重庆市交通管理局电话:解读立白成功的最大秘密（上）

解读立白成功的最大秘密（上）

恐怕没有人能想到十三年后，立白能以50多亿的销售收入位列中国日化的老三。这几年来，立白一路狂奔不止，速度快得有些让人担心，甚至会让人联想起当年的熊猫、浪奇和活力28——这些曾经辉煌的企业快速崛起最后却悄然陨落，一阵旋风过后终于平静。不出意外，用不了多久，它会跻身百亿级的大公司之列，那时，疑虑的眼神将变成敬佩的目光。

立白是一个可以媲美蒙牛、奇瑞的商业奇迹。从一无所有到50亿的规模，立白从一个籍籍无名的区域品牌一跃至全国日化老三，它的销售收入甚至超过了联合利华。现在，立白上上下下将目光对准了宝洁，这看起来有些激进，但按照立白过往的增长速度，缩小与宝洁的差距，甚至赶超它并不是一件没有可能的速度。显然，这家本土日化企业的胃口正从“本土日化前三甲”到“世界一流公司”转变。

某种程度，立白的13年历史是一部中国企业奋斗史。没有什么资金，也没有什么本钱，凭借无畏的勇气和敢拼的精神，一路跌跌撞撞地走来。在宝洁、联合利华在华如日中天的时代下，生存下来并且活得越来越好。的确是一个奇迹。相较于蒙牛、奇瑞，立白显得格外不易。在中国这个需求庞大的市场，巨象级的跨国公司从来没有将蚂蚁级的本土对手放在眼里，本土企业的“农村包围城市”只不过是骚扰，远构不成对撼。在巨象的指缝间，大部分本土企业凭借这个策略活了下来，而且活得越来越滋润。2006年，纳爱斯这个势均力敌的兄弟对手，销售收入达55亿，即便是奇强、白猫这样的对手，在这几年中也获得了高增长。这一股生力军似乎成功地改写了“宝”“联”主导市场的格局。

从市场底端获得力量的本土企业，正在以匍匐的姿态包抄“城市”——这是一个以品牌为辨识度的主流市场。在这个市场获得更大的话语权，等于正式从乡野跨入了殿堂——尽管它更多地是一种象征意义和心理安慰。从草地山林走出，会师大城市，将是另一段更为艰苦的长征。

近年来，立白固守着传统的沉默、一如既往地低调。一贯以来对品质的狂热追求、对价格的矜持恪守以及对广宣的坚持投入，让立白在品牌知名度和美誉度上获得了双丰收。在不显山不露水间，完成了许多公司无法企及的梦想。但现在，它没有时间放低速度去慢慢琢磨、细细思量，它的赛跑对象是宝洁、联合利华和拜尔斯多夫这样的跨国巨鳄。这不是一场龟兔赛跑，而是一场资本、品牌、营销与管理的角逐，它必须绷紧神经，快速奔跑。它的每一步都将至关重要。

营销让立白从土狼成长为一头巨象，但如何才能使这头巨象轻盈地快跑甚至舞蹈？极速成长的立白现在急需要向人们证明，它的与百亿级规模相匹配的管理能力。陈凯旋究竟将年轻的立白带向何处？

 立白DNA

 广州荔湾区靠近珠江的一条不起眼街道上，充斥着卖廉价衣服和二手手机的商店，这里人流量并不大，来往的行人是当地闲散的居民，间或有戴着工作牌的西装年轻人匆匆走过，那必定是立白的员工。如果你要寻找立白集团的总部，你总会被一墙之隔的打折衣服商店所迷惑，而错过那间有些不太显眼的待客大堂。路口报摊的大爷每天都要接受不同口音的人问询。就像那些藏匿着伟大公司而赫赫有名的小镇一样，这条名叫陆居路的不知名小街同样因有一间知名公司而为人所知。

你也许会轻易错过立白总部大楼，但如果你要了解中国的日化业，你决不可错过立白和它的掌门人陈凯旋。不需要金碧辉煌、装潢奢侈的大堂，单从密密麻麻挂满墙壁的各式各样的奖牌，就会掂量出它的分量。一如它在市场上的一贯表现，不声不响，却让对手压力重重。立白用自己的方式行走江湖，并不断行使权柄和扩散影响。

要在立白的历史里寻找一个关键词，贴牌首当其冲。想象一下这样的假设：如果你有10万元，你会毫不犹豫地寻找设备制造商，投建一条洗衣粉生产线，还是会花一部分钱找一间近乎破产的国有工厂贴牌生产，然后将余下的活钱全部去打广告？搁在今天，傻子都知道答案，然而在13年前，却是一场关乎生存的豪赌。营销所带来的最大愉悦也许是从无到有、创造一个大市场。对于一个一穷二白的创业者来说，首当其冲的选择莫过于先市场还是先工厂。上个世纪90年代的中国，翻阅各大报刊总会发现一些譬如“投资数千元你就能开洗衣粉厂”等颇具诱惑力的广告。这些广告蛊惑人心，难免夸张，但放在技术的天平上称量，可见日化业并不是一个技术含量高的产业。和许多消费品行业一样，技术和制造并不能左右一个日化企业的生死。活力28曾在上世纪80年代末研发出了中国第一批浓缩洗衣粉，然而没过几年便如强弩之末，式微命劫。

贴牌生产是诸多跨国公司的常规战略，从索尼到耐克莫不用其极，而对大多数中国企业而言，这个在国外用滥了的策略却是一件新鲜事。贴牌的信心源自对市场的精准判断和对技术、品控的充分自信。彼时的陈凯旋，还谈不上对市场有着无比强烈的信心，更遑论对技术有着垄断式的发明创造，对于立白的远景，只是影影绰绰的轮廓。“当时也没有足够的资金建厂，我也不清楚洗衣粉的配方，只能找专家提供；我也不懂技术，就找技术监督局来检测我们的产品。”如果深切解读这句话的含义，不难看出陈凯旋的商业思维：基于资源整合之上，与利益相关者达成共赢。“利益相关者”是陈凯旋经常提及的词，这个早期的商业思想构成了立白商业格局的主绳。多年后，立白收购蓝天六必治、奥妮、高姿就是基于这种构想。

上世纪90年代中期，由于市场的、非市场的因素，一些大型国有洗衣粉企业日渐沉沦。尽管它们濒临破产，但它们却拥有先进而可观的闲置生产线。如果没有立白的介入，它们只会躺在陈旧的厂房里等着布满灰尘。立白只要左手拎着品牌，右手握着品质，工厂在广西还是在广东，都不那么重要，如果拨弄算盘，不仅可以降低启动成本，而且更能省却物流配送成本。怎么算，贴牌生产都有一箭双雕之效。显然，先工厂还是先市场并不是一个先有鸡还是先有蛋的复杂问题。

像所有以品牌为导向的大公司一样，立白的商业模式可以看成是“借鸡生蛋”——找专家拿配方和技术，借助别人的工厂制造，最后生产出来的是立白的产品。在整个链条中，立白并没有真正投身到制造环节里，它做的事大都是质检员的工作。正因为如此，一些人认为立白的这种做法有点“空手套白狼”。

不过，“借鸡生蛋”是一个考验胆识的活。在陈凯旋看来，贴牌生产最难的是如何保证品质的始终如一。品质是构成一个品牌的基本要素，它承载了消费者的认知和好感度，而这直接决定了一个生命周期。立白要打破宝洁、浪奇一统广东市场的格局，就必须在品质和定价上找到最佳契合点，并将立白与生俱来的DNA植入到各个资源体中，绝不能以牺牲品质来换取菲薄的市场份额。

在立白的字典里，资源整合的意义绝不止于获得质优的产品，更在于通过系统的思维去影响和巩固OEM工厂、经销商、消费者和供应商等各个利益相关体的关系。尽管这会造成立白在选择利益相关体的标准和成本远高于竞争对手，但花钱投资未来，才能使基业长青。即便按照财务原则核定其长效的投入产出比，这种高投入所带来的收益也是惊人的。消费者满意度是一个市场的“纲”，举此“纲”，万“目”皆张，从各种迹象上看，立白的整个体系都在为此“纲”服务，而这正是它在众多强势竞争对手中脱颖而出的关键因素之一。