議是否真有必要。Wright採用了一種聰明的惡作劇。每次有人要求開會時，他就向此人收取一美元。雖然他募集到了不少錢，但這一要求也使員工們“三思而後行，儘管只是交一美元。”他還採用一種以員工為中心的方法，使會議保持簡短精悍 ——邀請富有創造力但性情急躁的藝術家Ocean Quigley 充當“煤礦中報警的金絲雀” 。當Quigley舉手要求允許他離開時，“我們就知道，這次會議再開下去就收益遞減了。”

3. 做好小事

　　已故的Avis汽車租賃公司首席執行官、《提升組織》（Up the Organization）一書的作者Robert Townsend曾把“謝謝你”這句短語稱為一種“確實被忽視了的酬勞形式。”對於老闆來說，一個更具普遍性的教益是“心存感激之情的態度”的重要性，這是從Wiefling諮詢公司創始人Kimberly Wiefling那裏借用的一個概念，她認為，有太多的項目結束時沒有進行鳴謝和慶祝，她還認為，無論一個專案是成功還是失敗，最優秀的管理者都需要花時間來表達感激之情。當周圍彌漫著失敗的沮喪情緒時——正是人們最需要從老闆那裏以及相互之間獲得支持的時候，傳達這種態度尤其重要。具有提供這種支援的意願與技能的老闆可以為從失敗中學習創造條件。遺憾的是，太多老闆的應對方式正好與此相反，他們利用這種場合刮起“問責風暴”，或組成“圍 攻陣營”，其目的是推卸責任、興師問罪，並拋棄幾個替罪羊。

　　好老闆並不只是從自己的員工身上獲得更多收益，或者以更文明的方式做到這一點；他們吸引和留住更優秀的人才。如果你認為自己的員工都是遊手好閒的懶漢、令人失望和遲鈍愚笨之輩，說明你自己正是這樣的人。為什麼最優秀的人才不願意為你工作？為什麼那些加入你的團隊時頗具“明星”潛質的員工似乎變得江郎才盡？

　　在好老闆必須具備的所有技能和抱負中，自我意識或許是最重要的。康奈爾大學的David Dunning已經表明，業績欠佳的老闆總是高估自己的智力和社交能力。與此相反，業績最佳的老闆則能準確地判斷自己的長處與不足。Dunning的研究對於領導力具有至關重要的意義。最好的老闆和最差的老闆同樣都受到過度自信和缺乏安全感的困擾，也受到各種弱點和盲點的困擾。這是人的生存狀態。然而，最好的老闆深知自己的缺點，並努力去克服它們，以減輕它們造成的損害，並爭取其他能夠彌補自己不足的人的鼎力支持。

　　效率最高的老闆會投入大量精力，瞭解自己的情緒、癖好、技能和行為對自己下屬的績效和人性有何影響。他們會不斷做出調整，使這種影響在今後比在過去更有益和更具建設性。要成為一個卓越的老闆，你就必須不斷提出並努力回答許多問題。或許最為關鍵的一個問題是，“是什麼使大家願意為我工作？”如果你的員工誠實地回答這個問題，他們將會說，你知道自己的一言一行對他們產生的影響——否則，你就是生活在一個全是傻瓜的天堂之中？