九乡新闻网里约奥运会任茜:这样打造职场生涯黄金地图
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/26 12:49:37
奇异(GE)前执行长杰克•威尔许(Jack Welch)曾指出，发掘、考核、培养人才的时间加总，约占他所有时间的60～70%。“想要有好的人才质量，至少要花这样的时间，这是赢的关键!”他说道。威尔许强调，人才，是策略的第一步。改变人，就能让公司成长，管理者不能只“雇用”人，而不“培育”人。将人才培养深入组织文化，为公司各阶层找到好的领导者，是所有管理者的任务。人对了，组织就会对。
你花多少时间在人才上?
对照威尔许在人才上花费的时间，“想想你的企业的各阶主管，花了多少时间在想人才这个课题上?”美商宏智国际顾问公司(DDI)台湾分公司亚太区首席顾问陈煜辉提出这样的问题。他观察到，多数企业的主管，将绝大部分的时间花在解决顾客的问题、业绩的达成以及技术的突破上，偏重策略或专业知识的理解或提升，但却很少想到“人”，以及“建立组织人才能力”的提升。企业身处越来越剧烈的竞争环境，越发地注重高效率、高绩效的追求与落实，蓄积人才资本亦需打破阶梯式的升迁管道，从检视文化、制度、流程建立起员工多元职涯发展地图。
连结组织愿景及发展策略，定时进行人力盘点，建立高潜能人才库，搭配潜能评鉴、职涯谘商、轮调代理，建立起一套步骤化的整合选才与多元化的升迁系统，让对的人留的得久并充份发挥潜能，得到可以一展长才的舞台，厚实企业的人才资本。根据DDI的研究指出，员工要能胜任职位的需要条件应具备4个面向：知识、经验、能力、个人与工作与组织配适性。
各阶主管的升迁亦然，各阶主管需要什么样的关键能力、工作说明书、衡量指标等，必须罗列清楚。“但对许多台湾企业而言，这个部份是相当缺乏的。”陈煜辉说道，“这与企业的资源有限以及企业发展速度有关，再加上培育人才的投资是很昂贵的，因此，对于升迁体系的完备建构，有待企业领导者与各阶主管投注更多的资源与心力。”如同威尔许所言，“人对了，组织就会对。”在组织的升迁地图上，要将哪个对的人摆在对的位置上，是各阶主管最重要的责任。根据DDI的调查研究显示，让多数主管头疼的一大的挑战，是何时该升迁一个人?太早了怕历练不足，太晚了又怕人才留不住。
何时该升迁一个人?
对此，陈煜辉观察到，每当有主管职出缺，就是上一阶主管天人交战之时，“最常发生在企业中的实际情况是，在知识、经验、能力、与组织配适性的4个面向上，对于择定升迁的人选多过度聚焦在某一个面向。”陈煜辉举例指出，“专业能力很强，但个性不愿意分享，也不太喜欢人际互动，不想管理人的人，就不是一个适任的主管人选，但因为害怕技术好的人才流失，以致于晋升了不适合的人担任主管，造成下属痛苦指数升高，进而造成员工离职率的增加。反之，但如果专业能力很强的人才没有得到适当的提携与晋升，一旦离开也是组织的莫大损失，得失之间的权衡，的确是两难。”
然而，企业领导人与高阶主管必须有这样的信念与实践的勇气，“只要是符合组织的愿景，对组织长久的发展是好的，就要晋升最好、最适合的人。”陈煜辉指出，很多企业虽规划有制度化的升迁系统但却没有落实，最重要的原因在于主管的心态与做法上，“培育人才用心非常重要，提名单是件容易的事，有些主管提名高潜力人才只因怕人才离开，则提名『听话』的人，事实上，提名就有责任，企业组织对于主管所提出高潜力人才库中名单进行定期检核。
同时每一阶层的主管都要重视人才的议题。如果上一阶主管不重视，下一阶的主管自然也不重视。”陈煜辉强调。彼得?杜拉克(Peter Drucker)曾指出，管理者的两大义务就是善用部属长处、让部属发挥出本身的长处。管理者对组织、部属都有责任，透过管理的行为，让部属找到自己的长处，并活用长处改善组织。企业各阶主管，都必须具备帮助员工进行生涯发展心态与想法，给予员工生涯发展的挑战与学习的机会。各阶主管在定期与员工进行绩效面谈时，必须紧扣员工的生涯发展规划，为员工量身打造绩效计划与发展计划。
定期检核绩效回馈
此外，在绩效检讨时，主管要要针对特定的重要职能给予回馈。“举例来说，我认识一位非常认真的主管，非常重视绩效回馈，对于部属特定重要职能与行为进行定期回馈，运用电子邮件，如果部属表现得好，就给予一个太阳的符号;如果表现不好，给予下雨的符号。如此，部属会清楚自己的表现是否符合企业的愿景与发展方向;行为表现是否契合企业的文化，透过定期检核绩效回馈，适任的人才便容易出列，也可减少主管眼中绩效不彰，而部属却自我感觉良好的认知落差产生。