银的硬度:在企業管理中關注客戶群細分

在企業管理中關注客戶群細分

       隨著客戶需求呈現多元化趨勢，商家必須制定通用、可執行的客戶群細分方案，並將客戶群目標納入規劃和業績管理過程。

        如今，商業環境呈多樣分化，極大地提升了有效管理客戶群細分的重要性。市場分化使各客戶群的終身價值差異不斷擴大。客戶需求日益細化，為專注單一客戶群的專業競爭者創造了機遇。分銷管道和媒體也走向多樣化，可幫助所有公司用針對性的服務和廣告吸引最有價值的客戶。因此，各公司都迫切需要更好地界定獨特價值並將其傳遞給最有吸引力的客戶群。

       不過，很少有組織能夠成功地實施客戶群戰略。很多公司確定了詳盡的細分計畫，但是在定義和管理客戶群時，卻往往不能向特定客戶群提供差異化的價值。此外，大多數公司的規劃體系缺乏角色、過程和綜合的客戶衡量標準，而這些正是為特定客戶群創造獨特客戶體驗，或對客戶群的價值變化做出快速反應所必需的。事實上，很多企業難以衡量客戶流動程度（滿意的客戶消費較多，或不滿意的客戶消費較少），更不用說量化它的財務影響，或者通過差異化的客戶主張和體驗來積極管理客戶流動了¹。關於該挑戰的明證，我們可以思考金融服務、航空和零售業等這些資料豐富的行業。它們都屬於最先通過分析大量資料來確定不同性質的客戶群的行業。在這些行業中，很少有公司能借助先進的客戶關係管理 (CRM) 技術，形成並傳遞真正意義上的差異化價值主張，創建客戶計分卡，或者在運營方面做到以客戶為本。這種現象的關鍵原因在於：要理解客戶群或客戶資訊並實施相應方案，通常需要組織內與客戶打交道的各部門之間相互合作。對以產品、服務和區域為導向的組織而言，推動和鼓勵這種合作關係是有一定難度的。

        總之，制定強大的客戶群細分方案，並通過為有價值的客戶提供獨特體驗來實施這一方案，這更多的是對管理和組織的挑戰，而不僅僅是資料、技術或分析能力問題。公司必須衡量、理解並集中管理以下幾個方面：客戶群內部或客戶群之間的動向，這些變化與總體運營或銷售計畫有什麼關係，對業績管理有什麼影響，需要做哪些組織調整來應對客戶群變化。更具體而言，商家必須完成以下三項任務：

1. 選擇可執行的客戶群細分方案，在客戶群目標（包括客戶體驗目標）與總體業務目標之間建立明確的聯繫。
2. 在規劃、衡量和業績管理過程中建立正式機制，以有效管理客戶群。
3. 明確組織對客戶群結果的責任，對客戶群“所有者”放權，使之有權作出關鍵決策或對關鍵決策施加影響。

我們應該看到，零售、電信和賭場等行業的一些公司已在充當先鋒角色。

問題描述

大多數公司都很注重定期（通常是每月或每季度）按年度計畫評估實際業績，以確定如何充分利用現有成績，並對表現不佳的方面作出調整。不過，大多數管理人員無法在這些定期評估中瞭解到一些有意義的客戶群最新動向。

一家大型零售銀行就遇到過這個問題。該銀行按產品組（如支票、信用卡和抵押貸款）和管道（包括分支機搆、電話、網路和郵件）來規劃和跟蹤業績。此外，該銀行還跨產品和管道來比較銷售額、成本、利潤、流失率、交叉銷售滲透度和客戶滿意度。儘管如此，該銀行並沒有將單個客戶群（如投資者、退休人員、業主、租賃者和學生）的表現與總體財務目標、結果聯繫在一起。因此，管理層無法看出旨在針對銀行的主要客戶群改進客戶獲取率、提高滲透度以及降低流失率的戰略與銀行的銷售、利潤目標之間的關係。銀行也沒有制定相應流程——當客戶在客戶群內部或客戶群之間移動時，無法確保及時調整策略。最後，由於分散產品組的傳統重要性以及建立、維持客戶關係的分支機搆網路，該銀行在按客戶群（而不是按產品、管道和地域界限）組織和管理責任時遇到了困難。

這種現象已是屢見不鮮。可是，在多樣分化的世界中，客戶群動態變化很快，此類較差的關聯性將付出巨大代價。例如，在提高短期利率期間，銀行沒有意識到很大一部分的投資客戶群正將大量短期流動資金轉移到 ING Direct 等競爭對手那裏。雖然這些客戶對銀行的滿意度沒有什麼變化，也不打算註銷帳戶，但是他們每年對銀行利潤的貢獻下跌了60%到70%。如果這家銀行當時意識到這些動態變化，可能會決定重新設計產品，並調整定價體系。但是，由於該銀行缺乏計劃性，或者按客戶群評估結果的能力較弱，因此沒有採取任何措施。

亡羊補牢

為走出困境，該銀行需要做兩方面的工作：首先，銀行應確保它的規劃和業績管理體系能跟蹤市場變化，並及時作出反應，以影響客戶獲取率、產品或服務使用率，或客戶群內部和客戶群之間的流失率。其次，銀行需要制定計劃，提出一整套客戶主張和體驗舉措，以實現提升租賃客戶群的使用率等目標。如果這家銀行規定了較細緻的衡量標準，就可以掌握該客戶群中到底有多少客戶增加了使用率，多少客戶降低了使用率，多少客戶完全流失，以及這些變化的各自價值。

銀行如何實現這一目標？為此，銀行應制定可行性更強的客戶群細分方案，將方案與戰略設定、持續的業績管理過程相聯繫，並進行組織調整，以便更容易保持個人和團體在特定客戶群的銷售額、利潤、保留率和體驗目標方面的責任。

可執行的客戶群細分方案

客戶群細分戰略的核心挑戰不在於如何制定戰略（有多種方法可實現此目的），而在於如何發揮戰略的作用，以及將其納入公司日常的規劃和業績管理工作中。客戶群細分方案必須將公司財務目標與客戶群的行為、客戶體驗目標明確地聯繫在一起。憑藉這種聯繫，總經理和行銷人員可以理解有價值的客戶的體驗是如何影響行為的，行為變化又是如何影響核心產品或服務目標的。此外，這種聯繫還可以提供預測性（而不是靜態）的客戶利潤衡量方法。

雖然這不是典型的技術挑戰，但所選客戶群細分方案必須達到一些重要標準：

       ● 將所有客戶劃入總業務範圍的客戶群的能力，這通常根據特定的普通客戶、共用管道和多種

          產品（或服務）組來定義（一個業務通常定義為五到八個主要客戶群）

       ● 客戶群之間的明顯區別，至少按他們對公司的當前和潛在價值以及客戶行為和需求進行劃分

    ● 這些客戶群與用於各種行銷和其他目的（包括風險管理）的客戶細分備選方法（如人口統計或態度細分方法）之間的清晰關係。

儘管幾乎所有公司都已經以某種形式採取了這種方法，但即使是那些高度分析客戶群細分的公司，通常也會對不同產品組、地域和業務單元應用多種形式的方案。如管理者希望在整個公司內實施基於客戶群的戰略，他們就需要建立一種共同語言，以便跨部門討論客戶。例如，CEO 應要求產品組經理使用通用術語來說明針對各客戶群的計畫和實際結果，而不區分管道或地域。只有如此，客戶群細分方案才能對公司的產品組合、行銷模式、品牌和服務模式產生廣泛的影響，也才能作為分配資源和排定資源優先次序的依據。

規劃過程、衡量標準和業績管理

面對當今複雜的行銷環境，大多數企業最終需要的就是全新的、獨立的戰略和客戶群規劃流程。相反，公司應調整現有規劃方法，利用它們來共用資訊、決定如何抓住需要全組織合作的客戶群機遇。

為便於管理此方法，公司應通過各種方法，如添加基於客戶群的盈虧並使衡量標準與總體目標一致等，來增強定義戰略目標的傳統機制。例如，客戶群計分卡確定客戶獲取、流失、定價和服務成本目標，它可以捆綁自上而下的目標，如獲得20%的市場份額，新產品在扣除利息、稅金、折舊、攤提前盈餘 (EBITDA) 10%。當公司財務目標與客戶群計分卡明確關聯後，公司可以確保透明度和對客戶群表現的責任。

理順企業與客戶群戰略的關係

公司在定義了戰略客戶群細分方案和制定清晰的客戶群目標後，必須明確客戶群所有權的主要所在地。客戶群的所有者應增強（而不是替換）組織的產品、服務和職能部門，並對客戶群結果負責。

公司可以在產品組或管道組織內設立全新角色，或者建立全新的客戶群組來完善現有組織。無論公司選擇哪種模式，都必須對客戶群的所有者放權，即資源控制權和決策權。這些決策會對改變客戶體驗、相應行為和客戶群流動的因素產生影響。比如，下列活動的專項資金：新的客戶獲取計畫、配備專人的電話客服中心（預防客戶流失）和個性化的網上廣告宣傳。

從理論到實踐

下面我們來分析四家公司的經歷。它們分別來自賭場、奢侈品零售業、電信業（綜合和移動）。它們採用了不同的方式來獲取客戶群管理價值，但同時也表現出某些共性。這四家公司都成功地鎖定並積極管理少數幾個與核心財務和客戶體驗目標綁定的衡量標準。成功的關鍵在於明確了主要所有權和對基於客戶群變化結果的責任。

案例研究1：賭場

一家大型搏彩公司不僅面臨嚴峻的競爭壓力，並且客戶的忠誠度不高。該公司的忠誠度計畫是根據客戶的平均消費水準來計算獎勵，而不考慮客戶光顧賭場的頻率和最後光顧的時間，也不考慮他們在賭場的消費占他們總娛樂開支的份額，因此該計畫吸引力不大。

這家搏彩公司逐漸意識到，很多高價值的客戶光顧了多個彼此競爭的搏彩場所，他們在一段時間內的消費額變化很大，因此跟蹤平均消費額並不能說明客戶群的潛力。於是，該公司決定跟蹤消費流，並根據搏彩行為建立預測模式。公司建立了90個不同行為的客戶群，每個客戶群都有每次光顧盈虧預測，以此作為總體客戶群細化方案的一部分。

這個細分方案強調了為不同價值的客戶提供不同體驗的必要性（圖1）。賭場經營者還制定了三級忠誠度計畫，為客戶提供差異化的激勵機制，以鼓勵他們多消費。為堅持實施這一變化方案，公司為每個運營單位設立了行銷副總裁職位，並要求副總裁負責執行新的客戶群戰略。接下來，管理者通過嚴格管理一套當地衡量標準，以明確各賭場的責任。這些衡量標準允許各賭場和賭場內的特定團隊來衡量運營結果和瞭解這些結果對財務業績的影響。

比如，各賭場設立了詳盡的客戶群計分卡，記錄客戶數量、每次光顧時的平均收入、與此前光顧時的收入對比。這些衡量標準與賭場的總體收入目標相聯繫。此外，該公司還使用預測模式，積極跟蹤客戶的流動情況，特別關注處於上升或下降流動頂點的客戶。最終，該公司的綜合措施使高價值客戶對公司的年收入貢獻率提升了25%，光顧次數增加了40%，而他們在賭場的消費占他們總娛樂消費的份額上升了六個百分點。

案例研究2：奢侈品零售商

一家高端零售商制定了積極的增長目標，決定深入研究那些價值最高、但消費最少的客戶的需求和流動模式。經過研究，公司確定了幾個滲透度相對較低、但消費潛力高的客戶群，並且似乎這些客戶群所關注的商品權益和商店體驗正是該零售商價值主張的核心。該零售商發現，特別重要的客戶群是追求時尚和品質，但又很忙碌的專業人員。

該公司意識到，要鼓勵目標客戶群在它的商店多消費，必須調整商品和商店的服務，適應這些客戶對時尚、品質和便利性的獨特需求，尤其要方便他們快速進出商店。然而，採取這些措施面臨不少困難。首先，很少有商店經理願意花精力來確認特定購物者的需求，並為他們提供差異化服務。此外，該零售商的傳統規劃過程局限於行銷、廣告推銷和商店內部，幾乎沒有給跨部門的客戶群目標留有空間。

為解決這些問題，該零售商從廣告推銷和運營部門中選拔高級管理人員，以制定新的計畫，並在現有商店中實施。這些管理人員先從提高便利性的舉措入手。在很多情況下，他們督促各個商店的工作人員關注那些注重時尚、忙碌的專業人員客戶群。

此外，該公司還創建了一套新的財務和客戶群衡量標準，以跟蹤實施情況。該零售商在建立自上而下的財務目標後，定義了特定于客戶群的目標，如光顧頻率、與前一季度對比的銷售增長、各客戶群的客戶數量和交叉銷售率。該零售商還在定期業績管理會議上，與商店經理一起評估這些新的衡量標準。在這種基於客戶群的綜合方法（圖2）、針對特定客戶的計畫、以客戶群為導向的規劃和業績管理、以及組織變更的支援的共同作用下，目標客戶群的平均消費額得到了提高：總購物金額增長10%，購買目標商品類別的金額增長30%。

案例研究3：綜合電信服務運營商

一家經營有線、視頻、語音和資料業務的北美電信服務運營商決定綜合考慮它的產品。其中一個原因是，越來越多的客戶正從電信競爭對手和有線電視運營商處購買捆綁服務。此外，客戶購買的產品越多，就越不容易流失。

該公司區別對待特定服務的主要客戶，比如，向這些客戶提供該服務的電話客服專線。當然，該公司在跨產品組確定最有價值的客戶群時就遇到了困難，更不用說確定最佳時機來加深滲透、實現“追加銷售”和避免這些客戶群的流失。電信提供商認識到，提高效率需要更好地理解影響客戶行為的因素。因此，它按終身價值（每戶所有產品的利潤）和流失風險（用有線線路消費、區域內是否設有線業務、擁有的產品數量和預測流失模式來衡量）對客戶進行細分。其中，預測模式採用客戶最近是否有多次服務呼叫等數十個服務變數。

結果表明，兩個關鍵衡量標準（擁有多個產品的家庭數和高價值、高風險目標家庭數）提供的依據就足以將客戶群表現與總體財務目標相聯繫（圖3）。該行銷組織使用獨立的計分卡來跟蹤影響這兩個關鍵衡量標準的潛在因素。主要計分卡衡量標準包括分配到目標家庭的行銷開支百分比，“留住”有流失風險的客戶的百分比，以及公司服務在每個帳戶內的滲透度。

電信公司的 CEO 設立了綜合行銷部門，旨在制定跨越單個產品線的家庭計畫。該部門面對提高獲取率、刺激向上流動和降低流失率的任務，著手開發新的產品捆綁、協調行銷和定價決策，並採取措施來改善與流失率相關的服務問題。比如，分析表明，最近停用高速資料服務的客戶在60天內停用固定線路服務的可能性比一般客戶高10倍多。因此，公司就力爭留住這些客戶。在採取客戶群行動後，公司降低了流失率，並提高了產品滲透度和每位元用戶的平均消費額，從而實現利潤增長超過1億美元。

案例研究4：移動通信提供商

一家歐洲移動通信提供商嘗試通過提升品牌和服務主張來吸引新客戶。該公司對客戶的價值觀、服務需求和購買願望進行了全面評估。此前，該公司與大多數競爭對手一樣，只注重忠於品牌、購買全套服務的客戶。不過，它很快就確定了相對較大（占所有客戶的25%到30%）、未得到充分服務的低端客戶群。對於這些客戶而言，與能夠到零售商店購買、撥叫客戶服務中心、接受手機升級以及看到服務提供商的電視廣告相比，他們更希望產品降價20%到25%。

由於整個前端服務主張必須與核心業務完全不同，該運營商決定設立專門的低端業務單元，並給予該單元的管理小組股權利益。該公司還進行大膽嘗試，為新單元創建不同的品牌。最初，這種組織分割方式遭到強烈反對，但事實證明該方式在實現成本結構、運營速度、企業文化和激勵機制方面起了至關重要的作用。這些是從零開始構建該類業務所必需的。經過約兩年時間，低端業務獲得了10%的市場份額。

這些例子說明各種計畫可以極大地改變目標客戶群的體驗，產生巨大的經濟收益。這些計畫包括向大賭客提供到拉斯維加斯的免費機票，在特定購物者光顧商店時提供高層接待服務，啟動全新的無線服務等。這些例子還強調，有效的客戶群管理說起來容易，做起來難。事實上，正因為如此，有效的客戶群管理可為可持續競爭差異奠定堅實的基礎。

這些先行者在整個公司內採用通用、可執行的客戶群細分方案，將設定客戶體驗和財務業績目標納入規劃和業績管理措施中，並對客戶群結果明確了組織責任。為取得成功，它們必須將此方法巧妙地融入組織的現有產品、管道和地域導向，真正實現變革目的。客戶群細分方法可以為公司創造更有價值的客戶關係，因此值得一試