九乡新闻网重庆金辉融侨半岛:黄力泓先生持久创新的十个准则1
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/28 17:48:27
台湾人的工作时数高居全球之冠，许多上班族在下班后，继续到处充实各种技能及知识，深怕因技不如人，在职场上被淘汰。整个社会都鼓励大家应该培养第二专长，但我想修正一下这个观念：一个人拥有多少专长并不重要，重要的是，你是否拥有未来社会需要的专长。
未来我们不能因为拥有一个能养家活口的工作感到满足，必须学习另一种新技能，否则很快就会被市场淘汰，或是只能被迫去做那些工作层次低、缺乏工作成就感的工作。面对快速变化的工作环境，旧有的工作技能已不再适用或缺乏竞争力，学习新技能才是职场的成功关键。
想在职场上脱颖而出，不是藉由拥有比别人更多的技能及知识，而在于你是否拥有核心竞争力。所谓「核心竞争力」，就是个人所拥有的，能为公司带来竞争优势或是达成任务目标，使自己在某一领域具有竞争优势的内在能力。
基本上，核心竞争力最好具备三项条件：第一是未来社会需要；第二是很少人拥有；第三是自己具备专长或兴趣。
核心竞争力的三要件
核心竞争力的第一项条件是未来社会需要。现在不是埋头学习，而是要抬头学习的时代。切记，学习任何新技能、技术及知识前，都必须思考未来需要，必须从市场的角度，找到那些潜在未被满足、未被发掘的需求，再决定学习那种技能及知识，以满足社会的需求。
核心竞争力的第二项条件是很少人拥有，最好是拥有「独一无二」、「与众不同」、「难以模仿」、「进入门坎高」等特性。如果你拥有某项未来社会需要的技能，但是，有很多人拥有或是大家已经开始学习，这项技能也很难成为将来的核心竞争力。
经济学的基本原理：产品价格决定于供需，而不是成本或技术，同样的道理，上班族的薪资，主要决定于供需，决定于你在工作上所提供技能的供需状况，而与你工作内容的难易及技术层次高低的关联性较低。因此，想在职场上获得高薪，你所提供的能力必须是职场所急迫需要，却又很少人能提供的。
因此，充实技能时，除了必须从未来的角度，还必须从供需的角度，探查哪些技能是未来社会所需，而目前却很少人注意，也没有人开始学习，这种技能就可以成为你的核心竞争力。
一般而言，唯有新的技能，才可能是未来社会所需要且很少人拥有。旧的技能如果是社会所需，大家早已拚命学习，不用多久，这个领域必然是高手如云，因此，你再怎么努力，也很难脱颖而出，而且供过于求，价格也一定有限。
学习知识也相同，尽量去学习那些很少人会的技能及知识，但未来社会将有大量需求，应尽早开始学习成为该领域的专家。
核心竞争力的第三项条件是自己具备该专长或兴趣。如果是自己原来专长的延伸，就可以比别人更具优势；如果是自己的兴趣，才会全心投入；如果两者都是，那就更能相辅相成、事半功倍了。
如果学习新技能，是为了开拓职场第二春，最好以现在的专长为基础，而且必须符合自己的兴趣，因为它将是你延长职涯的重要利器，有兴趣才能做得久，这和职涯工作前期不同，前期工作多半是为了五斗米折腰，就算没有兴趣也非做不可。
处于新世界的变局中，上班族必须摆脱过去「拥有愈多技能愈好」及「工作技能愈难愈好」的迷思，并锁定「未来社会需要」与「少数人可以提供」，同时又能符合自己兴趣与专长，发展自己的核心竞争力，做为职涯发展努力的目标。
为何大多数人都谈「富不过三代」，较少人谈「智不过三代」「技不过三代」呢？探讨家族企业时，是家族财富的传承、还是企业的传承比较重要？
日前《中国时报》有一整页报导林衡道（板桥林家旺族的后代）家族的传承，包括二代及三代的林蕙瑛及林嘉澍。林衡道的前二、三代也是非常富有，但林衡道传给后代的却是文化，因而有「末代少爷安贫，文化资产传世」的标题。
这个案例符合一般人「富不过三代」的谚语。但在西方，却真有传承很久的世家，如罗斯柴尔德（Rothschild family）、洛克菲勒（Rockefeller family）、摩根（Morgan family）等，他们是如何在财富及企业的继承上做到跨越数个世代，长达一、二百年？台湾大部分企业都只传到第二代，百年老店除了大同、郭元益、辜家，很少到第三代。
针对富不过三代或家族企业，商管领域比较重视的议题包括：经营权与所有权的分合、对经营绩效或永续经营的理想、专业经理人的代理问题、接班人或经营团队的传承等等。但我在想，人世间可以传承的，除了「财富」外，还有「智能」「技艺」等，为何较少人谈「智不过三代」？
有多少三代都当老师、教授的书香世家？谷歌（Google）创办人的祖父辈都已是学术中人，三代都有自己的个人网页，谷歌凭借深厚的搜寻技术及可扩充性的架构布局，使他们能像潜水艇般地勤练基本功，即使较同期发展搜寻引擎的雅虎（Yahoo!）晚好几年上市，但一推出就一发不可收拾地扩大。另外像美国新任能源部长、也是诺贝尔奖得主朱棣文，在父兄辈就有12位拥有博士学位或大学教授职位。
有些特殊技艺的传承，如同仁堂药铺、霹雳布袋戏、明华园歌仔戏等等能传多久？在日本与德国我们看到很多「技传」好几代的艺匠或工坊。技艺的传承是否需靠组织？传子、传媳、单脉传承的风险又是什么？
士农工商，哪种身分在历史上比较能传承或「世袭」？在科举制度下经常出状元、举人的家族，历史上应有所记录。在封建时代，地主可传好几代，佃农是否也是数代不易翻身？矿工在德国鲁尔区或英国矿区，一传就超过五代的也不少。而政治世家，肯尼迪、蒋家等，也很少超过三代的。
不同的「传承标的」之间有什么不同？和不同世代先天的基因、性格有关系吗？（生意仔难生？或状元仔难生？）还是和后天的栽培、成长的氛围较有关？和欲传承「标的」之智能、技巧或知识的外显与内隐比率有关？专业合伙人（律师、会计师事务所）组织的特色及其传承似乎较长久，其间又透露了什么？
财富、知识、技术有哪些是需要由「组织」来传承，又有哪些较易由「个人」或家族来传承？探讨家族企业，是家族财富的传承比较重要，还是企业的传承比较重要？
根据统计，排名财星杂志五百大的企业中，七一％设有员工师徒制。
有没有师徒制，对员工的事业发展影响很大。沃顿商学院曾经做过一个研究，追踪一家高科技公司里，一千名参与师徒制的员工，在参与之后五年的发展。结果发现，有师父带领的员工，获得升迁的比率，是没有师父员工的五倍。更令人意外的是，担任师父的员工，自己获得升迁的比率，是没有担任师父的员工的六倍。
学者斯坎度拉（Terry Scandura）的研究显示，师徒制中，师父给予徒弟公私生活的建议，并且提供情绪上的支持，因而促成员工学习和成长，是透过训练课程、研讨会或者书籍，都很难获得的效果。
虽然师徒制的效果很好，但是推行起来并不容易。公司要寻找适合担任师父的员工、为员工进行配对等，这些事情都很繁琐复杂，需要投入许多时间。训练与发展杂志（T+D）日前报导，美国全录公司推行的师徒制，是一个难得的成功例子。
二○○七年年底，美国全录的员工团体「女性同盟」，主动成立了一个专门帮女性员工在公司里寻找适合师父或徒弟人选的网站。目前网站共有八百位成员，至今已经成功凑成六十对师徒。
想要寻找师父的员工，可以到网站上填写自我介绍，包括背景、专长、兴趣、参加目的、希望成长的领域等，网站上列出各种针对公司工作需求的成长选项，例如六标准差。
之后，员工设定条件搜寻师父数据库，例如已经在全录工作十年以上、拥有企管硕士等，员工可以从搜寻结果中，选定自己认为最适合的对象。之后，网站系统会寄发一封电子邮件给被选中的师父，师父看过员工的自我介绍之后，再决定接受或者拒绝。如果接受的话，一对师徒便正式诞生。
其实，女性同盟早在二○○○年时就已经推出过类似的做法，但是当时是由自愿出任团体董事的人负责配对，由于花费的时间太多而宣告失败。这一次，女性同盟转而善用自动配对计算机软件，大家不用在忙碌的工作之外，抽出额外的时间投入，计划终于成功。
除了省时的配对之外，这个项目能够成功，也是因为女性同盟追踪实行成效。二○○六年十一月，女性同盟先尝试推行了七个月，凑成三十四对师徒，之后进行问卷调查，以获得参与者的回馈，从他们的意见中逐步改进，一直到二○○七年六月才正式推出。
因为女性同盟的师徒网站非常成功，现在美国全录有其它好几个员工团体，也开始模仿她们的做法。 经常面对很多企业老总，但能够促膝谈心的不多，原因是大家忙，忙得没时间想一些事情。 在我面對一群老总中，我给了他们十句话，兹整理出来，共同分享。希望有所感悟：
一、搞企业，要靠“悟”。别人告诉你也没有用。“借来的火，点不亮自己的心灵”。
二、认真去做只能合格，用心去做才能优秀。
三、资金只是现象，市场才是本质。
四、在商言商，永不气馁。
五、做一个积极的思维者，不要败给悲观的自己。
六、成功的企业策略，并非来自于理性的分析，而是来自于创造和对市场的直觉。
七、当产品不能给你优势的时候，就只能指望你的客户。
八、公司的真正价值在于它的客户。一个公司的价值不是看它的《资产负债表》上还有多少资产，而要看它能从客户那里获得多少资源和现金。
九、人总是很容易在最成功或失败时做出重大的决定，而这个时候的决策基本上是不成功的。
我们的能力来自哪里?来自学习，来自求学与锻炼。掌上能握四海书，胸中自有百万兵。我们现在遇到的问题，很多问题，前人其实也遇到过，只是我们不知道而已。因此我们要不断地学习，只有不断地学习才会有创新的知识与灵感。在铁道部学院学习期间，杨教授给予我们学员两只手表，要求我们在3分钟内找到区别，其中有五个学员都没有发现两只手表的区别，张教授告诉我们一只是顺时针走，另外一只是逆时针走，在有限的时间内，我们没有发现，因为我们观察不仔细，或者停留在我们固有的经验，如品牌，颜色和形状等。下午上课时杨教授又邀请五个学员来找另两只手表的区别，同样五个学员没有找到，杨教授告诉我们，一只是普通的手表，另一只在侧面有个插孔，它是带有MP3功能的手表。由于我们受到第一次看表的经验影响，在有限的时间内也没有找到差异，即使有人看到了插孔，也不敢说出来这是差异或者也说不出差异中的功能如何。其实杨教授是利用这个表的案例来教我们思考，表的实验告诉我们在有限的时间内，谁的学习能力强，谁的创新能力就会强，谁就会在市场上领先一步。不仅要个人学习能力强，还要团队学习能力强。
制度设计能力，我个人的管理生涯中需要去不断地提高，虽然我是公司制度的审核者，也曾自己亲自制定过很多合理规则，强调在规则面前人人平等，王子犯法，与民同罪。促使了团队健康快速的发展。制度是一种行为规则，很多管理学家认为，制度是决定经济发展的重要因素，它解决了企业的治理结构。如我们国内也有很多成功的民营企业，它们都曾历经过企业规模小时做业务，到了一定规模时，要转型管理的前提下，就要靠公平、公开、公正、透明、合理的制度来管理人了，企业做大后就要由制度提升到由文化来影响人的行为与素质，它们的成功也是由企业的创业期转为成长期，再进入成熟期，最后是筑固期，企业如果在成熟期时不转型或不创新，接下来的就是进入衰退期。企业不大时，制度问题并不突出，但是企业做大之后，制度设计问题就突出了，企业实现制度化运作，是法治的开始。但是制度不一样，法治的效果与效益也肯定不一样。企业制度必须解决资源配置，利益分配，激励制衡以及闭环监督等重大问题。企业制度设计的基本理论基础来自产权理论，契约理论，交易成本理论和委托代理理论等。
战略设计能力：我们要通过实证研究，严谨利用环境SWOT分析方法，回答是什么?如何是?两个基本问题。
之后通过规范研究“回答应该是什么”的问题，在产品，服务，组织与人员之间找到差异与核心，从中归纳出核心价值，之后提炼出独有的并难以被模仿的地方，人员的管理是最难以模仿的。这就形成了企业的理念，定位，策略，模式与计划等。围绕管理系统，技术系统，行为系统与核心价值观四个方面打造核心竞争力。而核心竞争力是企业适应环境变化所具备的独特价值实现能力。管理要科学，技术要创新，行为要规范，价值观念要永恒。通常的战略定位模式必须走的三步：明确谁是自己的顾客(顾客定位)，明白自己作什么(产品定位)，明白自己怎么做(执行流程)。企业战略规划就是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行优化配置资源，以及与此相适应的经营管理体制的设计。职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力。战略设计不是一两个领导者的事情，他需要一个管理团队参与，并形成一个受制度约束组织。这个管理团队的成员要具备战略型领导者的素质与能力。如视野广阔、目光锐利、富感染力、长短结合、资源整合等。战略规划必须依靠团队力量。一个企业有战略，但不一定要有战略规划，因为战略原指军事上的指导战争全局的计划和策略，与战术相对而言。战术则指应用于具体战斗中的原则和方法，或者是解决局部问题的方法。战略就是创造各企业活动的整合。要求我们在竞争中做决策时，一次性做好、做对，也就是资源整合与能源节约……
日本7-ELEVEn创办人铃木敏文在《巷口的商学院》一书中指出，上门买东西的顾客大致可分为两种：一种是在购物前已决定好商品种类、品牌、数量「目的购买型」消费者；另一种则是没有特定购买目标，单纯看到什么商品引起兴趣，不自觉就伸手拿的「冲动购买型」消费者。 货品种类较少的便利商店，可说是「现代化的巷口杂货店」，因此顾客以「目的购买型」居多，但铃木敏文从实际店头访查中发现，即使是目的购买型顾客，也很容易在视觉刺激下而多买其它商品，甚至改变原本想买的商品。 因此，如何强化货架上商品的陈列，创造「情不自禁的购物冲动」，就成为通路决胜的关键之一。铃木敏文表示，商品的陈列方式有一项特别值得注意的重点，那就是「顾客眼目所及的陈列面积（排面）宽度」，会对购买意愿造成显著的影响。 例如，在长1.8公尺的货架上，将苹果一字排开，或是一次两、三排的陈列方式，就会造成截然不同的销售结果。因为宽大的陈列面积，会给人「丰富」「重点」「强推」等印象，较容易引发消费者出于一时冲动而掏钱购买。 再以百货公司牛仔裤卖场为例，过去的陈列方式是男装与女装分开，但合并为宽敞的卖场后，陈列面积扩大为两倍，让顾客有尺寸、种类一应俱全的印象，于是客人纷纷上门光顾。反之，如果仍维持男女分开的狭窄卖场，顾客根本就不认为这是卖场，连上门都不愿意，更别说掏钱购买了。 所以，7-ELEVEn的店面销售策略之一就是，每当新产品具有畅销潜力时，店长便会大量进货，并将滞销商品下架，腾出空间大量摆设潜力新商品，引发顾客「好像不错，试试看吧！」的冲动购买。 NO1 如果你对自己当下的生活状态不甚满足，甚至到了绝望需要拯救的时刻了!那么，此刻最好的疗伤医生就是你自己了。任何人都可以过自己想过的生活，而关键在于只有你能帮自己做决定。因此，现在的你，请少些抱怨，多些思考与行动，过你想要的生活并非什么难事!
NO2.明白你为谁工作
有人说，“职场上最悲哀的事情，就是你无法选择你的老板!”如果当下的你，因为遭遇老板的不公平待遇，每天处在愤愤不得自拔的工作状态中，那么，大可“以退为进”，“甩了他”!要知道我们工作的价值用最简单的分析，除了满足我们自身的生活物质需求外，更是表达自我社会意义的一种价值认同。工作在很多时候都是刺激生活的冲劲和动力!因此，你必须将需要优先考虑的事重新排序，在工作中追求自我成就感，不要因为“老板”原因忘掉工作实质目标，同时更要调整你对自己和对他人的期望值。
NO3.找到“穷”与“富”、“忙”与“闲”的平衡。
其实对于“穷”与“富”，“忙”与“闲”并没有绝对意义上的数字划分。而有钱也并非奢求。这是因为，对于有钱到底意味着什么，所有人都有不同的见解。其实，就有钱而言，最让人吃惊的一个事实就是：人们总认为比自己现在的钱更多的那些人便是有钱人。你将发现：如果你现在对有钱的定义是每年挣50万元，一旦达到这一收入，你对有钱的定义起码会变成每年挣100万元!搞清楚要钱干什么、钱将怎样改变你的生活，而不仅仅是确定一个数字然后拼命朝这个数字去努力，甚至将之“穷”“富”与“忙”“闲”的字眼组合中，也加之感情色彩。
NO4.你必须积累财富
虽然我们不相信“贫贱夫妻百事哀”，金钱也不能带来全部幸福。不过，在这个经济社会不断发展的时代，积累财富则是提升我们生活品质的必须门槛。这也是《钱经》倡导的理财理念的用意，理好财，你不仅会享受到财富数字增长的乐趣，更能享受财富带来的品质生活。
NO5.适时地控制欲望
有人认为，通过满足欲望的手段和资源扩张后就会取得一种幸福感。比如要住豪宅，买到了便觉得幸福!但为什么全世界沿着这条路走的人最终都解决不了幸福的问题呢?诚如冯仑在《野蛮生长》一书中谈到的，原因就在于欲望永远比满足欲望的手段跑得快，而且欲望是永远满足不完的。
NO6.清晰的人生规划
在充满变化的世界里，对于未来我们很难掌控。但有目标、有规划的人生永远是最快乐，因为当你为自己制订出一张清晰的人生规划图时，你便完成了一次“找自己”的过程，而在追逐自己梦想的路上，本身就是一种幸福。
NO7.持久的耐力
英国最年轻的白手起家的百万富翁汤姆·哈特利就曾说过，要想成功，必须有个目标，并为实现目标不懈努力、持之以恒。持久的耐力是更是获得成功的必备素质。
NO8.良好的人际关系氛围
作为社会人，拥有良好的人际关系，不仅帮助在财富积累的路上开辟更多道路，更是我们在生活中可以分享成功喜悦，以及承担伤痛与挫折的强大支撑!因此，古人便有云，“有朋自远方来，不亦乐乎!”
NO9.培养自己的业余爱好
能够将个人爱好与工作结合实属人生一大幸运，而在现实中，这样的人毕竟是少数。更多的人被繁重的工作所累而忽视了自己的爱好。其实，每个人都有自己的兴趣点，当你抓住这种兴趣点，不仅为枯燥的工作生活增添亮色，更可能将其发展成为成就你一生的事业财富。
NO10.不断挑战自己
充满挑战的人生总在被人津津乐道，就像马云在《赢在中国》中的经典评语，“人一辈子不会因为你做过什么而后悔，而会因为你没做什么事情而后悔。”当然，对于幸福人生、完美的生活状态，或许始终都没有标准答案，但只要你保持一颗平和乐观的心态，拥有不断挑战的动力，享受快乐的财富人生并非难事。
价值观可能是从经历当中自然形成的，表现于我们的思维与行为模式。我们的一切都透漏着内心真实价值观的影子。但是当我们意欲通过内省来获取对它的表达，就会止于一些僵化的词汇。其实指引我们行为的“价值观”本来就不是一些静态的理念、规范，而是一些心理过程！任何价值观发生作用的情境对应的都是内在的心理过程，无论责任推断、行为选择、是非判断都是一个心理过程（在古代，“价值观”概念出现之前人们用的词是“良心”、“心肠”、“心地”、“品性”。价值观的实相就是这个心理过程，那些表达词汇就是价值观的相，所谓菠萝蜜非菠萝蜜）。因此持有以同样的语言词汇表达的价值观绝不意味着大家就注定共享同样的文化，因为这忽略了价值观起作用的心智因素以及个体对社会习俗与压力的反应（价值观起作用的因素：个人的哲学信念、心智因素、情境影响）。更重要的：很多人以词汇表达的价值观作出发点来定义美德、规范行动，实际已经陷入了幼稚、僵化的陷阱。
深入这个心理过程你会发现，美德、价值观都是某种伦理范畴的东西。它的意义只能存在于社会关系中，因此成熟的见地是你必须透彻了解：这样的概念很多都是动态多角度概念，亦即你必须从关系中、从相关各方的态度中来定位和把握的概念。美德与价值观本质上都不是个人特质而是一种利他能力！
比如：公平，是相处各方对利益表达程序、利益分PF案的接受与认同，也包括彼此协调“认知分歧”过程中起指导作用的权力分配、议事原则的透明与一致。但公平绝非是一方对另一方的恩赐，也不是某一方的美德。生活中你不难发现那些高傲地声称公平主义的人恰恰正是独裁、霸权主义者。公平虽然属于一种处理社会关系的公开信念，但它的真正实现却需要双方的合作、积极地参与，任何一方无法单独决定某一过程是否公平。
尊重，也是这样的多角度概念。尊重既是相互关系的准则，同时又是相互关系的一种状态。
作为关系准则意味着单方面率先对他人主动尊重，承认他人的习俗、个性、信仰、人生选择权力的正当性，同时真诚表达自己的意愿。这有时的确是一种艰难的平衡，因此也属于能力。
其次，作为一种状态，尊重是以被尊重者的感受和体验为标准的。这种体验未必一定是顺从和愉快的但它必须体现关怀、真诚、互动和某些符合社会礼仪的谦卑或者适宜的态度。尊重不仅仅是一种出发点，它必须是兼顾对象感受的过程。
生活中很多价值都是多角度概念，需要大家彼此的参与。美德只能在关系中存在，在相互关系的状态中被确定下来，而不能单方面一蹴而就。价值观所表达的价值信念只能在互动中被创造出来，因此美德不是一种属性而是一种能力，它对生成关系的结果负责。
再比如另一项公认的美德——诚实，同样也是关系能力！有人理解“诚实就是不说假话”，这没有问题但你必须在下面的问题上进行平衡：并非所有的实话都是使人受益的，也并非所有的实话可以利己。也有人理解“诚实就是言行一致”，这是最没有争议的社会理解。但是要实现这一美德同样也有挑战：一来，“编织某些语言”本身就是行动，它可能直接就产生善意的结果，它本身就是终极目的。但如果我们必须刻板地要求必须履行“善意的谎言承诺”，那么这就剥夺了我们采取之前善意“行动的能力”。此时你可能将面临“僵化的诚实”与“解救对象于危险之中的策略”的道德悖论困扰。二来，“言出必行”作为无可争议的美德，事实上忽略了“言”与“行”之间的时间跨度。言与行所受的局限也是不同的，嘴皮子一翻就“痛快”了，但要成就“事实”还需要一个时间的过程。如果你硬要“履约”，时过境迁，也许已经事与愿违。再者说言与行的难度也是不对称得，所以人们更容易言多语失，此时要是一味追求兑现轻浮之语，岂不是雪上加霜、错上加错? 因此老子告诫我们“轻诺必寡信”。
那么是不是没有实现保证的话就不要讲呢？未必！语言作为激励、影响和沟通的手段，它本身就是行动。看一看政治家们的情况，你还会简单地认为他们都是不诚实的小人吗？
诚实作为一种行为模式的选择，它是一种发展和捍卫关系的能力。诚实是不欺诈他人；不利用伙伴的不知情以成就自己的意图；不歪曲事实和误导他人以谋私利；诚实是不以他人诚实为条件而主动率先坚持诚实的原则。因此诚实是一种关怀和成熟的智慧。
以上的几个例子还算简单，容易讲得明白。但如果价值观涉及的是“开放”、“沟通”、“信任”，那分析起来就更加复杂了，它们所对应的“心理过程”实在是成熟的高深智慧和能力。
在价值观方面，另一个僵化的陷阱就是人们对“坚持”和“意志力”的误解，以为只要是“正确”的价值观就坚持到底、死硬到底。这是不知道价值观的关系与能力本质的具体表现！谈判高手最清楚，离开了相互关系的本质，立场毫无疑义。
在很多情形下，妥协、让步才是实现价值的正途，比如能够接受影响的人才有希望影响他人，这需要辩证的智慧。
最后我要说的是：首先，价值观一定是通过行为表达的，口头的说法只是一个代号，关键要看他怎么去做；其次，有些价值观的意义必须以结果来论，而有些则行动本身就是意义。
利他是一项成熟的社会能力，而非简单的愿望。不要被言词止住你的智慧，要发展你的心智！也不要以为靠单向的行动就可成为“好人”，因为相互关照才是根本。
由于，利他终究是一种承担社会责任的过程。 不管大小，全球产业都正面临前所未有的冲击，尤其那些龙头老大哥们，如何找到新生机，已成为全球瞩目的焦点。 1908年，美国福特公司推出了T型车，大受欢迎，开启了大众车的世纪，也大幅改变了人类历史。汽车在哪儿奔驰，经济的繁荣和发展就开始在哪儿发生。廿世纪的大量消费型社会与汽车的普及脱离不了关系。汽车工业在美、欧、日等国家带动了相关产业的发展，同时也支持了庞大数目劳工的生计。
一百年之后，原本叱(口宅)全球车业的美国三大车厂濒临破产危机，要求政府大幅支持求生存。2008年11月，向来被视为全球汽车界模范生的日本丰田汽车发表最新季报，收益也大幅恶化，预测全年度将出现公司从1941年公布财报以来的首次亏损。消息公布后相关汽车产业股全面走低，市场上称此为「丰田震撼」。
据日本经济新闻的估计，汽车业加上其周边的汽油和保险等产业，在2006年的全球市场规模达到48兆美元，达全球GDP的一成。在过去百年于全球经济起飞中担任要角的巨大产业，正面临前所未有的冲击，经营者要如何带领企业渡过难关，找到下一个百年能持续发展的新道路入口，已成为全球瞩目的焦点，更对这一波全球性的经济危机能否化解具有指标意义。
事实上日本汽车业早在多年前就开始大幅分散销售市场和制造工厂地点，尽量采现地现销策略企图减低市场和汇率风险。同时也积极推行多角化经营，从相关的燃料电池到跨领域的机器人研发甚或住宅建筑业等，无不希望能够减少专注单一产业的风险。
只是这次风暴来得太快太急、影响范围又扩及所有成熟和新兴市场，让原本应有抵抗体质和准备的日本汽车业也极有措手不及感。
不过非常事态就有非常应对法。日本汽车业的经营者已全面动起来，从员工心理的动员到新策略的制定选择，快速应变是他们要求员工打仗的第一原则，而唤起员工的危机意识更是首要重点。
例如近年来在印度等新兴市场和全球小型车市场有亮丽表现的铃木汽车，这次在社长兼会长铃木修的带领下，全力进行减低成本来因应危机。
铃木修认为，这次不是平时，是战时，在这种紧急状况下就要有因应非常时期的策略。例如如果只一味要求外部的零件厂等降低成本是根本来不及的，不如赶紧从大幅降低内部成本做起，像工厂的不良品比例要大幅降低到原本的一半以下，这种要求平时虽可能做不到，但在紧急关头员工发挥危机意识，反而能达成。
更有不少日本汽车业利用这次机会重新冷静检视企业的中长期发展策略，做公司资源的最有效再分配，其中最重要的关键在于决定公司发展策略的优先顺位。虽然割舍很困难，但汰弱增强是不得不走的道路。
本田汽车最近宣布退出F1赛车一事虽然引起许多惋惜声，但或许许多人不知道的是，本田将数百名原本配置在F1研发上的顶尖技术者，重新配置在新型省能源低燃料汽车的研发上，希望藉由重新的选择与集中，让本田的卓越技术再度有发挥的空间。
丰田汽车更早将汽车制造时运用到的相关技术广泛运用到其它产业，希望达到活用相关技术相辅相成的最佳效果。例如丰田住宅事业群是其关系企业中表现极为抢眼的事业。他们将丰田制造汽车时的高质量管制和高效率的材料使用方式，都应用在建房子上，也将新研发的汽车耐震系统活用在住宅的防震设施上。
去年6月，丰田汽车更成立了电池研究部，通称「佐吉电池计划」。由于高性能的电池被视为未来最有发展潜力的产业项目，丰田着眼在开发出比2020年之后还要技术先进的全新电池。
虽然眼前的苦日子可能还要持续好一段时间，但经营者和员工都了解，在船可能要沈的危急时刻，唯有不分职位上下一心，才是唯一的生存之道。像全球拥有30万员工的丰田汽车最近面临减产停工的黑暗期，但当日本媒体访问其工厂的基层员工时，虽然员工也都难掩忧心，但他们表达的都是在自己的岗位上希望尽最大的努力，帮助公司共渡难关。
员工全体的意识改革，也许是「逆境经营」中最重要的优先道路。能找到鼓舞员工创造新意识关键的经营者，离黎明已经不会太远了。
占中国民营企业总量70%的家族企业能否顺利传承，对国民经济都会产生影响
中国有“富不过三代”的谚语，欧洲有“三代人木屐传木屐”的说法，南美有“做生意的老子，花花公子的儿子，要饭的孙子”的讽喻……这些类似的偈语表达了一个同样意思——家族企业传宗接代难。
有关调查也显示，由第一代顺利过渡到第二代的家族企业，只占33%，只有16%左右的家族企业生意可以由第二代过渡到第三代，而能从第三代过渡到第四代的家族企业仅占4%。
香港李锦记集团是一家有120年历史的家族企业，作为该企业的第四代传人李惠森，日前就家族企业传承问题接受了专访。
“大量的研究证明，第一代创业家的平均退休周期为24年。如果从20世纪80年代开始的个体户经济算起，中国家族企业的第一代创业者已经年迈，正面临传承问题。”李惠森说，“家族企业能否顺利传承，对国民经济都会产生影响。”
当前，中国民营企业约有530万家，家族企业就占了民营企业总量的70%。
神秘的“家族宪法”
说起家族企业，很多人都会联想到任人唯亲、小富即安、家族成员矛盾重重、家长式管理等形象。在过去的30年中，相对于现代国有大型企业、外资公司、跨国公司，家族企业的社会形象并不好。
如果这些做法不改变，在家族企业传承的时候很可能使矛盾激化。
这也是作为全国政协委员的李惠森，在今年两会上提出“关于家族企业传承换代、持续发展、营造良好环境”建议的初衷。“我在提案中建议搭建一个家族企业交流的平台，不同的家族企业可以通过交流分享不同的经验。我希望通过这个平台帮助更多的家族企业延续下去。”
这个想法来源于李锦记集团的“家族宪法”。
“家族宪法”让人感觉很神秘。但接受记者采访时，李惠森只提了其中部分内容，并不愿意全部公开。
“‘家族宪法’的内容是在不断调整的，也很不完善，但这是所有家族成员必须共同遵守的信条。”李惠森解释说。
根据“家族宪法”，企业是家族的一部分，李锦记集团的家族成员组成一个家族委员会，每3个月开一次会，每次开会4天，聚在一起开会主要是为了沟通。
李惠森透露，现在家族委员会成员主要有“我的爸爸妈妈和我的兄弟姐妹”。
“家族宪法”还有一个很重要的内容就是家族成员的角色定位。
“过去100多年的历史，所有的董事会成员和CEO都是家族成员，现在我们聘用两个非家族成员加入董事会，在管理方面聘请了一位优秀人才做CEO。”李惠森说，“如果未来有一名家族成员能力很好，他本人也很有兴趣，我们会动员他成为CEO。如果他很有能力但没有兴趣，或者有兴趣没有能力，我们都不会用他。”
12岁就离开香港去美国求学的李惠森，从小就养成了独立的性格。大学毕业先到外边的企业工作，后来又回到家族企业。现在，李锦记集团第五代家族成员有14名，根据“家族宪法”，他们都要经过独立求学，先到外边的企业工作3年到5年。
“这样可以让他们更好地体会作为一名普通员工的感受，我们也可以从他们的求学工作经历中发现他们的才能。”李惠森说，“这也是我们培养家族企业接班人的一种方式。”
“自动波”领导模式
要改变社会对家族企业的印象，除了解决家族成员之间的利益纠纷，李惠森说：“我觉得一个家族企业很关键的问题就是价值观和创业精神。”
为了总结李锦记集团的企业价值观和创业精神，李惠森曾用两年的时间写了一本书《思利及人》。在这本书中，他把李锦记集团的核心价值观“思利及人”总结为三个要点：一、要懂得换位思考，做什么事情都要站在对方的立场去想；二、关注对方的感受，“很小的事情不同的讲话方式都会影响别人的感受”。三、直升机思维，一定要站在不同的立场去思考，一个家族企业要延续下去，就要推广让每个人都坐直升机，大家做到“我们大于我”，家族企业延续下去的机会才会大得多。
虽然从小接受西方教育，但李惠森对《孙子兵法》、《道德经》等中国传统文化名著很推崇，并把其中的精神应用于企业的日常管理中。
熟悉李惠森的公司员工都知道，他一个月只有几天在办公室，大多数都在高尔夫球场或其他地方，但这丝毫不影响他在公司里的影响力。
“这就是‘自动波’领导模式，这也是我们的企业文化。”李惠森特别解释，“自动波”领导模式是根据《道德经》理念创造的。
他说，《道德经》里面提到“领袖”的类型有四种：最差就是所有人憎恨他；第二种是所有人都害怕他；第三种是自然型，这种人很有魅力，所有人都追随他；最高境界是“无形领袖”，他不出去做，还做得很好。“看过《道德经》的人会觉得‘无形领袖’很好，但是书中没有说怎样成为‘无形领袖’，因此我们建立一套东西出来，一步一步去做，希望能塑造出‘无形领袖’。”
对家族企业来说，这个“无形领袖”就是CEO 。对于“自动波”领导模式，李惠森用五个原因、六个内容、七个心法来解释。他解释说关键是发挥每个人的潜能，让每个员工都在滚同一个雪球，形成“雪球效应”，“刚开始的时候，雪球看上去很难滚，但是雪球滚起来的时候就会把周围的事物吸引过来，并且越滚越大。”
在李惠森看来，家族企业拥有什么样的文化，就会吸引什么样的人才，并影响家族企业能否延续下去。
21世纪是中国的世纪。全世界最好的发展机会在中国，中国广阔的大市场为企业提供了强大的发展引擎;中国经济的高速发展，中国企业的变革创新和不断壮大，也为中国赢得越来越多的话语权。
但是，我们仍不能盲目乐观。经过30年的发展，中国固然诞生了华为、联想等一大批优秀企业，但我们生活的环境也发生了翻天覆地的变化，生活的空间已经被互联网夷平，中国市场全球化，企业竞争国际化，无论我们是否做好充分的准备，未来20年，年轻的中国企业要在越来越多的领域与实力强劲，历史悠久的跨国公司同台竞技。我们能不能赢?我们靠什么赢?
四问中国企业
能不能赢，要看软硬实力是否到位。为此，先有必要认真审视自己，问问自己——
领导者能否超越自己?
中国企业界的领导者绝大部分还是第一代的创业者，他们曾经在市场上叱咤风云，他们曾经抓住历史机遇，率领企业迈向各个行业的顶峰。但是，随着市场经济的新体制日臻完善，政策性的效应即将消失殆尽，更重要的是，全球化的大背景下，商战已经到了白热化阶段，超额利润被平均化，这需要企业家具有更高的操作水准。种种迹象表明，第一代企业家没有能力带领中国企业走得更远，且绝大多数企业的接班人问题并没有解决。那么，在创业者引退后，企业的未来会怎么样?令人忧虑。
深层次问题能否解决?
不少民营企业曾经依靠自身的努力，度过了很多鲜为人知的曲折与磨难。然而，当企业跨过20岁的门槛，发展到一定规模时，有些却迅速滑入“中年危机”，染上了“大企业病”，业绩下滑，优秀人才大量流失，管理消耗大，甚至看不清下一步的方向。深层次的问题在于：企业管理的系统支撑度不够;企业的基础流程差，有序性管理不好，具体表现就是整体运作效率差;没有做好分配制度和价值分享。要解决这些问题，领导者要有优秀的战略思维能力。
如何执行好西方标准?
从全球范围来讲，越优秀的公司越具备企业管理的共性。如何用中国式的思维来理解和融合西方式的企业管理标准，这对中国企业来说至关重要。外资企业进入中国，对中国企业的企业管理产生了较大的推动作用，但是中国的许多企业缺乏“蹲马步”的精神，往往在比较容易的地方不愿下苦功夫，降低了企业的执行力。事实上，国际企业的成功往往是累积的过程，是对管理所有细微环节的高度关注。
如何理解产业链共存共荣的理念?
整个产业链是唇齿相依的利益共同体，国内好多企业的创新能力很强，但却无法使创新系统化，产品也不易产业化，这与上下游无法协调有很大关系。他们尚没有认识到，做好产业链共存共荣，让多家企业在一个完整的价值链中，选取各自能发挥最大比较优势的环节精耕细作，携手合作，共同完成价值链的全过程，更能充分利用资源，最大幅度地降低经营成本，实现效益提升。
赢得未来竞争的决定性力量
那么，我们靠什么赢?我们怎么赢?我认为，中国企业在未来20年的竞争中能否获胜，在于中国企业家要对以上几个问题有清醒认识，此外，还取决于以下几个方面——
有没有具备国际化的理念和视野，企业的普遍性强不强。经过改革开放，中国已经成为大国中对外开放和全球融合度最高的国家。即使在本土市场，民族企业也会面临越来越大的竞争压力。在这种新的竞争格局下，如果企业的视野太过本土，很可能，我们的企业有一天会被跨国公司所掌控。纵观那些优秀的跨国公司，无论是可口可乐还是IBM，他们从不把自己定位于美国企业，相反，他们在战略上早已把自己视同一家全球公司。中国企业要成为世界级公司，要在主流产业上掌控话语权，也必须将战略思维扩展到全球。
能不能对自己下苦功夫。管理，就是对自己下苦功夫。在自己专长的领域里，一定要做到极致。联想、海尔在内部管理上的坚持，值得所有的中国企业学习。企业的管理提升不了，最大的障碍是自己，是不愿花太多的时间和精力，把一件事做彻底。
管理的最高境界，是全体员工优秀的自我管理水平。领导者并不是最好的管理者，最好的管理者是员工自己。像柳传志、张瑞敏那样提出管理思想并自行强化落实，靠个人魅力领导的年代，正在离我们渐行渐远，个人英雄式CEO必将谢幕。而像丰田汽车一样，每个员工都是优秀管理者的时代必将到来。
员工们不但要做好自我管理，而且要着眼于客户需求，把工作管理得更彻底—企业所有的管理都是由市场的需求和客户的要求所决定的，这一点至关重要。在百年跨国公司面前，中国的许多企业还是孩子，人家已走过的路，就是我们将来要走的路;我们要摔的跤，也可能是人家已经摔过的。踏踏实实，克服急躁和冒进，更利于中国企业健康成长，增强竞争力。
能否做好战略锁定。纵观全球所有的成功企业，他们的战略描述都做到了两点：清晰与专注。战略清晰使上下同欲，使战略成为可沟通的指导思想，成为指导具体战术行动的原则。战略清晰，也使企业更加专注，使战略涉及的目标集中，企业领导者精力的投入、企业资源的分配都能聚焦于组织所定位的有竞争力的业务。
在目前的中国企业中，专心专注做得最好的是万科，当其他企业在不断做加法的时候，万科却在不断地做减法，抵抗住各种诱惑，用专注所带来的竞争能力，赢得企业的快速发展。与之相比较，有些企业家思路不清晰，虽然很勤奋，但忙的似乎是自己喜欢或擅长的事务，而不是真正重要的或者应当关注的事情，很多人因此迷失在习惯及成功后的自恋之中，必然无法赢得未来的竞争。
职业化素养能否达到相当的高度。培养职业化的专业人才是中国企业更好地参与全球经济、在竞争中争取优势的重要方面，但除极少数企业外，绝大多数中国公司管理层和员工队伍的职业化程度并不高。要提高企业的职业化水平，先要对企业文化进行变革，营造民主、信赖、富有人本精神的企业文化。此外，企业的治理结构、管理架构等都要进行适当变革。
能不能在未来竞争中获胜，取决于企业和领导者有没有踏踏实实地练好自己的内功，能不能在自己经营的领域里做深做透做精，此外，还取决于企业有没有快速适应变化的能力。管理的层面可以设为三层，即基本的产品层面、制度层面、价值层面，中国企业刚刚接受了产品层面的管理提升，制度层面才刚刚开始涉及。中国企业的未来竞争，一定是在制度层面，在软文化的层面。衷心地希望所有的中国企业都能对此有清醒的认识，充分营造后发优势，赢得未来竞争!
企业培训：师者——如是选也
在与企业接触的过程中经常会听到企业负责人的抱怨：花重金请培训师做培训，往往是期望而来，失望而归，培训效果极度不满意。
如何才能达到企业所需要的培训效果呢？多年的从业经历发现选择培训师是关键。
培训市场上培训师鱼龙混杂、参差不齐，面对众多“大师”应该如何选择呢？
基础篇——培训师层次
“师者，所以传道授业解惑也。”
读书的时候，老师教导我们：传道、授业、解惑是“老师”的三种职能。笔者认为，这样理解不太全面，从企业培训的角度来说，“传道、授业、解惑”是培训师的三种层次的划分。
“传道型”是传授学员对某种事物的看法、观念、思维方式等。这类培训师绝大多数有高等学府就职的背景，在理论方面有相当的造诣，讲课条理清晰，旁征博引，引用案例颇为精彩。由于他们没有企业中高层的工作经历，缺少实战经验，对于企业现存的问题很难拿出有针对性、操作性强的对策和方案。受训学员很难把学到的理论应用到工作中，效果相对较差，受欢迎程度逐步降低。这类培训师我们通常也称之为“学院派”。
“授业型”是教学员技术性、操作性强的实用知识、技能，知识体系主要来源于培训师在企业中亲身实践，在相关领域有多年的实战背景，工作经验丰富。通常称其为“实战派”。
“解惑型”是解决企业发展过程中因企业内部、市场、环境等变化给企业带来经营、管理的困惑。这类培训师有深厚的理论基础，同时具血丰富的实战经验，能够为企业提供切实有效的解决方案，带来业绩增长。
通过以上对培训师的划分，是否对培训师的认识更深入呢？事实上，绝大多数企业请的培训师都是“传道型”或“授业型”，资金雄厚、实力较强的企业往往会选择请“解惑型”培训师。
调查篇——选对池塘掉大鱼
千万不要以为培训师是万能的。
培训师能够讲好课题并不多。比如，培训师善长讲销售，他往往会研究与销售相关的课题，如果请他讲人力资源的课题，将会谨慎。原因很简单，一方面跨领域讲课显得培训师不够专业，另一方面难以保证课程的质量。以行业来划分，有的培训师倾向横向研究，如人力资源培训师通常研究人力资源的多个模块，培训对象涉足多个行业。有的则倾向纵向研究，针对同一行业研究多个相关课题。
“选对池塘掉大鱼”，只有“对症下药”才可以找到适合企业的培训师。这就离不开培训需求调查，通过收集、分析、汇总信息或资料，了解企业需求，并结合企业的实际情况选择专业的培训师。
在此介绍常用的几种收集需求信息的方法：
1）观察法：通过较长时间、多种角度、多个侧面或典型意义的具体事件进行细致观察，进而得出结论。
2）问卷法：将所要调查的问题，编制成问卷，从调查员工的答案中获得员工的需求。
3）关键人物访谈：通过对关键人物的访谈了解所属员工培训需求，如培训主管、行政主管、专家主管等。
4）小组讨论：像面对面的采访一样，可以集中在工作（角色）分析、群体问题分析、目标确定等。
5）测验法：测试员工的技术、知识熟练程度。
6）绩效考核法：通过员工在工作过程中表现出来的工作成绩、工作能力、工作态度以及个人品德等方面进行考核。
甄别篇——火眼识“良师”
目前培训市场火爆异常，各路“英雄豪杰”层出不穷，打着号称“亚洲第一”头衔的讲师比比皆是，很难判断培训师培训效果。笔者的邮箱里经常会收到XX培训机构的培训信息，当看过资料后大失所望，培训宣传资料言过其实，特别是培训师介绍更是让人直摇头。
笔者在此总结了以下几种方式来识别培训师：
A、新闻媒体
随着信息化时代的进步与发展，信息的流通越来越快，优秀的培训师逐渐成为媒体竞相追逐的对象。
将媒体信息进行分类主要有以下几种：
一、各类杂志、新闻、网络的培训师简介及课程简介
这类信息通常是宣传培训师个人或课程资料，为最基本资料。课程信息可以了解培训师课题的市场价值。如果一位培训师的课题没有市场，招生将是一件困难的事情。如果企业负责人到培训现场听听培训课，了解的信息将会更全面、真实，迅速判断培训师的课程品质。
二、培训师著作或课程光盘宣传信息
培训师通常会发表文章、书籍以及视频课程。倘若培训师的课程体系不成熟，很少会选择出版书籍或视频课程。当然，有些培训师很少有自己的作品，比如，教练技术、拓展训练等课程的培训师。
目前出版书籍、视频课程并不困难，倘然在书店或音像店能买到这些作品，至少可以从某种层面上表明培训师的课题具体一定的市场价值。
三、电视教育培训
这类信息与前二种相比更加直观，通常出现在电视的教育频道，它可以更加直观地了解培训师的培训风格以及受大众欢迎的程度。
B、业内评价
“你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过六个人你就能够认识任何一个陌生人。”这就是著名的“六度分隔”理论。要想知道业内对培训师的评价并不是很难的一件事情。了解培训师的授课情况，只需要找对人就可以了。
C、曾服务过的企业
通过培训师服务过的企业来了解培训师有一定的参考价值，优秀的培训师具有良好的口碑，课程品质更有保障。
沟通篇——让培训师了解企业需求
通过以上几种渠道对培训师进行全面了解后，基本上就可以圈定用哪位培训师，接下来培训组织负责人要做的就是一定要与培训师进行沟通。
沟通的内容包括以下内容：
1、培训日期
优秀的培训师日课程往往排得很满，这就需要与培训师提前确认培训时间，以保证培训工作的顺利开展。
2、让培训师了解企业培训需求
3、培训师课件
培训师了解企业需求后，在沟通初期一般提供课程大纲，培训负责人可以从大的方面了解是否是企业需要的课程。进入深入沟通后，培训师会针对性企业的需求设置相应的课程，这时候培训负责人一定要在培训前浏览课件，从课件的内容设置确认是否是企业所需要的培训，以保证培训质量。
4、培训前试听
当前选择培训师越来越慎重，如果没有听过培训师的课程很难了解培训师的课程品质，在培训前可以要求培训师做培训前试讲。优秀的培训师很少给企业试讲，不仅是时间的缘故，更重要的是由于试讲时间过短，很难达到所需求的效果。这时候可以通过其它方式了解培训师授课风格，如：现场听课、视频课程等。
结束篇——合约签定
当企业与培训师双方达成共识后，最后就是签定合约。众所周知，签定合约的目的无非是为了约定双方的权利及义务。在签定培训合约时应注意哪些呢？
1、确认培训师所需物品
有的培训师在培训过程中会用到很多工具，比如：纸、笔、白板、音响、话筒、学员教材等等，在签定前确认道具由哪一方准备。
2、培训师接待
是否接待培训师，以及接待费用由哪一方负责，需要在合同中注明。
3、培训费用
由于中国目前欠缺对培训咨询行业的相关法律的制约，使得培训师培训价格虚高，存在炒作现象，并逐年增长，企业培训成本居高不下。
培训师为了拓展市场，通常与几十家甚至上百家培训机构合作，这就增加了企业培训成本。保守估计，与中介机构联系的价格比与培训师本人联系价格至少高出一倍。直接与培训师本人或培训师指定助手联系，既可以节省开支，也可以确保培训的质量。
另外，在签定合约的过程中还涉及到培训费用支付方式及支付时间，这就需要双方进行协商。
企业应该结合所处行业、需求及发展阶段来选择适合的培训师。良好的培训效果是企业的追求，培训师是培训的重中之重，选择优秀的培训师就是选择了优秀的课程品质。
南韩新任总统李明博，从一位成功CEO，转变为一位成功的政治家。我们可以从他斐然的市政经验中，学习在经营企业时，如何描绘愿景、管理部属、领导行政，创造高超的执行力。
李明博在1965年进入现代建设公司，1977年便以35岁之龄，升任该公司最年轻的社长，实干的性格，让他得到「推土机」的封号。1992年，他弃商从政，连续当选3届国会议员；2002年，他当选首都市长，任内力主将首都「汉城」更名为「首尔」，推动清溪川复原计划，甚至不惜拆除主掌市中心交通动脉的两座高架道路，在短短两年间，将原本大排水沟般、流贯市区的清溪，整治成洁净明朗的亲水公园，创造市政传奇。
凭借过人的创意、执行力及沟通力，李明博把他在商场上的经营智慧与经验，成功地应用在市政管理上，屡屡在推行重大建设时，成功化解各方抗拒与种种不可能，带给市民万分惊喜。从他将原本在冬季人迹罕至的首尔公园，化为全民溜冰场的过程就可看出，管理市政就像管理企业，只要肯用心，再难的事都有可能完成。
那是首尔广场落成之后5个月的事。
冬天快来了，首尔广场必须关闭以保护草坪。自
部属反对，也阻挡不了的坚强意志
「所谓广场，原本不就是指一块宽阔的庭院吗？庭院是不应该禁止人们进入的啊！也只有如此做，才符合当初建广场的原意啊。」
我苦思如何让市民在冬天也能去广场的方法。脑海中突然闪过一个画面：有一次去欧洲出差，在法国巴黎艾菲尔铁塔下方看到的溜冰场。霎时，我想起当时羡慕巴黎市民溜冰时自由自在又浪漫的景象。
「现在，也要让首尔市民能充分享受到巴黎的浪漫与自由自在。」这个想法不断在我心里翻腾。但是，负责部门的反应却是意外的无礼。
「这片草坪很贵，这样不是会损坏草皮吗？」「预算也是一大问题。而且要是安全出了问题，又会带给大众不好的形象。」「等到规画完成，开始动工时，冬天都快过完了。」
会议进行到一半，我开始感到事情不妙。这件事只有我一个人觉得好，其它幕僚却一致反对。说实在的，就算做了该做的事，却出现反效果该怎么办？我感受到这种微妙的官僚心态，幕僚们的反对自有其原因。
一碰到幕僚反对，不知怎地，就觉得像是进入实验室，我想做的事只是「在首尔广场盖溜冰场」，但当时该做的事却是「扭转干部反对的心」。「只要有可行性，就算要试100次，也要不断尝试。各位为什么一直认为不行呢？所谓经营之心到底是什么呢？就是在顾客提出要求之前，早一步满足顾客所需的精神。只要有心，自然会找得到办法。」
我要强调的是溜冰场具备的文化价值，这也是接近市民的一种市政手段。溜冰现在已经不是只属于富人的娱乐了，任何市民只要到这里借双溜冰鞋，就可以溜冰了。我请他们想想市民在市府前广场休闲的象征意义；然而，负责的局长在10月份就表示「好像很辛苦」的意见。
「经过讨论，金融机构已经拒绝赞助。就算要盖溜冰场，可以预期经营会遇到困难。」这样看来，盖溜冰场的计划似乎失败了。我感到非常惋惜，但也不能对负责的公务员表示不满，那是因为我比谁都清楚公务员的特性，就是把舆论与责任，看得比成果来得重要。但我仍然觉得可惜。
我决定拜托非公务员一起讨论。我想知道非公务员究竟会提出何种看法。我拜托的人是前任舞剧团代表，一位知名的演员。「市长，这真是好主意！要是担心草坪，盖在没有草坪的地方不就行了？看起来技术似乎也没什么问题。」
令我意外的是，他的反应是正面的。
「同样的案子居然会出现如此不同的意见啊。他能做到的话，我们也能做到，不是吗？」我当场把局长叫来。这一次我用了更强硬一点的语气，再次指示他试着推动溜冰场的兴建。
化解阻力，史上最成功的营销案例
溜冰场的兴建在技术上并不困难，只要抛开首尔广场全部用来盖溜冰场的成见就行了。在没有草坪的那块空地上，洒水结冰，就不用担心破坏草坪了。如果溜冰场的大小成为问题，限制只能花式溜冰就行了。只要有心想做，一定会有办法的。
最困难的是资金筹措。没有现成的预算，也不见得能动用市政准备金，所以不得不寻求民间企业赞助。可是负责部门依旧消极以对，因为他们从未寻求过企业赞助，也不熟悉此事。
我立刻把负责人找来，并告诉他：「市府前有溜冰场，这在以前是连想都无法想象的事。这才是不一样的时代景观，不是吗？将会有多少人觉得很新鲜啊！媒体也会报导这个消息，如此一来将会吸引更多的人群啊！成为议题之后再登广告，企业喜爱，市民叫好，这不就是双赢吗？」
职员们此时才开始行动，连做起来并不容易的赞助也达成了。就这样，溜冰场在当年圣诞节之前启用了，规模比纽约洛克斐勒中心的溜冰场还要大。在启用的瞬间，说不定连负责的职员也想下场一试呢！溜冰场从开放第一天开始，以流行话来说，就是「爆红」了。
国内知名报社、电视台及杂志都以大篇幅报导首尔广场溜冰场开幕的新闻。报导一经刊登，吸引更多市民前来，甚至还有人从南部上来溜冰。赞助的金融机构更将它评选为营销史上最成功的案例。
市府前溜冰场在全国掀起一阵溜冰场风潮。类似概念的溜冰场，包括COEX世贸广场等，接连在各地出现。民众对溜冰场的反应超出预期，原本预计来年2月11日关闭，却延到28日，多开放了17天。
领导者的职责：做该做的事，而非想做的事
所谓企业经营精神，就是从小处寻找可行性，抱着正面的态度坚持下去的精神。若能加上积极的服务精神，就更完美了。尤其，售前服务比售后服务更重要；在顾客爆发不满、提出要求之前，就要先接近顾客。因此，比顾客先知道顾客的需求，才是我们这个时代经营之心的核心。ZF行政也是如此。找出市民潜藏的需求，积极表现在施政中，此种做法应成为行政的新模式。
若换算首尔广场溜冰场的文化价值，约值18亿韩币。然而，与数字价值相比，其文化上与情感上的成就来得更大：市民在冬天也能去首尔广场，就可以发挥广场原有的意义，也可以成为展现首尔市府接近市民的服务精神的最佳典范。
另一个重要的收获是，藉由首尔广场溜冰场的兴建，也让市府公务员有机会重新省思企业经营精神。获得舆论与市民的好评之后，原本反对的干部脸上也不自觉浮现出愉悦的表情。他们明白了，与其担心失败而什么都不做，不如抱着肯定积极的心态坚持去试，反而可以获得更大的成果和意义。
彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾说：「有效的领导者不问想做什么，而是问必须做什么。」所谓事情的有效性，就是每当达成目标之时，追问「现在还必须做什么」。若想有所成就，一定要真正接纳这个观念才行。杜拉克所说的不只适用于领导者，而是几乎适用于世上所有人的一种普遍性主张。
许多人都将「想做的事」与「必须做的事」纠结一起，此种纠结经常又称为现实与理想、或是现实与欲望之间的纠缠。愈是缩短「必须做的事」与「想做的事」两者之间的距离，并使两者变为一致，生活就能过得愈充实。
换句话说，「必须做的事」与「想做的事」之间的距离愈大，生活就愈是充满苦恼。孰不知人活着，说不定就是一种填满「想做的事」与「必须做的事」之间空隙的过程。那什么是执行长必须做的事呢？而他们想做的事又是什么呢？
这个问题当然近乎愚蠢。执行长必须做的事多不胜数。管理组织并预测未来，同时构思新事业并制定重要决策，单是这些就觉得时间不够用。另一件不可忽略的事则是找出顾客的需求，并加以满足。
执行长若是喜爱自己所做的事，就会感觉到满足顾客的需求充满成就与乐趣。其实，多数企业执行长对顾客的需求，都抱持正面的执着。执行长会为了了解顾客现在需要什么，而经常伸出触角，因为响应顾客的需求，才是执行长的乐事。 我向来相信要管理环境，而非管理员工，我们的工作环境并非阶级分明，但是我们绝对会给员工恰到好处的奖励，我发现只要有适当的激励，人们就会自我管理。」──保罗?欧法拉
金科氏真正的英雄是站在柜台后的同事，他们每天都有英勇表现，必须担负起繁重、乏味，却十分重要的任务，如果没有他们，我们就一无所有，我不是老板，他们才是。照顾同事非常重要，因为金科氏最完美的关系就是顾客与员工的关系。焦虑、困惑的顾客走进店里，不知道自己该做什么，只知道昨天就该做好，顾客看到「制造过程」，我们的同事把科技变得人性化并解决顾客的问题，最后，同事就会看到顾客的笑容。我还能为这种关系增加什么协助吗？没有，我只会搞得一团糟。我知道我必须滚一边凉快去，不要碍事。内人替管理下过我听过的最好的定义，她说：「管理的目标是移除障碍。」
告诉你一个秘密：我们都以为自己是老板，其实根本不是这样。如果你搞不清楚到底是谁在掌管你的事业，只要想一想，态度不佳的员工可能一、偷走你的钱或产品；二、上班时间打混摸鱼； 三、破坏你和顾客的关系；四、影响其它人的士气。所以，如果你觉得自己是公司里的老大，你就要想清楚了，真正控制公司的人其实是你的员工。家庭生活也一样，我也许是一家之主，但是如果我的孩子和妻子都不快乐，我会快乐吗？我不这么认为。有人告诉过我：「老婆快乐，日子好过。」这句话一点也没错。在工作上我们可以说：「手指头快乐，收款机也开心。」如果有人正在按收款机，里面的收据印有我的名字，你觉得我会想打那只手，还是亲吻它？决定权操之于我。金科氏基本上有一个对手比不上的优势－－我可以把金科氏的工作环境变得很棒，我认为我们必须这么做。除了企业文化，我们还有什么优势？金科氏的优势就是同事发亮的眼睛，我们重视他们的优点，而不是个性上的问题，除了发亮的眼睛，没有任何事能阻止我们的同事走到对街替别人工作或自己开业，要记得，当时这个行业才刚刚开始萌芽，想要踏入这一行没有任何门坎，任何小影印店都可能开在我们对面，事实上也有很多这样的店出现了。提升同事和合伙人的忠诚度是我们的首要之务。
我们的工作时间很长，但我不是靠严厉苛责同事或是强迫他们超时工作来做到这点。我不想和一群筋疲力竭的机器人共事，我不要「雇工」，英文里的「雇用」也有「利用」的意思，我不要利用别人，我要和想成为「有能力的创业家」合作，我们希望所有员工都觉得自己是创业家。为了做到这点，我们采用一个很重要的方法－－把一部分利润分给店里所有同事，包括合伙人、店经理和柜台人员（这一点我稍后会仔细说明）。我不想跟「替我赚钱」的人共事，只要跟「和我一起赚钱」的人共事，所以金科氏所有员工的正式名称都是「同事」。
你知道这一句话的关键在哪里吗？是「一起」，我不相信真的有人会为别人工作，大家都是一起合作。这是根本上的差别，如果有人说自己是为我工作（或是为任何人工作），我都会纠正他们，我们是一起合作，因为我们选择要这么做。领导人自己就可以确认别人是否真的想和他共事，没有人想追随筋疲力竭、憔悴不堪的领导人。我听说八成的美国人觉得自己比老板聪明，我向来也是这么认为。金科氏最早期的员工都穿着夹脚拖鞋和破洞牛仔裤操作全录复印机，带宠物到店里上班；上晚班的时候，我们会一边喝啤酒、一边聊天说笑到深夜；我们还在维斯塔岛创始店外面的街上举办过纸飞机比赛，在某方面，那间店的气氛就像我们家一样没有秩序。
在金科氏，我和同事一起建立事业，也建立了一个家。