九乡新闻网金庸群侠传2善恶值:用人才來驅動組織
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/29 12:47:25
用人才來驅動組織
圍繞戰略目標確定人才需求，不斷發現新的人才源泉，以雙贏方式挖掘員工的潛能，將員工個人的雄心與公司目標相結合。
要真正靠人才去贏得競爭的勝利，公司要做的不僅僅是通過增加人手來彌合差距那麼簡單。人才驅動型公司會從四個方面入手，在定義、發現、培養及調配人才方面下大力氣，從而從員工身上得到巨大的回報。
對今天的企業而言，成功離不開人才。這包括整個公司從領導層一直到一線雇員的各個層面的人才。從某種意義上講，商戰就是人才戰，隨著對人才這種稀缺資源的爭奪從區域化走向全球化，人才戰已經變得比以前更加激烈了。
說起人才的重要性，大部分高級經理人都說得頭頭是道。但到真正實際應用時，很多人往往變得不那麼肯定了。
他們頭腦裏有很多“問號”，比如：“我們的後備隊伍實力足夠嗎？他們能夠設計並執行今天和明天的戰略嗎？”“我們的中層經理人能夠應付 持續變革所帶來的壓力嗎？”“我們的工作正在發生哪些變化？未來我們需要掌握哪些關鍵的技能？”“公司和員工怎樣才能適應這些變化？”我們怎樣才能讓人才發揮更大的作用？
全球化壓力、勞動力人口特徵的變化以及工作性質本身都促使人才成為企業最重要的競爭資產，所以，以上問題也變得越來越重要。埃森哲的調查表明，如何吸引人才，激勵人才以及留住人才已經成為公司議程表上最重要的一項工作。
要真正靠人才去贏得競爭的勝利，成為名副其實的人才驅動型組織，公司要做的不僅僅是通過增加人手來彌合差距那麼簡單。他們必須實現人才的快速增加，從而使得公司的績效、想像力、創造力達到一個出色的水準。
人才驅動型公司會從四個方面著手，來貫徹自己的人才策略：
從戰略目標出發界定人才需求
人才驅動型組織對關鍵的崗位、關鍵的員工技能與能力都有一個十分清楚的認識，他們基於這種認識，並且根據當前與未來的戰略目標去界定自己的人才需求。
關於人才是如何幫助組織實現戰略目標並取得成功的，經理人不能僅有一種直覺上的認識。人才驅動型組織的領導者會清清楚楚地說出來，人才是怎樣為公司創造出價值的。
員工的技能與能力是如何轉化為業務結果的？要弄清楚這一點，就必須對兩個問題了然於胸：一、公司是如何為顧客創造價值的？二、員工隊伍中哪些人最具戰略影響力？
比如，對於電信巨頭美國電話電報公司（AT&T）來說，成功的兼併舉措對其價值傳遞戰略至關重要。這家公司的前任人力資源主管詹甯斯（Karen Jennings）負責確認被兼併公司的人力資源能力，這是成功完成兼併戰略不可缺少的部分。
詹寧斯說：“你要花時間去看哪些人才具有的技術是對公司現有技術能力的很好補充。在對擬兼併的公司開展盡職調查時，我們可能發現它裏面的人才具有的一些能力是我們不具有的，那麼在實施兼併時，就要花大力氣去留住這些人才，千萬不要讓他們離開。”
人才驅動型公司必須根據人才對公司戰略所做的貢獻，來界定自身的人才需求。這些公司還應該再前進一步，即清楚地界定他們需要的員工應該具備怎樣的技能與能力，並且以此為標準去招聘和培養員工。借助一個能力模型，企業可以把人才管理的各種最佳流程聯繫在一起。這種模型使得整個公司從招聘到 配置人才，再到學習和績效管理都遵循同一個標準，也就是說在整個人才管理的流程中都使用同樣一種“語言”。
不斷發現新的人才源泉
人才驅動型組織通過搜尋新的人才資料庫，採用新奇的手法去接近需要的人才，同時向自己的員工和目標員工提出詳盡的價值主張，來發現新的人才來源。
人才庫的空前多樣化令全球人才市場變得更加複雜。人才驅動型公司正在探尋人才管理的創新模式。比如，啟用供應鏈管理去尋找人才，開展市場和品牌活動以吸引不同的人才。
隨著經濟全球化的進一步發展，區域差異將在公司發現新的人才來源道路上發揮重要作用。人才驅動型公司因為能夠戰略性地、系統地去挖掘不同的人才來源，所以可以確保公司不會因其所處的地理位置而受到人才供應的局限。
很多公司已經開始去開發自己的“人才供應鏈”，以便使人才供應管道、目標人才資料庫能夠快速和公司的新戰略目標以及不斷變化的商業形勢相適應。
比如，美國德克薩斯州的石油開採巨人ValeroEnergy公司，因為建立起了第一個“人才供應鏈”而在2006年贏得 Workforce Management雜誌頒發的“創新獎”。從2002年開始，Valero用這條供應鏈把填補空缺職位的時間從120天減少到40天，把招聘成本從每個 職位12,000美元降到2,300美元。這個改進有力地支持了正在快速發展的公司。因為在2000年，這家公司還只有2,000名雇員，而到2006 年，已經有22,000名雇員，年營收達到750億美元。
人才供應鏈帶來的更加令人欣喜的成功還是戰略性的。它使得Valero公司可以預知三年之後對人才需求的變化，這種預見甚至可以細緻 到分公司和具體的工作頭銜的層面。公司因此可以就到底是招募新的員工來做某項工作，還是進行招標，還是把它外包出去做出戰略性的決策。Valero公司負 責這項工作的希爾伯特（Dan Hilbert）說：“有了‘人才供應鏈’，人才管道可以根據未來的特殊需要而提前幾年鋪設，這還真是破天荒頭一回，這項創新真是革命性的。”
在今天這個多極化的世界，這種能力是非常重要的。因為任何公司都要瞭解全球人才市場，要知道如何得到新的人才，要考慮在哪些地方採用備選的人才搜羅戰略。要確保未來人才供應的充分，確保自己的人才戰略跟上多變的市場環境，公司就需要把不斷發現新的人才資源的能力修煉得非常純熟才行。
以雙贏的方式發掘員工潛能
人才驅動型組織通過打造員工技能、知識與能力，來開發人才的潛能，從而拓展公司的整體能力。通常在許多公司，只是那些所謂“高潛質”人才以及未來的領導者才有機會接受職業發展培訓。這樣的做法其實是短視的。在知識經濟時代，公司各個層面的人所需掌握的技能都需要不斷更新，不斷升級。
為了成功應對這樣的現實，人才驅動型公司在發展員工能力方面投入很大，並且尤其關注那些與公司戰略最息息相關的技能和員工的加速培養。為了加速學習並且讓員工們更好地分享知識和經驗，這些公司會更多地運用資訊技術。
通信系統、應用程式和服務公司Avaya的業務戰略中很重要的一點，就是加快新產品的推出步伐。這家公司會努力使員工培訓與這一戰略目 標緊密相連。出於這個目的，Avaya應用了一種叫作“業務連結”的方法。這套方法像“配對子”一樣使得培訓和新產品開發流程緊密相連，並確保培訓投資與 公司戰略目標保持一致，同時可以交付出可以衡量的結果。
為了在加速人才培養的同時提高績效，人才驅動型公司都會應用資訊技術以確保員工更有效地合作，並在全球分配工作。
近年來，放射醫學領域出現了很多創新者。加利福尼亞大學放射醫學教授雷斯尼克（Donald Resnick），解釋了放射工作在全球範圍內的分工是如何通過給醫生提供不同的案例，而給他們製造加速學習的機會的。“在一個地點一個研究人員遇到的可 能是慢性病的案例，而在另一個地方另一個研究人員面對的可能是運動醫學方面的病例。因為有了可以分享經驗和知識的資訊技術，忽然之間，這兩個研究人員都可以瞭解對方的案例和發現，其他人也可以分享他們的發現。這種分享所取得的效果是非常令人欣喜的。
人才驅動型公司通過一種系統的方法把學習機會包含在工作任務中，從而加速對關鍵技能以及關鍵員工的培養。公司清楚地知道完成不同的工作、擔當不同的職責需要具備哪些能力與經驗，因此可以在員工覺得有需要時就給他們提供這種學習機會。
協調員工的雄心與公司的目標
人才驅動型組織會在合適的時間把合適的員工安排在合適的地方，從而協調好員工的長處、雄心壯志與公司的目標，使之保持一致。
人才驅動型組織會站在將員工的才能、雄心與公司的戰略目標完美匹配起來的立場上，安排員工的具體工作，從而提高他們的敬業度。這是這類組織具有的關鍵能力。
在人才資源越來越稀缺的時代，向員工灌輸敬業的思想變得越來越重要，也越來越困難。不用說，那些敬業的員工總是有出色的績效，對公司的目標相比其他員工也更加地投入，而且流失率也很低。但是要讓一名員工長久地保持高敬業度是不容易的，工作性質的變化、對工作與生活的平衡所持的態度等諸多 因素都可能影響他的敬業度。
如何提高員工的敬業度？人才驅動型公司的答案是：協調人才的個人職業目標和整個公司的目標，使之保持一致。
雅虎公司正是這樣做的。為了讓員工更加敬業，這家公司讓員工覺得自己的的工作意義重大，讓他們覺得在這裏工作使得他們更加偉大。比如公司會這樣說：“在這裏工作，你每天的工作成果不僅影響你的將來，而且影響整個互聯網。”聽，多麼激動人心！
百思買走的是另外一條路：調整工作要求、績效期望，使之與每個員工的工作偏好保持一致。這家總部擁有4,000名雇員的大型零售商已經 塑造出一種以結果說話的工作氛圍。員工自己決定自己的工作計畫，自己決定工作地點和工作方法。只要完成了工作，沒有人在意你在哪里，何時以及怎樣工作。這種做法帶來的結果同樣非常令人振奮。員工的敬業度指數飛快上升，生產率提高了百分之三十五，同時，員工的保留率也大大提高。
要成為人才驅動型組織，公司必須無條件地致力於打造一個基於以上四種能力的、全面的人才增長系統。堅強的領導力是必不可少的：高層領導者必須提供公司致力於成為人才驅動型組織的願景，並為這樣的願景灌注熱情，同時在組織內充分溝通，讓每一個人都理解這一點對於公司現在和未來的重要性。
但是單靠領導者是不夠的，他們只能打下一個基礎。使得人才倍增的責任必須自上而下地傳遞到公司的每個層面和每個角落。
因為，每一個人都需要為這個目標貢獻力量，組織必須致力於發展每個層級的領導力與管理技能。需要注意的是，直線經理和主管級人員對於人才倍增的重要性不能夠被誇大，一定要重視中層經理人的關鍵作用。中層經理尤其應當具備一些能幫助他們有效地定義、發現、培養和配置人才的人員管理技巧。
當資訊技術變得更具戰略意義時，經理人與員工都必須加強自己的技術意識。同樣，當全球市場發生變化時，他們也必須學會全球性的思維方式。現在，他們需要承擔起人才倍增器的責任。對於那些希望打造或成為人才驅動型組織中的一員的人來說，這個任務至關重要。
人才如何驅動Google
Google取得的卓越績效與其管理人才的做法有很大的關係。像其他人才驅動型公司一樣，Google讓員工貢獻才智的體系確保了它在競爭中取勝，並且增強了組織的整體能力。
比如，Google把在中國贏得人才戰視為其達成戰略目標，即成為中國的搜索引擎市場領先者的最關鍵的條件。目前，中國本土公司百度是這個市場的領先者。為了贏得人才戰，Google把微軟的前高級經理人李開複請來做其大中華區總裁。李開複被中國很多有技術才華的年輕人視為偶像。他受命建立一家研發中心，而這家研發中心要發揮的是“人才吸鐵石”的作用，以幫助Google加速在中國的發展。
Google不停地尋找新的人才源泉。2006年，這家公司在美國密歇根州的安阿伯（Ann Arbor）成立了一家辦事處暨研發中心，在未來的5年內將雇用當地的人才填補1,000個會計管理和顧客支援的職位。之所以在這裏設立辦事處，是因為公 司看中了當地高素質的大學畢業生和相對矽谷、波士頓和西雅圖這些美國高技術地區來說低廉的生活成本。
收購剛剛起步的小公司也是Google獲得技術人才的有效途徑。Google鼓勵那些剛剛嶄露頭角的創業者在尋求風險投資前投向自己，表面上似乎Google是想通過收購獲得技術，但實際上Google是想得到這些創造新產品的人，Google明白人才才是企業最重要的資產。
培養人才是Google的拿手好戲。Google的馬爾（Shannon Mahe）說：“我們的創新流程是為員工量身定做的。比如，工程師可以有百分之二十的工作時間想做什麼就做什麼，這使我們可以啟發他們貢獻很多好點子。” 除了在工作中為員工提供學習與成長的機會，Google要求員工幫助同事成長。通過主辦“技術談話”這樣的活動，Google讓員工
Google把員工個人的雄心壯志和公司的目標結合起來。在Google工作，工作氣氛是非常輕鬆有趣的，員工還享受很多額外福利，並且這些福利在外人看來是非常羡慕的。但真正讓Google人樂此不疲、廢寢忘食地工作的奧秘，卻是公司承諾給他們機會去解決電腦科學領域中最棘手的問題，去參與開發可以讓無數人的日常生活發生翻天覆地變化的產品。這些往往就是技術天才們的夢想。根據美國《商業週刊》的報導，Google在創新領域執牛耳的地位正是它比其他的電腦或者網路公司更能吸引技術天才的原因。
隨著Google不斷地打造新的能力並且創造新的市場機會，其戰略也在不斷演進，而它對人才的需求也在不斷地被重新定義。
Google不斷發掘新的人才源泉，不斷培養新的人才，不斷地把這些人才配置到需要他們的地方去，給他們無數機會去施展自己的才華。這家公司已開始進入人才快速增加的良性迴圈，以成為一個人才驅動型組織。
原文經許可摘自埃森哲旗下刊物《展望》雜誌2007年9月號。埃森哲2007年登記版權。李如山譯。
Peter Cheese是埃森哲全球人力資源服務線的負責人。Robert J. Thomas是埃森哲位於波士頓的卓越績效學院的總監，著有Crucibles of Leadership一文，他還與本尼斯（Warren Bennis）合著了《極客與怪傑》。Elizabeth Craig是埃森哲卓越績效學院的研究人員，她致力於人才管理、員工敬業度管理等領域的研究。