联想Q10管理工具“会打仗、作战有序”

2011年04月29日     来源：商战名家网

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　　企业简介：

　　联想集团（香港交易所股份编号：992；ADR：LNVGY）积极打造卓越个人电脑，拥有以创新、高效及客户满意度为导向的业务模式，并积极投资于新兴市场。

　　集团由联想及前IBM个人电脑事业部组成，于全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务，并在日本大和、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州罗利均设有重点研发中心。

　　联想集团通过自己的销售机构、业务合作伙伴以及与IBM的联盟，销售网络遍及全世界，拥有庞大的分销网络，在中国有大约近万个零售点为客户提供服务。联想在全球拥有近2万名员工。制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、波兰、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。

　　联想Q10管理工具：为了解决企业中存在的什么问题？

　　联想是国内企业中探索国际化道路先行者，其国际化的征程随着2010年的到来而步入第6个年头。随着联想在中国市场的稳步增长、在新兴市场的不断拓展，以及在成熟市场的策略调整，联想的企业组织越来越庞大，员工队伍越来越多元，业务也越来越复杂。在没有更多成功的中国企业国际化经验参考下，联想不断探索新环境下企业管理提升的办法，努力改善自身，以适应业务发展。在这一过程中，更多的是总结一些现象并对可能出现的问题做出预警，进而提前做出应对措施。以下就是联想在国际化进程中需要不断求索改善的五个方面：

　　（一）面临瞬息万变的市场环境，如何保证决策的正确性并降低快速决策的风险；

　　（二）在业务和职能相互交错的组织结构框架下，如何贯彻执行战略决策，并不断提升组织效率；

　　（三）随着业务越来越多、越来越复杂，如何统一业务语言，使沟通简单、有效，并能快速达成共识；

　　（四）在解决业务问题时面对海量信息，如何能快速梳理出关键问题，进而形成行动方案；

　　（五）随着国际化进程的推进，在多国员工协作时，如何规避文化壁垒带来的诸多不利影响。尤其是第五点，在联想国际员工间配合工作中体现十分明显，就像《在多元文化团队中求“和”》（参见哈佛《商业评论》2008年9月号）一文指出：“在许多跨国公司中，由文化背景不同的人员构成的多元文化团队，已经成为一种常见的组织形式，然而这种团队常常会将管理者置于进退两难的困境。这是因为文化差异会极大地阻碍团队的有效合作。”

　　如今的联想，早已从“把技术变成钱”的创业者，发展成不断追求卓越的经营者，并创造出具有联想特色的“管理三要素”、“屋顶图”、“复盘”、“小发动机”等管理哲学，有效地帮助联想高管团队领导力的提升。但这些管理思想都侧重于战略层面，无法直接运用于公司实际运营中；而联想在操作层面又确实需要一套有效的管理工具，能运用于业务运营的各环节。联想Q10管理工具的产生，恰恰能为解决上述问题提供强大支持。目前，Q10管理工具已经成为许多联想员工“会打仗、作战有序”的武器，在联想的业务发展中占有不可或缺的地位。

　　联想Q10管理工具：具体计划内容和实施情况是怎样的？

　　Q10管理工具被定义为“结构化业务思考方法”，是以10个问题为基础表象的“问题驱动式”管理工具（参见下图“联想Q10管理工具基础表现方式”）。这10个问题有着严格的逻辑顺序，是一个完整的逻辑闭环。它通过5个步骤（参见下图“联想Q10的思维模型”），引导使用者统一逻辑起点，用严谨的逻辑思考问题，快速达成共识并落实最佳解决方案。Q10管理工具除了帮助使用者处理业务问题，还从5种关键思考能力（系统思考力、逻辑思考力、创新思考力、行动思考力、学习思考力）入手，提升使用者的管理思维能力。这套管理工具集中关注2个方面，一是如何识别影响业务的问题之根本，提升业务问题解决的有效性，即“做正确的事”；二是如何通过高效的方案制定和有力执行，来提升问题解决的效率，即“正确地做事”。目前联想实践中，尤其重视利用Q10管理工具提升工作的有效性。

　　联想Q10管理工具基础表现方式

　　联想Q10的思维模型

　　一。 联想Q10演进及实践进程

　　从联想Q10管理思维工具早期雏形的产生，到总结完善，再到目前在中国区的集中业务实践，以及将来的推广进程，共分为以下几个阶段（参见下图“Q10在联想的推广历程和计划”）。

　　Q10在联想的推广历程和计划

　　2004年～2005年，为重建联想中国区的渠道体系竞争力，联想启动“整合分销”渠道体系变革。时任联想中国渠道销售部总经理的陈旭东，为尽快整合渠道业务，亲赴各个管理层级调研指导工作。在多次参与各层级业务会议后，他发现这些会议要么是效率低下，要么是会议中形成的快速决策出错的概率较高。陈旭东分析总结出了问题的症结--大家对于业务问题缺少统一认识，仅凭自己的理解阐述观点，最终导致会议中争论不休、却难有结论；或是仅凭经验就快速提出解决方案--并进而得出结论：渠道部门需要一套既能帮助团队思考，统一团队成员的思考方式，又能确保统一共识和协作顺利推进，并使问题根本快速显现的有效方法。

　　凭借之前担任质量管理总经理期间对各种管理方法的研究，陈旭东意识到“平衡计分卡”中强调的“不能衡量的，就无法管理”和强调“逻辑分析及持续改善”的六西格玛（Six Sigma）等管理思想或许能够解决眼下的问题。尤其是六西格玛解决问题的逻辑过程，非常有助于大家突破依赖经验的思维惯性，提升业务问题分析的逻辑性，而且还能帮助组织持续改善管理。但对于绝大多数人来说，很难从六西格玛厚重的理论书籍和严格的数字统计模型中把握理论精华，来解决具体业务管理问题。鉴于此，陈旭东以六西格玛问题解决的逻辑为基础，总结了联想高管团队和自己在业务讨论时经常问到的一些问题，形成了“Q10”的雏形（参见下表）。

　　早期的Q10，即10个问题

1.解决什么问题？

10.最终结果如何？怎样对结果进行评定并持续改善？

2.问题涉及到的目前业务流程及关键人物有哪些？

9.实施监控的关键点是什么？

3.哪些定性和定量的指标可以衡量此问题是否得到解决？

8.你认为是否可以达到目标？实施改进的组织、资源是否匹配？有什么副作用？

4.指标的现状和目标？

7.针对这些问题和因素，你的解决方案有哪些？最终实施方案是什么及其原因？

5.哪些业务环节影响达成目标？

6.这些环节中的影响因素有哪几类重要度排序如何？

　　早期的“Q10”有着比较严格的逻辑顺序，在渠道部门推行后，大家通过梳理、回答10个问题，缩短了会议时间、加强了团队协作，制定的方案也有理有据。不仅如此，经过一段时间的实践，参与员工的思维模式有了较大改变。当遇到问题时，他们不再盲目地根据经验采取行动，而是先确认什么是最重要的问题，并找出问题的根源，再去制定和实施最优的方案和计划。也就是说，Q10不仅统一了团队成员的管理语言，更提升了个人解决问题的能力。通过Q10的梳理，联想遵循细分市场、权力适度下放、结构扁平化和矩阵管理的管理思路，将原来全国7个销售区域，重新划分成了18个分区。随着渠道体系的扁平化，物流运作、渠道支持等功能细分的改变，联想迅速提升了端到端的效率。

　　2006年，随着联想国际化步伐加快，陈旭东和他的部分核心团队尝试着将Q10运用于海外新环境。受过西式教育的人更加注重逻辑思考过程， Q10非常容易地被联想的国际团队所接受，使得陈旭东的中国团队快速地同国外同事们达成了默契，有效避免了因文化背景差异导致观点无法统一的情况。

　　2008年底，联想做出大的战略调整：将全球业务板块重组为成熟市场（MM）与新兴市场（EM）两大板块。其中，新兴市场包括中国、印度、俄罗斯在内的155个国家，并进一步划分为6个销售区域。面对155个国家的不同语言、宗教和文化传统，联想新兴市场总裁陈绍鹏意识到，要想使国际化的业务管理真正实现“作战有序”需要有效的管理工具的支持，而Q10就是一个理想的管理工具。于是，陈旭东成立了Q10管理工具推广团队，从理论支持和工具设计上进一步完善Q10，经过几个月的时间，全新的Q10管理工具正式被打造了出来。新Q10保留了10个问题的经典形式，融汇了联想的企业实践和联想高管团队的管理经验，如柳传志的“复盘”概念、陈绍鹏的AAR（After Action Review）方法等。同时Q10还兼收并蓄了一些先进的管理思想，如彼得？圣吉“第五项修炼”中的系统思维、金字塔原理、德？波诺的水平思维方法、以及问题领导力等。

　　Q10管理工具最终发展成为一整套易学易用的理论模型，它的实质为“结构化业务思考方法”，是一套“问题驱动式”的管理方法。推广团队以新兴市场COE部门为全新Q10的首个实践平台，多次有效地支持了联想新兴市场的战略制定。经过推广团队多次实践检验，全新Q10管理工具已具备了在联想内部全面推行的条件。

　　2010年，Q10的主要推广区域为中国区。中国区是联想新兴市场乃至全球最重要的区域，其PC市场规模即将超越美国，成为全球PC销售规模最大的国家，并且该区域也是目前联想营业额和利润的最关键支柱。因此Q10管理工具在中国区推行的意义十分重大，将为随后的国际化推广提供丰富经验。

　　推广团队制订了完整的推行计划和目标，预计用一年的时间，使Q10管理工具在中国区各管理层全面使用。截至2010年6月底，中国区已有超过70%的管理者接受了Q10培训。不仅如此，Q10还吸引了联想中国一些利益相关方，如部分渠道合作伙伴的浓厚兴趣，也已经开始尝试应用。

　　在中国区推行Q10的过程中，推广团队设计了很多模式，多角度导入Q10管理工具，主要包含以下4个方面：

　　1. 领导以身作责，自上而下推行

　　“Q10”在联想中国区的普及由最高管理者自上而下亲自推动。陈旭东上任联想新兴市场中国区总经理后不久，首先用Q10完成了中国区2010年的战略规划。在规划报告会上，中国区高管团队对于Q10的应用有了首次体验。随后由中国区高管团队共同参与的Q10培训与讨论，真正吹响中国区全面推广Q10的号角。通过几次交流会，高管团队对于Q10可以帮助团队提升业务能力，以及这种能力的提升对当前业务发展的紧迫性形成了一致看法。

　　之后，为了保持大家对于Q10的持久重视和运用，陈旭东要求凡是他参加的业务汇报会议，管理团队必须使用Q10进行报告，且报告PPT不得超过50页，从而避免了报告面面俱到、抓不住重点的问题。经过几次基于Q10的业务问题研讨，高管团队明显感受到Q10不但可以有效地帮助解决业务问题，而且能够在讨论中快速达成共识，因此对Q10方法论有了更深的整体认同。随后高管团队将推广Q10的紧迫感与重要性向下传递，并要求下属中高层团队也要应用类似的方式保持团队的学习和实践动力。

　　2. 加强培训与沟通，注重学习者体验

　　在Q10推广初期，主要以精心设计的培训课程为主，并辅助制作与Q10有关的小卡片、小手册、展架进行传播。此外，网络宣传、案例分享也是推广团队推出的辅助沟通方法。由于培训对象来自中国区各个管理层级，为了达到良好的沟通效果，推广团队在课程设计上针对不同层级的参与者的特点，调整了课程内容和讲课方式。

　　在推广方式上，Q10推广团队改变传统的群发传达方式，而是运用联想 “发动机”理论，通过逐层设立的“发动机”的动力，最大化地将Q10方法论传递到所有员工。比如在中国区总部，培训授课以Q10推广团队为主，同时还成立了包含各部门管理接口的Q10推广管理委员会，作为Q10在总部各部门内推广的“发动机”。而针对北京总部以外--全国的推广，推广团队专门设计了Q10讲师课程，培养23个分区总经理为Q10培训主要负责人和推广的“发动机”，在其各自的分区（省）内普及Q10，而推广团队则从实践的指导和资源方面提供支持。

　　推广团队在进行Q10培训时，非常关注培训效果，力求让每一个参加培训的员工都能有所收获，即使不能完全掌握，也要对Q10所强调的关键点有深刻的体会，以此激发其在工作中对于这些关键点的思考。因此，推广团队将每次培训的人数严格限制在28人的上限，从而确保参训人员能通过有效的分组演练，体验Q10的实际成效。

　　3. 重点项目辅导，实现示范效应

　　联想中国区的很多管理者经过多年的工作实践，往往已经形成固有的思考问题的方法和逻辑，很难让他们改变习惯，接受Q10新的思维方法。如何消除他们对Q10的排斥、抵制态度？ 推广团队决定从重点项目入手，通过引导Q10的运用，实现示范效应。为此，推广团队对这些管理者的日常工作进行了深入了解，发现他们普遍对跨部门协同工作感到“头痛”--过去，往往与会各方管理者都觉得自己的方案设想是最好的，而制定最终方案时，常常要经过多轮低效率、争论不休的讨论会议，最后只能选用大家都不太满意，但“被迫”妥协的折中方案。针对这种情况，推广团队派专人搜集这类项目或会务信息，并主动介入，进行深入、有针对性的Q10管理工具辅导。在实际项目中，不仅帮项目组理顺了思路，还找到了人人满意的解决方案，这让很多管理者及其团队直接体验并快速接受了Q10管理工具。以下是一个实际的例子：

　　有一次，联想的一些分区渠道销售经理向业务总经理反馈，销售推广材料数量不足，已影响到了销售。业务总经理指示销售推广部门尽快解决这个问题。销售推广主管拟定了增发50%销售推广材料的方案，并提交给业务总监审批。业务总监对于方案所涉的较高费用感觉心里没底，因为增发50％销售推广材料也就意味着要增加50%的推广材料费用预算，并且对于实际销售推广中究竟需要多少、又应该增加多少推广材料，也缺乏数据支持。为了解决这一问题，业务总监邀请Q10推广团队加入项目，帮助梳理问题的解决思路。

　　项目组由联想北京总部和各分区业务部门中负责渠道管理的相关同事组成。在第一次项目沟通会上，分区和总部业务部门各自阐述了自己的观点，并出现了很大的分歧：分区强调销售任务的压力，希望推广支持材料的数量应该更多些，至少增加50%；而总部业务部门认为，根据往年费用记录和销售额增加比例来看，增加50%太多了。趁大家争执的间隙，Q10推广团队向项目组解释了Q10的10个问题的意义，并建议后续的讨论按照Q10的逻辑来展开。有了刚才激烈争执但没有结果的经历，大家非常希望能加快讨论效率。

　　于是，大家按照Q10的逻辑，放下对于增加多少费用的方案的争执，从回答“Q1. 你的问题是什么？”开始，逐步展开对问题本身的讨论。经过对问题产生的背景，业务Leader的需求以及对业务的影响进行深入讨论后，项目组达成了共识，确认Q1为“如何增强销售推广材料的管理，满足业务需要？”

　　随后在回答“Q2. 你的问题涉及的范围是什么？”时，项目组出现了分歧。由于这次问题是分区渠道销售经理提出来的，项目组原来设想只涉及总部和各销售分区中的相关人员。但Q10推广团队建议，满足业务需求，首先是要找到真正的业务需求方。因此，与会者以画流程图的方式进行了范围锁定（参见下图），发现原来的设想主要局限在前3个环节，而销售推广材料真正的使用者是负责联想店面销售的经销商，它们才是对项目成败与否的关键评价者，理应被直接包括在项目里面。

　　对Q2达成共识后，在回答“Q3. 问题的主要衡量指标是什么？”、“Q4. 问题的现状和目标是什么？”时，项目组感觉有些不习惯，认为问题已经很清楚了，这么做，有些繁琐。Q10推广团队趁机介绍了Q3和Q4的意义。Q10中对“问题“的定义指的是目标和现状之间的差距。解决问题，就是消除差距；问题大小就是差距的大小。而此项目中，大家对增加多少费用没有把握，就是因为之前没有仔细考虑过Q3和Q4。基于Q2的共识，大家经过讨论，将经销商对销售推广材料数量的满意度，作为主要衡量指标；以销售配比率（即销售额与销售推广费用关系）作为辅助指标。确定了衡量指标后，项目组又通过调研和数据统计等方式，确认了指标的现状和目标，即项目主要目标是将经销商对销售推广材料数量的满意度在从现状3.2提升20%到3.8。

　　聚焦点落到了经销商满意度，项目组开始回答“Q5. 哪些是影响目标实现的业务关键环节（驱动）？”和“Q6. 影响关键环节（驱动）的根本原因是什么？”，以寻找影响目标实现的根本原因。

　　按照Q5的关键思路--先分类，再找其中的关键。项目组首先按照联想的分区，将所有经销商的调研数据进行分类，并整合成23个分区的满意度数据。那么如何界定这23个分区中的关键，即研究谁更容易得到提升满意度的原因呢？在Q10推广团队指导下，项目组按照下图“经销商数量满意度与销售配比关系图”，对数据进行了进一步的细分。

　　经销商数量满意度与销售配比关系图

　　如图所示，项目组按照满意度和销售配比的平均值（3.2和4.89），在图中将23个分区的满意度数据划分成四类：1. 满意度高、销售配比高（即发放推广材料较多）；2. 满意度高，销售配比低；3. 满意度低，销售配比低；4. 满意度低，销售配比高。

　　按照Q6的关键思路--寻找根本原因，项目组首先分析了满意度低的第3、4类经销商。造成第3类经销商对销售推广材料数量的满意度低的主要原因，是发放比例不合理，即推广材料发放较少，导致数量满意度低。而对于造成第4类经销商数量满意度低的原因，项目组进行了深入的研究，因为从正常逻辑来看，发放推广材料多，却还是不满意，似乎是讲不通的。于是项目组对第4类所涉及到的分区渠道管理人员、分销商、经销商进行进一步访谈调研，找到2个导致数量满意度不高的关键原因：a. 销售推广材料发放过程的管控有疏漏。按照销售推广材料传递流程，联想的推广材料是从总部经过分区、分销商，再下发到经销商处，由于推广材料发送频繁，种类繁多，以及庞大的经销商规模，分区疏于监督分销商发放推广材料的过程和完成情况，致使很多推广材料没能被按时发放出去，甚至有些材料被遗忘在分销商库房中；b. 销售推广材料的设计适用性有待提高，而这也是分销商不下发推广材料的原因之一。例如，有些经销商的店面面积不大，无法使用总部下发的统一尺寸的店内宣传横幅。

　　经过上述分析，项目组发现，原来提出的增发50%推广材料的方案无法从根本上解决第3、4类经销商的数量满意度低的问题--即使增发了，可能也只是在分销商的仓库里多占点地方--方案根本无法保证这些宣传材料能真正起到应有的促进销售的作用。对于Q10，项目组也深刻体会了其在引导讨论时的意义--如果直接讨论方案，项目组就会立刻陷入了无效辩论；而按照Q10逻辑，首先从达成“问题是什么”的共识开始，再到解决方案的共识，看似过程长了，但是提高了大家达成共识的速度，也增强了共同参与、寻找解决方案的意愿。

　　根据以上梳理，项目组最终把“Q7最佳解决方案是什么？”制定出来。方案的基础是，由于大量分区存在推广材料发放效率不高的情况，因此在提高其发放效率的前提下，可以适当降低销售配比；而由此节约下来的费用可以合理分配给销售配比过低的分区。方案的主攻方向是在合理改善推广材料设计的基础上，加强材料发放过程的管控，最大化的提升下发的传递效率。方案的重点是是利用信息化手段，在现有与渠道信息交流的网站上，开发一个新页面，用于向各分区、分销商和经销商发布下发新的材料的通知；最为关键的是，经销商在收到下发材料后，要通过网站确认收到的材料种类和数量，以及给出适用性上的反馈。这种确认，不仅可以保证物料传递率达到100%，还能帮助设计部门提供不同规格的物品，最大化满足使用需求。

　　为了确保方案最终能达成预期的目标，项目组又通过回答“Q8方案的实施风险和规避策略是什么？”，对方案的风险进行了评估，按照风险矩阵对评估出的3个关键风险进行了排序（参见下图）并设计了规避策略。例如：风险评估后，认为发生的可能性以及发生后影响程度最高的风险是R1：即按照解决方案，当降低了第四类分区内，高配比率经销商的分配数量，而分区内推广材料的管控和传递效率的改善未达预期，那么就有可能使这些经销商的推广材料数量不足问题，雪上加霜。R1的风险规避策略：规避方向是降低风险发生后的影响程度；策略核心是建立补充申请流程，即经销商可以通过补充申请流程，获得额定分配比例以外的推广材料。且流程会采用“先发放，再分析为什么不足”的操作规则，以最大化的降低风险影响，满足销售需求。

　　评估出方案风险后，项目组又通过回答“Q9. 具体的实施计划和实施过程关键点监控？”制订了详细的执行计划。如信息系统开发，分配比例调整和相关管理机制及流程改善等详细的执行计划。

　　而对于“Q10. 最终结果如何”的回答，是在项目实施半年后做出了结项总结。在结项调研中，渠道数量满意度已经超过目标3.8，达到4.05，而这是在未增加推广费用的情况下取得的。业务总经理对此给予了肯定：Q10的运用不仅避免了几百万费用的无效投入；更关键的是，由于找到了问题的根本，直接有效地改善了销售状况；规避使用错误方案，而延误了销售改善时间。这对于季度销售额达到20亿美元的联想中国业务，更早的改善，其贡献要远远大于所节约的费用。通过这次Q10管理工具严密地梳理，最终的解决方案得到了多方的满意。而Q10推广团队也通过实战演练，使大家对于执行的“有效性”和“效率”之间的平衡，有了更深的理解，使Q10在联想总部产品部门和分区的渠道管理部门得到了认可。

　　4. 建立激励机制，推动自觉使用

　　Q10推行一段时间后，逐渐有越来越多的、直接面对业务前端问题的管理者提出希望推广团队能够针对他们负责的业务特点，找出适合团队的推广方式。推广团队依据众多反馈信息为这些管理者提供推广建议：

　　（1）建议在日常工作中，用Q10的逻辑顺序对业务问题进行工作汇报，因为只有通过实践才能真正掌握Q10，而思维习惯的改变也必须通过实践才能实现；

　　（2）建议管理者在面对具体项目或者方案时，多用Q10梳理几遍，尽量做到考虑周全。当遇到某些资格老、经验足的员工凭直觉做事的时候，管理者可以利用Q10，通过提问的方式，引导员工自己思考哪些方面没有想到。多实践几次，员工就会由被动变成主动用Q10思考；

　　（3）建议根据Q10推介进展，分阶段将Q10使用能力列入KPI考核中的“能力提升方面的指标”，并通过设立奖励机制，在组织内部形成积极学习、实践Q10的良好氛围；

　　（4）组织内部沟通和方案讨论，例如茶话会形式的相对轻松的Workshop，让与会者针对Q10的某一点内容，进行深入交流，使大家更容易了解Q10的精髓。

　　联想Q10管理工具推行：遇到哪些难点？ 是如何解决的？

　　在制订Q10推广计划时，推广团队就意识到，突破、改变惯常的管理思维并非一朝一夕就能实现，这也就意味着Q10的推广只能是一场渐进式变革，而核心突破点还是做通人的工作，尤其是做通各级管理者的工作，使其接受、适用，并自发在团队中推广。公司高层领导对于变革的作用自不用多说，中层经理在其中发挥的作用也不容小看。正如《为中层经理喝彩》（参见哈佛《商业评论》2003年4月号）一文指出的：“中层经理对于公司重大变革的实现作出了重要贡献。……中层经理能够适应员工的情绪以及情感需求，因此能够确保变革的动力得以维持。”

　　此外，推广团队在制订推广计划时，就已经预计到：如果对各级管理者的工作没有做到位，导致他们从一开始就对Q10不重视，那么被动了解Q10后就不会主动应用；若此时再一味推广，便会使他们心里抵触，对Q10持怀疑态度，并在私下议论……为避免这种情况发生，推广团队除了加强对各级管理者的宣贯外，还制定了3个基本方针：

　　一要耐得住寂寞。对于Q10，必然得有一个漫长的接受过程，推广团队不仅要提高推广频率、次数，耐心讲解并感染管理者带领团队成员使用Q10，而且在遭遇“闭门羹”或者客气回避时，也绝不能气馁。

　　第二，你比他们还专业。为了顺利推行Q10，推广团队必须全面学习涉及到联想各事业部的技术、产品、营销、品牌、市场、公关的专业知识，才能将Q10运用到各事业部的具体项目中，引导大家体会Q10的内核。

　　第三，在高管层带动下，抓管理层核心会议机会。推广团队积极收集高管层或事业部的联席会议信息，提前做好主持会议的相关领导者的工作，鼓励领导者在会上使用Q10来引导业务讨论。这一方法取得了十分明显的效果，不仅激发起管理者主动运用、推广Q10的积极性，也极大提高了推广进度。

　　联想Q10管理工具：对企业带来的影响。（具体数据和事例）

影响范围

影响的区域

联想新兴市场集团

涉及的部门和人数

联想新兴市场集团，约2,000人（截至2010年6月30日统计数据）

涉及到的公司最高管理层

联想高级副总裁、EM总裁 陈绍鹏；

联想副总裁、中国区总经理陈旭东

有效性（例如客户满意度、利润、销售额的提升，成本下降等）

1. 联想中国区2010年第一、二季度调研关键数据对比，推广前，54%的管理者最不满意的是项目目标有时未能充分体现业务的需求；推广后下降了30%； 推广前，34%的管理者对于项目的管理和过程控制最不满意率，推广后下降了10%。

2. 联想中国区2010年第一季度（1～3月）业务数据：销售额为20亿美元，同比增长67%，占集团全球总销售额45.3%；联想中国的市场份额28.7%，总销量较去年同期上升57%。

　　联想Q10管理工具：经验和心得，以及对相关管理理念的创新

　　在联想新兴市场中国区全面推广Q10以来，对提升管理能力所起到的积极贡献可以总结为以下方面：

　　（1）回归组织理性 当管理者遭遇“决策失误”时，人们往往会将原因归结为“欠考虑”、“不听人劝”、“拍脑袋想问题”、“就他说了算”等。究其根源，还是非理性决策导致的。而当管理者带领团队利用Q10解决问题的时候，管理者及其团队成员的思想与行动都会变得更加理性，由过去靠“力排众议”做决策转变成真正的“众商众议”。因此，Q10也是正确决策的保证。

　　（2）促进组织和谐 严格按照Q10逻辑闭环的思路进行业务推进，是把握节奏的关键，这使和谐的产生具备了基本条件。而每位参与者总能在其中某个逻辑节点上体现自己的长处，个人内心的荣誉感和组织认同感得到了提升。

　　（3）隐性信息显性化 管理者在运用Q10帮助下属梳理思路时，使用10个问题的提问方式引导团队主动思考并且，到哪一步、该回答什么问题、干系人是谁，都清晰地呈现在Q10的逻辑顺序中，这使得各类信息，尤其是能够促进业务推进的有价值的信息能够最大化的逐条显现。

　　（4）推动文化落地 文化对个人的影响过程是：价值观－思维方式－行为－结果。很多企业在文化变革中往往只关注价值观的共识，而忽视了在行为变化之前应该先努力转变思维方式。联想Q10的提出，为管理者提供了转变思维的有效工具。目前，联想正在推行4P（企业利益至上；想清楚再承诺；承诺就要做到；每一年，每一天在进步）新文化变革，Q10由此成为很好的桥梁，将价值观与具体业务问题的解决衔接起来。例如，针对如何做到“想清楚”，Q10提供了统一的思维方法和工具，有效避免了价值观停留在口号的困境，促进了文化的落地。

　　此外，随着Q10管理工具逐步在联想全面推行，无论是参与其中的联想人，还是联想的利益相关者都从中体会到2方面的心得：一是企业社会责任的突破；二是联想在Q10管理工具的创造和推行上，对其他中国企业的发展和国际化起到相当大的参考示范作用。

　　联想作为中国大陆为数不多的国际化企业及全球PC领导厂商之一，其对社会的贡献不不仅仅在于为大众生产更优秀的产品，不断贡献更好的管理方法也是另一种企业使命和责任的体现。创新作为联想发展的源动力，不仅表现在战略突破、产品创新、组织结构领先等方面，也体现在通过全新的管理实践和管理经验的分享，使联想对如今的社会发展起到重大支撑作用。

　　可以预见，Q10管理工具的推行将会在联想掀起一场渐进式变革，其在组织效率和思维提升方面的作用已开始显着显现。一个国际化企业，使用先进的管理工具的同时也是企业进入另一个大时期的标志。在Q10管理工具推行过程中，全面的思维考量是推行成功的关键。正是推广团队通过Q10管理工具本身的应用，才能细致、缜密地做出完善的推行计划，使员工变被动使用为主动接受，从中又可以看出Q10管理工具的创造过程具有超高的智慧。很多中国前进中的企业，都面临着草根生长、迅速扩张、人员职业化训练欠缺的尴尬和困难。Q10管理工具应用非常适合中国土壤的播种，这对于很多企业有着很高的借鉴和推广意义，尤其是在国际化道路的追寻上，企业一定要认请做通人的工作，才是真正的核心议题。

　　联想Q10管理工具有别于其他管理工具，其独特的创新体现在如下几个方面：

　　首先是提升了管理思维能力而不仅仅是管理技能。其新意旨在培养人的思维能力，使人具备一种科学的思维方法，而不是某种具体的，看似放之四海而皆准的管理技能。这种长期掌握的管理思维却能内化在人的心里，变成一种思考和行事的利器，指导工作和生活。

　　其次，Q10管理工具培养思维逻辑相似性，规避了文化差异冲突。用在企业管理上，如果双方都拥有相似的逻辑起点，便是规避文化差异冲突的有效方法。 这种规避文化差异冲突的特征，不仅仅适合本国内南北及地域的差异，更使得正在拓展全球业务的联想，有机会弱化团队间受到的不同国家、地域的文化差异影响，促进联想国际团队间的融合。

　　第三，Q10管理工具的在组织内的普及，对于组织运作效率的提升以及对组织协同起到重要作用。由于使用共同的语言讨论业务问题，在会议上，避免了争吵，在解决方案的决策效率上由于问题和原因的共识，有巨大提升，在行动上拉近了执行者之间的协作关系。这是其他很多管理工具所不具备的特征。