企業預測新韜略

     你在千方百計尋求有效的預測手段？建議你採用以企業驅動因素為基礎的預測方式。由於這種預測方式抓住了推動企業發展的真正要素，成功的實例的確令人信服。但本文作者也提醒你，好方法並不等於好的結果，知道怎樣結合自身企業的具體情況推行才是成功的關鍵。

    純粹的財務預測已不復存在，代之而起的是以企業驅動因素為基礎的預測方式（以下簡稱動因預測）。預測不再僅僅是對預算做做微調，領先的財務主管們正把目光投向他們企業最關鍵的10到15個驅動因素，如市場份額、競爭定價和產品週期等。根據上述驅動因素的變化，他們對企業的發展做出全面預測。

    設計恰當的話，動因預測能確定每多銷售一件產品所帶來的成本及收益情況，使這種預測方式與財務趨勢分析有所不同，而且可以解釋為什麼預測數字可能與原先的計算有偏差。

    David Axson（亞克森）是CEO Solutions for the AnswerThink Group（編者譯：慧聰集團）的執行董事。他說：“我們要從物質性和易變性兩個方面看預測。在快速成長的小企業中，預測更為關鍵，因為企業的迅猛發展可能會超出其能力的承受限度。比如說，訂單源源湧來，但企業基礎設施是否到位，能否支援你滿足這種需求？簡言之，預測是幫助企業控制財務易變性的工具。”

    如果按老路子走，預測可能是一件讓你絞盡腦汁的繁瑣事。據慧聰集團下屬企業、諮詢公司Hackett Group（編者譯：哈克特集團）估計，一般預測需要21天才能完成，也就是說，每次預測完成之時，就已遲了將近一個月。此外，對一年後的事情進行預測，其準確性遠遜于對一周或一個月後事情的預測。

抓住中心

    具備看清其戰略單位現狀的能力，是TEXACO Inc.（編者譯：德士古公司）主動選擇推行其現有預測系統的壓倒原因。它把德士古公司的戰略單位維繫在一個兩年計畫中。

    德士古公司通過將戰略經營單位獨立出來，改善了其資本支出的分配方式。這對資金密集型企業異常關鍵。瓦塞說：“過去，一桶油價格下跌3美元時，我們只好通過所謂‘共同承擔法’大量削減資本支出。我們往各部門打電話，詢問他們可以削減多少資本。現在如果要削減支出，我們只需瞭解哪個項目可以削減支出、削減多少，根本不用考慮這個經營單位究竟在世界的哪個角落。”

    軟體公司J．D．EDWARDS（編者譯：愛德華公司）在開發企業商用軟體方面處於世界領先地位，目前正對其預測流程進行大重組。該公司最關鍵的一個改進舉措，是將預算和預測流程與公司戰略相聯繫。這一重組項目源於以下啟示：財務部門80%的時間用於處理發票付款和記錄帳簿，只剩下20%的時間進行增值活動來幫助進行一流的預測。

    財務報表、預算及預測總監Sue Evans（易婉蘇）說：“我們馬上找出一些改進機會。其一便是實行方便用戶、可集成實際資料的預測模式。”

    愛德華公司實行的是六季度迴圈預測，重在考察關鍵的業務驅動因素。儘早瞭解預測結果，加快確定目標的過程，這是實現企業目標的一個關鍵因素。

    易婉蘇說道：“我們擁有4,000多名員工，而且隊伍還在不斷地迅速壯大。在這種環境下，公司要將目光緊盯在公司的發展方向上是很困難的。六季度迴圈預測的一大益處是，將決策支持者的時間解放出來，使他們能夠真正關心公司的發展方向。”

經驗法則

    跟所有的流程重組專案一樣，推行新的預測方式也會碰上一些潛藏的陷阱。企業瞭解其關鍵的業務驅動因素及業績表現，乃是至為關鍵的。

    Management Consultants Ltd.（編者譯：管理諮詢公司）的合夥人Tom Hertog（何陶）說：“一個企業組織成長迅速時，很難意識到其生產能力不足以維持高速增長。企業往往只盯著高收益、高淨利，因一葉障目而看不到整體，所以常常迷失方向。”

    何陶建議企業重組預測流程時，應做兩件事：一是對預測模式中的假定前提進行核對總和瞭解；二是推行系統一體化計畫時多一些謹慎。何陶觀察到：“如今找個現成模式修正一下太容易了，但從根本上質疑模式中的假定前提可就難多了。就系統一體化而言，你所冒的風險是，重蹈覆轍的速度更快，並且會將這些錯誤帶入你的決策模式中。因此，除非已採取保障措施，否則你會把自己未曾意識到的問題複雜化。”

    全球性顧問公司Gunn Partners（編者譯：貴恩合夥公司）駐瑞典顧問Lee Gregory（格高禮）認為，企業不應任憑自己讓電腦生成的預測資訊掩沒。“你可不能受電腦資訊的役使，使你對自己已掌握的資訊充耳不聞，如競爭對手的行動等。否則，一旦發生不可測的事情，就可能對你產生巨大衝擊，也許你都難以做出反應。”

    不管你的企業經營何種業務，做預測的一條經驗法則是，預測的詳細程度應與要做預測的時間長短相適應。格高禮說：“我所看到的一大障礙是，人們努力做出最詳盡的預測，他們也以這種方式預測18個月以後的情況。要做出預測的時間段越長，就越難做出詳盡的預測。”

    哈克特集團建議採用如下前景/臨時預測的最好做法：

    * 建立預測流程。完成預算業績目標的過程中潛存著風險或機遇，預測流程可以對此提供早期警示。有效的預測能讓你知道在企業經營中會遇到的各種具體問題。即使企業發展稍有偏軌，有效預測也會提醒你立即採取行動，否則財務年度結束時會出現不小的漏洞。

    只有例外或預測結果與原計劃偏差過大時，才能準備和提交修正預測。多數企業失於沒遵守一條預測的基本準則：不要認為到了月底或季度尾就該做預測。亞克森說：“除非發生了實質性事件，否則做預測毫無意義。”

    企業也許在一定時間內只對部分產品專案做出預測。如果你所預測的產品專案80%毫無變化，就沒有必要重新預測。

    * 將預算分析及其上報的要求集中到為實現預算對計畫進行的策略調整上。不要一味強調預測的財務結果，應重在相關的變數。如果預測揭示出品質問題，應考慮採取什麼措施並權衡各種選擇。亞克森說：“應讓預測結果更具可操作性。如今，許多公司的預測僅僅停留在揭示問題上。如果預測能告訴你出了問題、出問題的原因及應注意哪些變數才能解決問題，那預測就價值不菲了。”

    * 將預測系統與預算結果及實際結果結合起來。通常預測系統是自成一體的試算表，需要大量可能會出錯的內容重新輸入工作。個別分析人員可能已建立了預測系統，但你也許並不知道這些系統是否準確。亞克森說道：“你的計畫是你原以為要做的事，但實際上你要的是現在要做什麼。預測就是大致解釋兩者的不同。”

    應確保在預測自動化處理過程中使用統一工具。一致性和簡單化是良好預測流程的標誌。但是，如果各經營單位不採用統一的架構和系統，預測過程就會變得複雜起來。亞克森警告說，如果對此疏忽，“光是分析所有資料，就會佔用大量時間”。

    * 使用具有多種“假設”場景的建模工具，開展靈敏度分析。堅持建模工具要使用多種“假設”場景。比如，你想知道市場持續以5%的速度增長時的預測結果，如果本年度其餘月份增長速度減至3%，你應能看出其中的不同來。

    * 確保各層面的用戶能夠以電子方式獲取和提交資料。這種最佳做法重在系統一體化。例如，地區銷售人員要能在網上做出其銷售預測，並以電子方式呈交給其上級。

    預測現在愈加不是財務活動，它更像是戰略規劃的一部分。財務部門的所有人員都應努力深入瞭解企業的關鍵驅動因素。從這點來講，預測可用於確定關鍵的經營戰略是否正在貫徹實施中以及需要做何調整。