重要考古发现:世界工廠無需賠本賺吆喝

世界工廠無需賠本賺吆喝

中國製造的低價格是靠過度透支我們賴以生存的環境換來的，是靠透支廣大農民工的利益換來的，這種不計代價的成長和粗放式的管理模式已經到了盡頭。

源自美國的金融危機逐步演變成了全球性的經濟危機，受影響最大的就是珠三角那些出口導向的加工型企業，很多企業倒閉關門，很多企業被迫減產、放假，出現了改革開放以來少有的蕭條。在這種迫切的危機面前，人們終於清醒過來，開始思考企業轉型的問題，很多企業於是開始考慮如何從“外銷型企業”轉變為“內銷型企業”，儘管現在這樣做已經遲了，有點“不見棺材不落淚”的意味，但是事後能明白過來總比一直糊塗下去要好得多。

　那麼，轉型從哪裡入手？加工製造型的企業面臨的機遇和挑戰分別是什麼？對於有眼光的企業家來說，機遇總是大於挑戰，因為絕大多數企業都不明白這個道理，即使少數人明白了，也未必會採取行動，所以真正採取行動的企業必將成為未來市場上的佼佼者。對於那些加工製造型的企業來說，不妨從以下幾個方面入手去轉型。

　　戰略思維：從OEM到ODM

首先，在戰略層面要轉型，企業不能停留在加工製造OEM這個層次，儘管這樣做最省事，不用管市場，不用管設計，不用管銷售，不用管服務，正是因為“四不管”，才使中國企業逐漸失去了對市場的敏感度和掌控能力，“墮落”成了一個“加工廠”，一個現代化的車間。可以說中國企業必須認識到OEM只是企業發展的第一步，第二步就是從OEM到ODM，提高企業的產品設計能力，而要提高產品設計能力，就必然涉及到企業的市場營銷能力，即對市場的把握，對客戶需求的理解，對競爭格局的掌控，這是所有產品創新的基礎。在這方面，富士康走出了一條非常成功的道路：首先，他們的生產能力世界一流，生產工藝世界一流，所以像蘋果這樣的頂級品牌只有富士康能代工，其他企業想仿造都沒有可能；其次，他們不是簡單地代工，而是不斷往上游轉移，為越來越多的品牌企業設計產品，從OEM轉型到ODM，具備產品創新能力和配套設計能力；再者，隨著富士康產能的不斷擴大，他們的話語權在不斷提高，與上游供應商和委託加工企業討價還價的能力也越來越高。

眾所周知，傳統的出口導向性企業只有一個職能，那就是生產加工，所以對市場毫無掌控能力，對上下游企業也沒有任何約束力和控制力。儘管“中國製造”迅速佔領了世界市場，我們成了名副其實的“世界工廠”，可惜的是這個“世界工廠”只能輸出物美價廉的低檔產品，卻無法得到應有的尊重，有時候甚至還會成為其他國家貿易保護的犧牲品。導致這種尷尬境地的原因有很多，但是最關鍵的問題就是沒有產品創新能力，沒有定價權。儘管你可能認為不公平，但是我們卻不得不面對這個現實，因為我們無法改變別人的想法和認知，也很難改變世界環境，我們唯一可以改變的就是自己。

戰術實現：完善企業的價值鏈

　如果企業在戰略上明確了要從OEM轉型到ODM，那麼接下來就要在操作層面上去變革，因為所有的組織架構、人力資源和流程再造都是為戰略服務的。這裡就涉及到如何把一個“加工製造工廠”變成“全職能的公司”，即企業要完善自己的價值鏈，形成市場營銷-研發設計-生產加工-銷售渠道-售後服務這5個大的體系，唯有這樣才能實現跨越。

　　“中國品牌”並沒有隨著“中國製造”而走向世界，之所以出現這種局面，是很多國人圖省事，不願意做艱苦細緻的市場營銷工作，不願意投入人力、物力去做設計，更不願意去做渠道管理和售後服務有關的工作。很多人都覺得做加工最省力，只要把產品按照別人的質量標準和要求做好就萬事大吉了，結果“中國製造”並沒有給中國企業帶來附加值，相反我們始終處於“微笑曲線”的最低端，對市場沒有任何掌控能力，上下游企業都可以欺負我們，說難聽點我們始終處於一個被剝削、被壓榨的境界。

我曾經與珠三角的一位企業家探討過這個話題，問他為什麼企業不在產品創新上下功夫，而是一味地生產同質化的產品，那位企業家告訴我：要創新就要雇傭一批有創意，有思想的白領員工，而這樣的人很難管理，管理這樣的團隊太麻煩，要佔用很多精力和時間。我又問他，如果就生產同質化的產品，利潤如何保障？他說：利潤在逐年下降，這是事實，但是只要他一個人把企業發展的思路想清楚了，把未來一年的產品計劃做好了，就可以讓相對聽話的藍領工人去加工，大不了就是多生產一些，過去做10個億的生意每年需要賣幾百萬套，現在可能要每年賣上千萬套才行，雖然利潤率在下降，由於規模在不斷擴大，企業還是能賺到錢。我非常理解這位企業家的心態，因為每個人都喜歡待在自己舒適的區域，不願意到陌生的環境去，這樣看起來最安全，因為企業只有規模的擴張，而沒有本質的變化，所以老闆感到可以掌控。

因此，企業要實現轉型，首先就要轉變思想，從過去的簡單加工到全職能運作，那麼從哪裡開始呢？必須從市場營銷體系的建立和研發設計體系的建立入手，也就是企業的運營向上游轉移。而下游的銷售渠道建設和售後服務體系的建設可以第二步走。可以說，對於那些出口導向性的企業來說，除了生產加工體系之外，上述四個體係對很多企業家來說都是陌生的，而陌生就容易產生恐懼。而解決問題的突破口就是從解除顧慮，打消恐懼入手，只要企業遵循“走出去，請進來”的開放原則，就一定能在最短的時間內，用最小的代價獲得自己所需要的本領。不過企業一定要學會藉力，千萬不要再“摸著石頭過河”，否則只會一次又一次地交學費。

可以說要實現轉型，擺在中國企業面前的有三條道路：第一種方式是自力更生，這是最艱苦，最困難，也是最費錢的一種方式，也是大家普遍採用的一種方式；第二種方式是藉用其他ODM供應商的能力，依靠國外的設計師事務所等機構來提供設計方案，但是知識產權是人家的，我們只能使用他們的設計，這樣可以迅速改變同質化產品的局面，提高產品的附加值；第三種方式是僱傭“洋打工”，就像體育界請“洋教練”一個道理，請那些有設計天賦的國外設計師為我所用。在這方面，北方的很多家具企業已經走出了成功的道路，他們僱傭歐洲知名設計師進行原創設計，所有產品的知識產權都屬於中國企業，這樣既達到了國際一流水平的原創設計，又保證了中國企業的可持續發展，還帶動了企業自己設計師隊伍的提升，可謂一舉三得。經過一段時間的實踐，這些中國企業就會逐步具備研發設計能力。

標本兼治：回歸經營管理的原點

　中國人做事喜歡“想當然”，這與我們的教育系統有關，因為我們很少問自己為什麼？往往聽別人說什麼就信什麼，而那些有頭腦的人往往更喜歡按照自己的邏輯去揣測別人，而不會從對方的角度去思考，即我們常說的換位思考。久而久之，我們就成了經驗主義者，過去怎麼做的，就繼續怎麼做。可是當市場環境急劇變化時，問題就來了，過去導致企業成功的原因有可能成為企業今後失敗的根源，也就是我說的：“成功乃失敗之父”，企業越成功，往往越固執，到頭來就會發現自己的“奶酪”突然不見了。所以一個成熟的企業一定要學會“歸零”，即把自己放在一個新手的位置上，每年都要問自己如下的五個問題（4W1H）：

　我是誰（Who）？即明確企業自身的定位，與其他同類企業相比有什麼特點，這是中國企業最容易忽視的地方，絕大多數企業都是看著別人做什麼，自己也去做什麼，結果一旦市場行情不好，大家都完蛋；

　我要幹什麼(What)？作為一個企業，必須有理想和追求，企業通過自身的努力要達到什麼境界，只為賺錢的企業是不會持久的，因為沒有夢想，沒有追求的企業不可能吸引到優秀的人才，而僅靠老闆一個人的能力，企業不可能走得太遠；

　憑什麼是我(Why)？任何企業要成功就要有充足的理由，自己有什麼特長，優勢從何而來。如果一個人父母是唱歌的名家，那麼孩子從小在特定的環境中成長，學唱歌既有天賦也有優勢。同樣，如果一個人的父母是當官的，那麼孩子從小就在“官場”上混，認識很多官場上的人，自然就很容易當官；

　我賺的是哪一份錢(Where)？企業在整個生物鏈上的位置是什麼？我們給整個生物鏈創造了什麼獨到的價值和貢獻，對上下游企業來說有什麼附加值,我們以哪個地方作為切入點最能體現企業的價值，最容易建立競爭優勢；

　如何才能做到(How)？除了上面探討的4W以外，更重要的是如何才能 實現自己的目標，相對於想做什麼來說，如何做到才是最難的，因為很多企業都不擅長做周密的計劃，這才導致了粗放式的經營管理模式，賺了錢不知道為什麼，賠了錢也不知道為什麼。

　如果5年前，或者10年前大家問過自己這樣的問題，也許今天的經濟危機，企業就可以坦然面對，因為幾年前的選擇決定了今天的結果，而今天的選擇將決定幾年後的結果。就像珠三角一代的歐普照明和雷士照明兩家企業一樣，早在5年前他們就已經認識到了這些問題，並願意花時間、花精力去完善自己的經營管理體系，去回答這些最基本的經營管理問題，我就是在那個時候與他們相識的，後來幫助他們做營銷體系的建設，做企業的長遠發展戰略，使他們進入了健康發展的快車道，所以這兩家有遠見的企業今天分別成為家居照明和商業照明的第一品牌，歐普照明還在我的推薦下成為2007年度CCTV中國十大優秀雇主。換句話說，當別人熱衷於“短，平，快”地超速成長之時，他們選擇了一條與大多數人不同的道路，這條道路就是“先難後易”，之所以說是先難是因為打地基是很枯燥的，短時間也看不到效果，但是唯有地基堅實的企業才能把根扎得更深，才能走得更遠，才能兼顧賺錢與健康。

我們常說，衡量一個人聰明與否，不是看他是否擅長做數學題，也不是看他是否會做腦筋急轉彎，或者是智力競賽，這些充其量都是小聰明，而真正的大智慧是看一個人能看多遠，因為看得越遠，準備時間就越充分，成功的機率就越大。要知道，在過去10多年中，“中國製造”除了價格低，並沒有什麼競爭優勢，而這個價格低是靠過度透支我們賴以生存的環境換來的，是靠透支廣大農民工的利益換來的，這種不計代價的成長和粗放式的管理模式已經到了盡頭，不能再維持下去了，今後大家要把關注點放在企業的可持續發展方面，不要再乾這種“賠本賺吆喝”的蠢事了。