九乡新闻网钼丝回收价格2016:供应链是宝剑不是盾牌
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/28 16:05:51
供应链是宝剑不是盾牌
演讲：蒋临渊（麦肯锡顾问,采购中心经理）
以下为文字实录：
今天来之前主办方没有告诉我，今天有这么多的参加的同志我也是刚刚赶到，从另外一个客户那里过来，我本人原来是有很多的工业方面的工作经验，主要是集中于供应链管理和采购方面，后来稍微做了一段时间咨询顾问，也不是稍微做了一段时间，我现在也还在做。以前是一家知名的公司现在是一家非常不知名的公司。不过今天开始这家公司就知名了，因为这家公司是我自己开的，刚刚他介绍到了矛与盾 .实际上无所谓矛与盾。供应商可以是矛也可以是盾关键是企业的核心竞争力是什么，市场定位是什么？它通过什么样的手段来与他的竞争对手来角逐市场的竞争。我今天的演讲主要是围绕着供应链大的概念怎样聚焦一些我在咨询顾问经历过程中看到很多很多不同行业的客户，面临供应链挑战的时候，通常见到的一些误区和难点。今天当然很短的时间，30分钟也不可能涵盖很多内容，也不可能很多的难点和挑战提出一个完善、完美的解决方案希望能够做到抛砖引玉。在座对某点或者说某几点内容特别感兴趣也可以会后再进行交流。
很快切入主题，实际上我列了四个，很快的我想跟各位达到一致，供应链究竟是什么？它的价值在什么地方？有一个一致，第二个很快进入一个误论一，供应链管理实际上就是削减成本，削减在物流环节或者说信息流环节的成本。第二个比较大的误论就是IT可以解决一切问题，就是所谓的SAP系统、ERP系统，我只要上了系统了，所有的烦恼都可以解决这也是一大误论，最后一个很快的总结，我把我个人的一些薄见，关于供应链管理它的真相究竟是什么，它的最核心的问题究竟是什么，我们用什么样的方案可以解决你的头疼的事情。跟各位做一个汇报，希望各位也可以抛砖引玉也给我一些建议和意见。我们很快进入一个介绍。
供应链到底是什么？这个图是从小麦到面包的过程，这个面包还是切片面包旁边连黄油也没有。供应链我很欣赏我以前的商学院的教授说的供应链就是从你的供应商到你的供应商到你的客户的客户。这句话说的非常经典，实际上它有两层含义，第一个它是一个链条的含义，第二个它是一个包罗万象的含义。实际上它包含了很多很多我们狭义上的供应链管理，它把它扩展了，从你的供应商到供应商到你的客户的客户。是这样三个概念，供应链管理为什么会有很大的价值，我花一些时间过一下，因为有些是很多企业没有想到，第一个是降低你的运营资本降低压力。第二个消费者市场可以在更短的时间得到他们想要的东西，或者说你交付客户可以更快的响应。第三市场日益全球化。不再是一个小范围区域的供应链可能是全球的。第四更多的外包需求以及物流服务，所以说他会检查哪些是我的核心竞争力，哪些我可以外包。第五我们现在最近从哥本哈根会议之后各国都意识到绿色供应链，绿色供应链越来越多的提到了议事日程上，如果有零售环节来的，可能已经得到了沃尔马这些绿色供应链的要求。这个列表这里的五点，很显然是不完整。这里我就不一一而读了。
目前金融危机的状态下，在欧美的企业中更多是考虑资金成本的问题，你也可以说美联储拼命的印钞，流动性很大，但是企业要想增加他的资本投入还是比较困难，原材料价格和需求极度不稳定，石油的价格说要到200美金，一下子又到了60美元，现在又到了100美元。所以说路上的货还没有卖出去就远远超过了他的卖的价，所以说很难控制，理想的供应链三个，一个是降低成本，刚刚我的内容中第一个是降低成本这是供应链管理中核心的任务但是不是唯一的任务。第二个是完美储备，其实它的图片的含义很深刻在你需要的时候，他为你提供一个尽善尽美的，换句话你不需要的时候他这个手不会递过来，或者说递上来的是你需要的一杯茶或者说咖啡而不是其他的东西。第三个是高度的灵活，这个高度的灵活主要是体现在反应的速度上。这个灵活性是体现在反应的速度上。你取消可以很容易的取消，增加也可以很容易的增加。在一定的限制的条件下，达到这三个有机结合的供应链我们认为是最佳的供应链管理。这里我左手边是列的解决供应链管理的所谓的七项注意表，实际上最上面是战略构想和框架，这个不是一个核心的要点。这个只是我们作为咨询顾问的时候设计的时候有这样一个要求。右手边就是我们的框架。我很快的过一下，第一个是供应链框架与战略构想。你从战略的高度从设计供应链管理的整个的战略上你是怎样考虑。第一个是服务水平，服务水平右边的图就是直接面对你的终端客户。第二定单和需求的管理。三生产管理、四供应方管理、五配送管理。六供应链实现要素。七供应链模式优化。用这样的战略的框架基本上可以涵盖你所有的供应链中出现的问题。实际上看右手的图是很多交互的过程，有很多的结点，每个都是一个结点。和供应方和终端客户的。是一个需要高度的物流、信息流和最后到决策流的一个交互的过程。使得它变化非常的复杂，一般听到物流和信息流的概念很多。我加了一个决策。因为交互非常多、结点非常多，所以它里面有很多人有参与到决策的影响因素当中去的权利，你怎么样可以很清晰的界定，在它发挥影响力的时候发挥，不应该它发挥得时候要受到一定的限制，这个实际上我发现绝大多数的企业的控制力是很弱的，我稍后会和大家交流，我听到有趣的反应，他说供应链的管理到最后就是谁的喉咙叫的响，谁的关系比较铁，我稍后会有一页说明这个问题。
我们提出的概念是端到端的决策执行，实际上有几个要点是我们比较多的情况下有利于这些问题的解决。一个是卓越的E2E决策委何至关重要？我这里不会具体的深入到里面的要点去，我想这里先启发大家一些思想，我不涉及到里面的具体的内容。第二个我想问大家的就是不理想的E2E的表现会造成什么样的严重后果？我们存在怎样的潜力优势、什么是正确决策。如何入手。我稍微提一下我个人对这几个问题的思考。优秀的决策力我们最终是要达到客户的满意。以客户为导向，我想也是和精益管理的指导思想相吻合的，但是大家往往忽略的是最终客户的感受。实际上很难避免各自为政的运营模式。这个很正常。不理想的E2E会造成什么样的严重后果。实际上你的PPI里面不包括客户满意，但是很多企业内部的不正常操作或者说有破坏性的操作大大影响了后端的客户，随之而来的问题就是销售、运营、质量管理、包括后续的供应商管理，一系列的问题都会产生。所以永远企业里面就存在一种F（英文），我作为咨询顾问很明显，无论你做什么样的项目想用客户的人员帮你加入当中一起来做，几乎是不可能，因为它永远是在F（英文）他告诉你我现在已经是加班加点了，但是客户会说我们花了那么多钱请你们做咨询项目，你要带动我们的同事一起做可以传授给我们的同事，但是实际上永远做不到。第三个是存在着怎样的潜力优势。这个潜力优势我不想夸大潜力优势，但是我个人的经历，我们往往做供应链管理的项目，前三周和四周，我们所谓的速赢部分，在大型企业就是几百万美元，财务报表上马上可以反应出来，通过削减库存，真正了解客户的满意度的要求。因为以前有一个例子我经常举，我们去冲照片，你拍报名照，急着定某个表格要一两个小时拿到这个照片，但是其实一个小时给他一天给他并没有太大的要求。有的企业为了达到花了几千万买了一个设备。要么是两个小时给我，你做到一天给我对我没有任何的价值，你给我一个礼拜也足够。这样的客户发觉的话，突然他的固定资产的投入，巨额的。有的企业的融资成本非常高，他通过这种认真的研究，他可以很快的结成一笔财务费用，所以潜力非常巨大，什么是正确的决策？这是一个日积月累每天每时的过程。我看到大多数的供应链到最后都是顽疾。因为长久以来累积的一个效应。它有一些误差，当很多的误差叠加在一起最后就变成很大的一个误差就是一个长尾效应。我可以举一个例子：你简直不敢相信他是超大型的国企、上市公司，可以在中国排得上号的国企他的原物料的叫单系统是仓库的保管员在叫单，他们任何的服务规范和领导层不敢想象的地步，你们的标准制定部门哪怕把服务水平提高到100%。客户说一个月交货，我今天就交货，你标准尽管定吧。你最后发现你的成本没有改变，你把标准往下降，客户说一个月交货你一年交货它的运营成本也不会变化，这里就是长尾效应。你强调正确的做法应该是每天都有改进的做法。一有小的错误就要跟正的做法，而不是到了无可挽回的地步。
如何可以入手，我只提一点，你想要有大的动作大的改观，必须是采用自上而下。只有管理层意识到了这个问题的重要性。建立一个跨部门的协调小组，聘请我这样的外部管理咨询，我是半开玩笑半当真，事实上确实是外来的和尚更清楚，内部想要重新翻天覆地的变化很难。我们现在的客户来讲他们前期沟通的时候要确立一个牵头部门他们就考虑了一个月，没有考虑出来，究竟谁牵头不一定是采购部门或者说供应链管理部门，或者说资料部门，因为其他的单位都是和他们并行的，为什么我要听你的？凭什么你的知识水平高过我做这个事情。最后我的客户是确定了财务部门来搞这个事情。但是大家可以想象财务部门是没有能力做这个事情。所以只有请我来做这个事情。
我们很快的进入到第一个误区，第一个误区是削减成本。我这里可能稍微要走的快一点。我这一页就不具体的讲了，实际上供应链管理的成本占到总收入的比例是比较低的，但是他对你最后的销售收入的增长和盈利的增长影响是非常巨大。所以花少钱办大事情。但是这个问题是在于大家考虑成本的削减只是我刚刚说了，只是你所有的目的当中的一部分，第一个是满意的客户实际上愿意付出高价，你不知道你的客户永远是不希望买到廉价货，但是高价货更有它的广阔的市场。第二个糟糕的供应链一定会带来定价的压力。最典型的例子就是索尼爱立信。它的手机推出市场，永远比其他的竞争对手慢一步，就造成了他没有办法攫取到高利润的供应链，有一段时间索尼和爱立信曾经在市场上非常风光，现在已经被边缘化的企业，他就是典型的永远比市场慢半拍，造成非常大的市场压力。有的客户就是因为你的供应链的问题把你的定单取消掉，哪怕你卖的再好。我后面举一个例子苹果，苹果我个人认为不是供应链做的最好的一家，但是他是供应链有创新的一家企业，他推出的IPOD的产品，实际上你发现真正是他的技术和整合能力的部分很少。它很多东西都是利用外部的资源，所以供应链管理需要创新，创新不等于创造。我们咨询行业一直说我们做任何的项目不需要你发明轮子，你要做的事情是所有的轮子加起来变成一辆新的能源车，变成一辆太空车这是有价值的，苹果做到一点它是在创新，但是不是创造，它很多都是整合供应链上游下游的资源，比如说硬件的厂商也有中间的软件的厂商，更有下游的内容的厂商它都整合在一起，推出了一个颠覆性的产品。后面是加快开发流程迅速甩开对手，完全以最终客户为导向只做对的，从产品设计理念诞生的第一天就考虑成本和供货能力问题，掌握供应链主动权。只有这个时候企业的老板才意识到竞争太激烈，市场不断要求我降价，我的成本不下来，我的利润就不够了，这个概念是错的，在座的可能有来自于设计部门或者说采购部门的同事或者说质量管理的同事，产品设计的时候，80%的成本已经被决定的，你后面采购再变戏法也变不出来，或者你能做的工作非常有限，苹果强调我是从产品设计的第一天就考虑到产品的成本供货能力。只有这样才可以从源头压制住。大家知道卖掉一个IPOD苹果赚多少钱？所以说他的产品设计的时候非常有优势很多电子行业的工程师，苹果一出什么新产品，甚至没有出的时候就想尽办法就做分析，看他的成本节约是多少。索尼最喜欢做这样的。这是正面的例子，当然苹果也有它的问题，我这里列了一个苹果的问题，它的IPHONE不是在中国，是在美国。因为供应链的产能的问题。一个礼拜就少销售4万台。它的苹果不管出什么样的产品，一出总是限量购买，然后排队黄牛之类的问题。这里也有饥饿销售法的营销在里面。但是更多是供应链管理的问题，并不是完全的饥饿销售。
相信很多的企业都在上SAP、ERP的系统，没有做的请举手？果然没有。你们的钱都花出去了。恭喜各位，钱花出去就对了。实际上SAP、ERP的系统实际上和我们的精益的概念有点矛盾的。SAP是什么？是推动型的。它定下来了目标之后，就要求你在这个时间就要生产这个东西。它并不是说你已经堆满山的东西，我可以有怎样的方法可以让你停下来，它有一些逻辑条件在那里，只要满足了这样的逻辑条件就必须要生产，你采购方必须要求你等等。90%的企业都已经做了，相关的出版物无数，配套的相关的咨询项目几千亿的市场。这个东西是有用的，我不是说他没有用。千万不要误解。但是我们做了市场的调查，访问了我们所有的客户，应用成功的比例相当令人惊讶，很多企业甚至重新回到了原来的手工模式，或者是手工模式结合系统双模式。
这个情况并不让人意外，这就是我前面说的，我很多的客户告诉我，供应链管理上了IT最后是比谁的喉咙响、谁的关系铁。假如我是销售，我为了维护我的客户关系，我的客户资源，我肯定会强调我的客户是公司最重要的，我的定单必须要有加急，每个销售顾问都会这么说，越是金牌的销售顾问，他的这种越高。但是事实的情况呢？不一定是这样的。但是没有办法。企业里面就是有这样一批人，他可以左右企业的生产效率和库存效率和供应商管理。假如说这样的情况，这是第一步，还有第二步、第三步、第四步，每个地方都有人工干扰这样的因素的话，最后就是长尾效应、叠加因素，后来这个系统不能用了，我看到很多花了几百万上千万，各个部门都天天加班最后一年或者说一年半以后，又重新回到了手工的模式。我一个客户的例子，我统计了一下他们的所有流程中，原则上利用系统来管理的，他们到最后40%的工作都是靠手工来完成。有40%的工作是靠手工来管理，我认为就是这套系统形同虚设了。
供应链管理的真相是什么？这里我们先看一下这个缺陷是什么？客户投诉增加，销售良机流失、不理想的客服水平、大量存活堆积、高额费用浪费。频繁更改定单、长周期定单冻结区域。预测不准确。再加上物流断货、台湾地震了，全世界的内存条都断货或者说其他的情况，美国的码头工人罢工了。生产料不稳定，工人罢工了又跳楼了，海关来查我的保税仓库。配送准点率低下，大量存活废弃。固定资产都通过配送的方式送到了分子公司，分子的小金库越来越满，总公司的分转品变成了消费品。我提出一个概念——控制塔的概念。就是你打仗的时候你有陆军海军空军也需要一个特殊部队，供应链也一样，你有专业的人员，有很多的优秀的系统，还是少不了特殊的任务，帮助你解决特殊环节的问题，为什么需要？因为很多的相关的供应链里面永远强调的是它的特殊性，就是我刚刚举到的例子，销售说我是金牌销售，我的客户很特殊，他有特殊的要求，他有怎样怎样的价值，那么谁来鉴别你的客户究竟是不是特殊？没有人鉴别，除非你喊的足够响，这是我们要的吗？不是。所以我建议采取独立的方式，由他们来鉴别这是不是特殊的客户，特别的需求方式、特别的管理。我不深入展开了，这里一张图是我们一起工作的情景，这也是介入了很多的精益的管理方法。很多的都汇入到一个神经大脑中去合作。就把40%的人工控制的方法集中到几个部门少数的合作不能每个人都人工的合作。我们把前面的40%里面，30%再让它回到系统，让正确的系统做决策，由10%留给了特殊的来做决策，我们又利用了系统的便利同时又照顾到了真正需要特殊处理的。这就是我的控制塔概念的核心和理念。当然在实施的过程中有很多的复杂的在里面。不是说就知道这个概念就可以。我们也包含了SAP系统在里面。各个核心都在里面。运用这套东西。我们提出的所谓的供应链解决方案的五大核心原则，我这里稍微提一下。愿景一定要大胆，愿景不大胆CEO永远不会关注这件事。保留客户，你要考虑你的客户的价值在什么地方。你要尽可能的保留客户。端到端全面优化，有很多人有这种想法，我一个大饼太大了，我吃不了，先切成几小片一个个来，到最后供应链把你的变革是一事无成的，如果这样的想法。信息化的利用，这里信息化的利用，不是说从无到有，因为我刚刚已经很快的做过了现场的提问每个都有信息化如何利用起来，而不是上了系统你的问题就已经解决，问题才刚刚开始。IBM正准备赚这样的钱帮你解决这样的问题。最后就是改变激励机制。人做每件事情都需要激励这个激励不一定是物质，可以是精神的，或者说其他的东西。但是没有激励机制在背后配套，任何的变革都无法实现。
这里我介绍一下分为四步走的方法，构想等等。然后包括我们有一些优先次序的排列，设计方案的解决，方案的设计等等。解决方案管理，我刚刚也提到激励机制等等。最后一个是绩效的监督等等。时间的关系我就不详细解说了，到此为止我讲的非常快也没有提问的机会，我想最后是不是有一分钟的时间。我很欢迎问题，这里面大家可能可以看到我有意识的隐藏了一部分的内容，我不想给大家太多的定向的思维，固化的思维，你的企业有的问题都不一样，我希望大家能够和我有个别的交流的机会能够为你们的企业做一些定制化的服务，谢谢！
演讲：蒋临渊（麦肯锡顾问,采购中心经理）
以下为文字实录：
今天来之前主办方没有告诉我，今天有这么多的参加的同志我也是刚刚赶到，从另外一个客户那里过来，我本人原来是有很多的工业方面的工作经验，主要是集中于供应链管理和采购方面，后来稍微做了一段时间咨询顾问，也不是稍微做了一段时间，我现在也还在做。以前是一家知名的公司现在是一家非常不知名的公司。不过今天开始这家公司就知名了，因为这家公司是我自己开的，刚刚他介绍到了矛与盾 .实际上无所谓矛与盾。供应商可以是矛也可以是盾关键是企业的核心竞争力是什么，市场定位是什么？它通过什么样的手段来与他的竞争对手来角逐市场的竞争。我今天的演讲主要是围绕着供应链大的概念怎样聚焦一些我在咨询顾问经历过程中看到很多很多不同行业的客户，面临供应链挑战的时候，通常见到的一些误区和难点。今天当然很短的时间，30分钟也不可能涵盖很多内容，也不可能很多的难点和挑战提出一个完善、完美的解决方案希望能够做到抛砖引玉。在座对某点或者说某几点内容特别感兴趣也可以会后再进行交流。
很快切入主题，实际上我列了四个，很快的我想跟各位达到一致，供应链究竟是什么？它的价值在什么地方？有一个一致，第二个很快进入一个误论一，供应链管理实际上就是削减成本，削减在物流环节或者说信息流环节的成本。第二个比较大的误论就是IT可以解决一切问题，就是所谓的SAP系统、ERP系统，我只要上了系统了，所有的烦恼都可以解决这也是一大误论，最后一个很快的总结，我把我个人的一些薄见，关于供应链管理它的真相究竟是什么，它的最核心的问题究竟是什么，我们用什么样的方案可以解决你的头疼的事情。跟各位做一个汇报，希望各位也可以抛砖引玉也给我一些建议和意见。我们很快进入一个介绍。
供应链到底是什么？这个图是从小麦到面包的过程，这个面包还是切片面包旁边连黄油也没有。供应链我很欣赏我以前的商学院的教授说的供应链就是从你的供应商到你的供应商到你的客户的客户。这句话说的非常经典，实际上它有两层含义，第一个它是一个链条的含义，第二个它是一个包罗万象的含义。实际上它包含了很多很多我们狭义上的供应链管理，它把它扩展了，从你的供应商到供应商到你的客户的客户。是这样三个概念，供应链管理为什么会有很大的价值，我花一些时间过一下，因为有些是很多企业没有想到，第一个是降低你的运营资本降低压力。第二个消费者市场可以在更短的时间得到他们想要的东西，或者说你交付客户可以更快的响应。第三市场日益全球化。不再是一个小范围区域的供应链可能是全球的。第四更多的外包需求以及物流服务，所以说他会检查哪些是我的核心竞争力，哪些我可以外包。第五我们现在最近从哥本哈根会议之后各国都意识到绿色供应链，绿色供应链越来越多的提到了议事日程上，如果有零售环节来的，可能已经得到了沃尔马这些绿色供应链的要求。这个列表这里的五点，很显然是不完整。这里我就不一一而读了。
目前金融危机的状态下，在欧美的企业中更多是考虑资金成本的问题，你也可以说美联储拼命的印钞，流动性很大，但是企业要想增加他的资本投入还是比较困难，原材料价格和需求极度不稳定，石油的价格说要到200美金，一下子又到了60美元，现在又到了100美元。所以说路上的货还没有卖出去就远远超过了他的卖的价，所以说很难控制，理想的供应链三个，一个是降低成本，刚刚我的内容中第一个是降低成本这是供应链管理中核心的任务但是不是唯一的任务。第二个是完美储备，其实它的图片的含义很深刻在你需要的时候，他为你提供一个尽善尽美的，换句话你不需要的时候他这个手不会递过来，或者说递上来的是你需要的一杯茶或者说咖啡而不是其他的东西。第三个是高度的灵活，这个高度的灵活主要是体现在反应的速度上。这个灵活性是体现在反应的速度上。你取消可以很容易的取消，增加也可以很容易的增加。在一定的限制的条件下，达到这三个有机结合的供应链我们认为是最佳的供应链管理。这里我左手边是列的解决供应链管理的所谓的七项注意表，实际上最上面是战略构想和框架，这个不是一个核心的要点。这个只是我们作为咨询顾问的时候设计的时候有这样一个要求。右手边就是我们的框架。我很快的过一下，第一个是供应链框架与战略构想。你从战略的高度从设计供应链管理的整个的战略上你是怎样考虑。第一个是服务水平，服务水平右边的图就是直接面对你的终端客户。第二定单和需求的管理。三生产管理、四供应方管理、五配送管理。六供应链实现要素。七供应链模式优化。用这样的战略的框架基本上可以涵盖你所有的供应链中出现的问题。实际上看右手的图是很多交互的过程，有很多的结点，每个都是一个结点。和供应方和终端客户的。是一个需要高度的物流、信息流和最后到决策流的一个交互的过程。使得它变化非常的复杂，一般听到物流和信息流的概念很多。我加了一个决策。因为交互非常多、结点非常多，所以它里面有很多人有参与到决策的影响因素当中去的权利，你怎么样可以很清晰的界定，在它发挥影响力的时候发挥，不应该它发挥得时候要受到一定的限制，这个实际上我发现绝大多数的企业的控制力是很弱的，我稍后会和大家交流，我听到有趣的反应，他说供应链的管理到最后就是谁的喉咙叫的响，谁的关系比较铁，我稍后会有一页说明这个问题。
我们提出的概念是端到端的决策执行，实际上有几个要点是我们比较多的情况下有利于这些问题的解决。一个是卓越的E2E决策委何至关重要？我这里不会具体的深入到里面的要点去，我想这里先启发大家一些思想，我不涉及到里面的具体的内容。第二个我想问大家的就是不理想的E2E的表现会造成什么样的严重后果？我们存在怎样的潜力优势、什么是正确决策。如何入手。我稍微提一下我个人对这几个问题的思考。优秀的决策力我们最终是要达到客户的满意。以客户为导向，我想也是和精益管理的指导思想相吻合的，但是大家往往忽略的是最终客户的感受。实际上很难避免各自为政的运营模式。这个很正常。不理想的E2E会造成什么样的严重后果。实际上你的PPI里面不包括客户满意，但是很多企业内部的不正常操作或者说有破坏性的操作大大影响了后端的客户，随之而来的问题就是销售、运营、质量管理、包括后续的供应商管理，一系列的问题都会产生。所以永远企业里面就存在一种F（英文），我作为咨询顾问很明显，无论你做什么样的项目想用客户的人员帮你加入当中一起来做，几乎是不可能，因为它永远是在F（英文）他告诉你我现在已经是加班加点了，但是客户会说我们花了那么多钱请你们做咨询项目，你要带动我们的同事一起做可以传授给我们的同事，但是实际上永远做不到。第三个是存在着怎样的潜力优势。这个潜力优势我不想夸大潜力优势，但是我个人的经历，我们往往做供应链管理的项目，前三周和四周，我们所谓的速赢部分，在大型企业就是几百万美元，财务报表上马上可以反应出来，通过削减库存，真正了解客户的满意度的要求。因为以前有一个例子我经常举，我们去冲照片，你拍报名照，急着定某个表格要一两个小时拿到这个照片，但是其实一个小时给他一天给他并没有太大的要求。有的企业为了达到花了几千万买了一个设备。要么是两个小时给我，你做到一天给我对我没有任何的价值，你给我一个礼拜也足够。这样的客户发觉的话，突然他的固定资产的投入，巨额的。有的企业的融资成本非常高，他通过这种认真的研究，他可以很快的结成一笔财务费用，所以潜力非常巨大，什么是正确的决策？这是一个日积月累每天每时的过程。我看到大多数的供应链到最后都是顽疾。因为长久以来累积的一个效应。它有一些误差，当很多的误差叠加在一起最后就变成很大的一个误差就是一个长尾效应。我可以举一个例子：你简直不敢相信他是超大型的国企、上市公司，可以在中国排得上号的国企他的原物料的叫单系统是仓库的保管员在叫单，他们任何的服务规范和领导层不敢想象的地步，你们的标准制定部门哪怕把服务水平提高到100%。客户说一个月交货，我今天就交货，你标准尽管定吧。你最后发现你的成本没有改变，你把标准往下降，客户说一个月交货你一年交货它的运营成本也不会变化，这里就是长尾效应。你强调正确的做法应该是每天都有改进的做法。一有小的错误就要跟正的做法，而不是到了无可挽回的地步。
如何可以入手，我只提一点，你想要有大的动作大的改观，必须是采用自上而下。只有管理层意识到了这个问题的重要性。建立一个跨部门的协调小组，聘请我这样的外部管理咨询，我是半开玩笑半当真，事实上确实是外来的和尚更清楚，内部想要重新翻天覆地的变化很难。我们现在的客户来讲他们前期沟通的时候要确立一个牵头部门他们就考虑了一个月，没有考虑出来，究竟谁牵头不一定是采购部门或者说供应链管理部门，或者说资料部门，因为其他的单位都是和他们并行的，为什么我要听你的？凭什么你的知识水平高过我做这个事情。最后我的客户是确定了财务部门来搞这个事情。但是大家可以想象财务部门是没有能力做这个事情。所以只有请我来做这个事情。
我们很快的进入到第一个误区，第一个误区是削减成本。我这里可能稍微要走的快一点。我这一页就不具体的讲了，实际上供应链管理的成本占到总收入的比例是比较低的，但是他对你最后的销售收入的增长和盈利的增长影响是非常巨大。所以花少钱办大事情。但是这个问题是在于大家考虑成本的削减只是我刚刚说了，只是你所有的目的当中的一部分，第一个是满意的客户实际上愿意付出高价，你不知道你的客户永远是不希望买到廉价货，但是高价货更有它的广阔的市场。第二个糟糕的供应链一定会带来定价的压力。最典型的例子就是索尼爱立信。它的手机推出市场，永远比其他的竞争对手慢一步，就造成了他没有办法攫取到高利润的供应链，有一段时间索尼和爱立信曾经在市场上非常风光，现在已经被边缘化的企业，他就是典型的永远比市场慢半拍，造成非常大的市场压力。有的客户就是因为你的供应链的问题把你的定单取消掉，哪怕你卖的再好。我后面举一个例子苹果，苹果我个人认为不是供应链做的最好的一家，但是他是供应链有创新的一家企业，他推出的IPOD的产品，实际上你发现真正是他的技术和整合能力的部分很少。它很多东西都是利用外部的资源，所以供应链管理需要创新，创新不等于创造。我们咨询行业一直说我们做任何的项目不需要你发明轮子，你要做的事情是所有的轮子加起来变成一辆新的能源车，变成一辆太空车这是有价值的，苹果做到一点它是在创新，但是不是创造，它很多都是整合供应链上游下游的资源，比如说硬件的厂商也有中间的软件的厂商，更有下游的内容的厂商它都整合在一起，推出了一个颠覆性的产品。后面是加快开发流程迅速甩开对手，完全以最终客户为导向只做对的，从产品设计理念诞生的第一天就考虑成本和供货能力问题，掌握供应链主动权。只有这个时候企业的老板才意识到竞争太激烈，市场不断要求我降价，我的成本不下来，我的利润就不够了，这个概念是错的，在座的可能有来自于设计部门或者说采购部门的同事或者说质量管理的同事，产品设计的时候，80%的成本已经被决定的，你后面采购再变戏法也变不出来，或者你能做的工作非常有限，苹果强调我是从产品设计的第一天就考虑到产品的成本供货能力。只有这样才可以从源头压制住。大家知道卖掉一个IPOD苹果赚多少钱？所以说他的产品设计的时候非常有优势很多电子行业的工程师，苹果一出什么新产品，甚至没有出的时候就想尽办法就做分析，看他的成本节约是多少。索尼最喜欢做这样的。这是正面的例子，当然苹果也有它的问题，我这里列了一个苹果的问题，它的IPHONE不是在中国，是在美国。因为供应链的产能的问题。一个礼拜就少销售4万台。它的苹果不管出什么样的产品，一出总是限量购买，然后排队黄牛之类的问题。这里也有饥饿销售法的营销在里面。但是更多是供应链管理的问题，并不是完全的饥饿销售。
相信很多的企业都在上SAP、ERP的系统，没有做的请举手？果然没有。你们的钱都花出去了。恭喜各位，钱花出去就对了。实际上SAP、ERP的系统实际上和我们的精益的概念有点矛盾的。SAP是什么？是推动型的。它定下来了目标之后，就要求你在这个时间就要生产这个东西。它并不是说你已经堆满山的东西，我可以有怎样的方法可以让你停下来，它有一些逻辑条件在那里，只要满足了这样的逻辑条件就必须要生产，你采购方必须要求你等等。90%的企业都已经做了，相关的出版物无数，配套的相关的咨询项目几千亿的市场。这个东西是有用的，我不是说他没有用。千万不要误解。但是我们做了市场的调查，访问了我们所有的客户，应用成功的比例相当令人惊讶，很多企业甚至重新回到了原来的手工模式，或者是手工模式结合系统双模式。
这个情况并不让人意外，这就是我前面说的，我很多的客户告诉我，供应链管理上了IT最后是比谁的喉咙响、谁的关系铁。假如我是销售，我为了维护我的客户关系，我的客户资源，我肯定会强调我的客户是公司最重要的，我的定单必须要有加急，每个销售顾问都会这么说，越是金牌的销售顾问，他的这种越高。但是事实的情况呢？不一定是这样的。但是没有办法。企业里面就是有这样一批人，他可以左右企业的生产效率和库存效率和供应商管理。假如说这样的情况，这是第一步，还有第二步、第三步、第四步，每个地方都有人工干扰这样的因素的话，最后就是长尾效应、叠加因素，后来这个系统不能用了，我看到很多花了几百万上千万，各个部门都天天加班最后一年或者说一年半以后，又重新回到了手工的模式。我一个客户的例子，我统计了一下他们的所有流程中，原则上利用系统来管理的，他们到最后40%的工作都是靠手工来完成。有40%的工作是靠手工来管理，我认为就是这套系统形同虚设了。
供应链管理的真相是什么？这里我们先看一下这个缺陷是什么？客户投诉增加，销售良机流失、不理想的客服水平、大量存活堆积、高额费用浪费。频繁更改定单、长周期定单冻结区域。预测不准确。再加上物流断货、台湾地震了，全世界的内存条都断货或者说其他的情况，美国的码头工人罢工了。生产料不稳定，工人罢工了又跳楼了，海关来查我的保税仓库。配送准点率低下，大量存活废弃。固定资产都通过配送的方式送到了分子公司，分子的小金库越来越满，总公司的分转品变成了消费品。我提出一个概念——控制塔的概念。就是你打仗的时候你有陆军海军空军也需要一个特殊部队，供应链也一样，你有专业的人员，有很多的优秀的系统，还是少不了特殊的任务，帮助你解决特殊环节的问题，为什么需要？因为很多的相关的供应链里面永远强调的是它的特殊性，就是我刚刚举到的例子，销售说我是金牌销售，我的客户很特殊，他有特殊的要求，他有怎样怎样的价值，那么谁来鉴别你的客户究竟是不是特殊？没有人鉴别，除非你喊的足够响，这是我们要的吗？不是。所以我建议采取独立的方式，由他们来鉴别这是不是特殊的客户，特别的需求方式、特别的管理。我不深入展开了，这里一张图是我们一起工作的情景，这也是介入了很多的精益的管理方法。很多的都汇入到一个神经大脑中去合作。就把40%的人工控制的方法集中到几个部门少数的合作不能每个人都人工的合作。我们把前面的40%里面，30%再让它回到系统，让正确的系统做决策，由10%留给了特殊的来做决策，我们又利用了系统的便利同时又照顾到了真正需要特殊处理的。这就是我的控制塔概念的核心和理念。当然在实施的过程中有很多的复杂的在里面。不是说就知道这个概念就可以。我们也包含了SAP系统在里面。各个核心都在里面。运用这套东西。我们提出的所谓的供应链解决方案的五大核心原则，我这里稍微提一下。愿景一定要大胆，愿景不大胆CEO永远不会关注这件事。保留客户，你要考虑你的客户的价值在什么地方。你要尽可能的保留客户。端到端全面优化，有很多人有这种想法，我一个大饼太大了，我吃不了，先切成几小片一个个来，到最后供应链把你的变革是一事无成的，如果这样的想法。信息化的利用，这里信息化的利用，不是说从无到有，因为我刚刚已经很快的做过了现场的提问每个都有信息化如何利用起来，而不是上了系统你的问题就已经解决，问题才刚刚开始。IBM正准备赚这样的钱帮你解决这样的问题。最后就是改变激励机制。人做每件事情都需要激励这个激励不一定是物质，可以是精神的，或者说其他的东西。但是没有激励机制在背后配套，任何的变革都无法实现。
这里我介绍一下分为四步走的方法，构想等等。然后包括我们有一些优先次序的排列，设计方案的解决，方案的设计等等。解决方案管理，我刚刚也提到激励机制等等。最后一个是绩效的监督等等。时间的关系我就不详细解说了，到此为止我讲的非常快也没有提问的机会，我想最后是不是有一分钟的时间。我很欢迎问题，这里面大家可能可以看到我有意识的隐藏了一部分的内容，我不想给大家太多的定向的思维，固化的思维，你的企业有的问题都不一样，我希望大家能够和我有个别的交流的机会能够为你们的企业做一些定制化的服务，谢谢！