企業如何實施冬季戰略突圍?

   由美國的次貸危機所引發的金融海嘯,是否會給全球的企業帶來像災難片《後天》裏令人恐慌和絕望的冰凍?企業是要像圖書館裏的那位員警那樣帶著市民冒著被凍死的危險盲目突圍,還是像男主角Sam那樣跟朋友們在圖書館裏取暖靜待寒冬過去?
　　冬天來臨已成事實,那麼企業如何才能安全突出寒圍?如何才能成為冬天裏的傲雪寒梅?問就此採訪了中國科學院研究生院管理學院教授韓永生。
你有決定性競爭能力嗎?
　　問:早在去年下半年至今年上半年開始,冬天的種種跡象已經顯現。美國的次貸危機推倒了多米諾的第一張牌,引發金融海嘯,導致虛擬經濟的崩盤,現在已經影響到實體企業,最先受到衝擊的就是外向型企業。那麼您如何看待冬天對企業的影響?
　　韓永生:大家一提起冬天可能都會想到白茫茫一片死氣沉沉,但是冬天在我看來並不是一片冷寂生殺:小草枯萎了,它在等待來年發芽;蛇和熊都躲進洞裏冬眠了;冬青和柏樹依然綠著;而梅花仍舊在這個季節裏綻放。
　　其實宏觀環境對企業並不十分重要,因為宏觀環境發生變化時,所有的企業面臨的情況都差不多,問題的關鍵是,企業究竟有沒有自己的決定性競爭能力。
　　問:到底該怎麼來理解企業的決定性競爭能力?
　　韓永生:一個好的戰略可以指導企業達到企業想要達到的目標。所以企業要從這個冬天裏突出重圍,就必須從戰略開始。

　　決定性競爭能力是企業戰略的重要組成部分。所謂企業的決定性競爭能力,它包含兩層含義,一是企業尋找客戶的重要需求,二是企業把滿足客戶的這一重要需求做到競爭對手做不到的地步。比如同樣是汽車,寶馬的決定性競爭能力是其優越的駕駛性能,沃爾沃的決定性競爭能力是就是它突出的安全性能。如果一個企業做不出差異性,什麼都跟別人的差不多,那這個企業就沒有決定性競爭能力。一個沒有決定性競爭能力的企業,別說要過冬,就是在春光燦爛的時候也未必能活下去。
　　問:那麼,決定性競爭能力與我們通常提到的核心競爭力、核心競爭優勢有什麼區別嗎?
　　韓永生:決定性競爭能力和核心競爭力或者核心競爭優勢是不一樣的。後者的概念比較模糊,不管是認為品牌還是創新等為企業的競爭優勢,實際上它們都是以自我為中心的,而決定性競爭能力是以客戶為中心。
　　問:透過決定性競爭能力如何看待企業競爭的本質?
　　韓永生:我用中國傳統的兩種棋來打個比方:象棋打的就是拼個你死我活,即使打到最後你只剩一個小兵,你也算是贏了,就像紅海戰略一樣,是通過低成本、差異化和技術領先去爭奪有限而既定的領地的;圍棋則比較像藍海戰略,主動去創造顧客,開闢新的領域。
　　它講求和諧、共生、共贏,那樣整個商業環境就會良性迴圈。當一個企業制定出競爭對手學不會而顧客很歡迎的標準時,那這個企業就有機會成為行業霸主。所以在我看來,競爭的實質就是標準的競爭。以前大家都爭當行業第一,現在應該轉為爭做行業唯一。
　　問:可不可以這麼理解,這個標準就取決於您所說的決定性競爭能力?
　　韓永生:對,企業能給客戶帶來獨特好處的那一點,就是它的決定性競爭能力,這個能力可以發展為行業的新標準,顛覆傳統標準。

如何創建決定性競爭能力
　　問:決定性競爭能力很大程度上決定著企業現下的生存和未來的發展,那麼企業要如何創建自己的決定性競爭能力呢?
　　韓永生:一流企業賣的都是標準,二流企業賣的是技術。要打造企業的決定性競爭能力,還要讓競爭對手學不到,就必須顛覆傳統思維,顛覆現有標準,讓你的標準成為行業標準,讓顧客得到獨特好處。如果你把其他企業做得一般的地方做得很好,那麼即使你在其他方面做得很一般也能活得很好;如果你做得很好的地方別人也都能做得很好,那你就沒有競爭力了。
　　比如我一直在跟企業強調交貨期,因為現在的很多企業都不重視這一點,交貨期一旦錯過,就會嚴重傷害客戶的需求。在我看來企業要做的是兩件事:一是要準時交貨,二是做到行業競爭對手交貨時間的二分之一甚至四分之一。你要做到這兩點,它們就成為了你的決定性競爭能力。
　　問:問題的關鍵是,很多企業往往是從自己的角度去理解客戶的需求,這是不是會很容易造成理解偏差?
　　韓永生:對,現在的問題就是企業努力的方向與客戶的需求相脫節。對於客戶來說,談完合同後最關心的是產品品質與交貨期,而很多企業關心的是降低成本,老闆拼命地讓底下的人降低成本,但其實企業的目的是賺錢而非降低成本。只要能幫助企業賺到更多的錢,即使加大成本也是很必要的。所以企業要把注意力從內部競爭轉向研究客戶需求,研究足夠多的重要客戶的需求,而這個需求是行業本身給他們造成的麻煩,然後幫助他們把這個麻煩解決掉,而且要儘量避免讓自己冒太多的風險。當你的企業能制定出競爭對手不會而客戶很歡迎的標準時,那你就有機會成為行業霸主。
　　問:要想真正號准客戶的脈,真正洞悉他們的需求,是不是也並非易事?
　　韓永生:舉個例子來說明,或許能對他們有所啟示。戴爾電腦公司董事長兼首席執行官邁克爾·戴爾說:我們與潛在客戶,與已購買我們產品的顧客保持溝通,因此我們完全瞭解他們的真正需求和好惡,以及我們哪些地方應該改進。
　　我前幾年去戴爾考察的時候,儘管我並不是戴爾的客戶,我甚至說明自己也不是他們的潛在客戶,但是他們仍很耐心回答我的疑問,並且不斷詢問我對他們的產品和管理的看法。當時戴爾的很多客戶經理都出來陪我參觀,我都有點過意不去了,他們說這是他們的工作,他們每天要用三分之二的工作時間來陪客戶,與重要客戶見面,真正瞭解他們的需求。
　　正是因為如此,所以戴爾發現了客戶需要個性化定制自己的電腦的需求,並根據這個需求調整了自己的系統,變成了一個個性化的定制系統,有別於其他企業的批量生產系統。

補短板提升系統產出
　　問:顛覆傳統思維、傳統標準就意味著變革,但是變革從來都是要在阻力中進行的。在這樣的冬天裏,企業變革的挑戰是什麼?
　　韓永生:對企業來說,它們面臨的挑戰是,如何在不危害產品品質與服務品質的前提下,增加收入與降低運營費用。

　  要知道,在一個系統中,系統的產出等於產出最慢的那個環節的產出。對於企業自身來講,制約企業發展的瓶頸,往往就是企業這個系統的短板,所以企業要找到這個最短的板,集中所有的力量去補。只要把最短的板補上去,那麼整個系統的產能就能得到提高。所以在企業中,老闆要做的不是去鼓勵所有人都做得更快,而是要讓做得最快的人去幫助做得最慢的人,而不需要企業增加一個人或者一台機器的成本。
　　這就要求企業老闆的觀念要改變,企業體系要改變,企業對各個分廠,各個部門的考核標準也要改變。因為企業本來就是個系統,所有的環節都應該為系統效益的最大化來服務。但是現在很多企業的工廠,都不是為了系統的最大化服務的,而是為工廠的利潤最大化服務的。這樣一來,企業內部就產生了巨大的內耗,最後系統的輸出卻變得很小。
　　問:企業系統內部出現了內耗,是否說明了這個系統本身是有問題的?
　　韓永生:可以這麼說,這種情況的出現是因為企業考核各個工廠的指標就是它們的利潤,所以各個工廠就拼命地生產,但是市場是隨機變化的,企業所生產的東西,必定一部分是賣不出去、堆積如山,另一部分是缺貨的。這就取決於企業建立一個怎樣的快速戰略反應機制來回應市場的迅速變化,並快速地做出針對性的行動。所以應該從整個系統的利益出發,市場需要什麼就生產什麼,市場不要的就不再生產,最大限度地優化資源配置。
　　我們的企業要向豐田學習,市場需要的時候就幹,用消防隊救火的速度給趕出來;不需要的時候就不許幹活,因為幹出來了就是浪費。而我們的管理是,老闆看到底下有一個員工休息就難受,非要找活兒給他幹。如果你先把工廠的生產能力給排滿,那麼市場的訂單來了以後什麼時候交貨?所以為什麼大部分企業不能準時交貨,就是因為追求了工廠的局部滿負荷,而造成系統的分散。就好像救火車天天忙的話,真正需要救火的時候就沒人來救了;你要想出門就能打上計程車,就要有多餘的計程車,就是這個邏輯。所以工廠的生產能力一定要大於市場的需求能力,但是不能生產。要多少給多少,這樣的企業經濟效益是最高的,訂單一來,立即交付。
　　所以說,如果企業出了問題,決不是人的問題,一定是系統的問題。所以企業要學會在系統內部解決問題,只有靠系統做出來的才是別人看不見也學不來的,等別人也跟著學的時候你已經把他們遠遠甩在後面了。

　　企業能否安然過冬,甚至把冬天轉化為機會,就看企業如何基於客戶價值創新,不斷創造新的市場,創造新的客戶,持續獲利;如何優化自己的系統,打造出自己的決定性競爭能力。