酒石酸钾钠溶解度:[转贴]如何建立你的关系网（上） (哈佛商业周刊0604)

    保罗·李维尔（Paul Revere）是谁？问问你的美国同事，他们当中的大多数人可能都知道答案，因为保罗是美国著名诗人朗费罗（Longfellow）笔下的不朽人物。朗费罗在他的一首广为流传的诗歌里，这样开篇：“听，孩子们，你们会听到，包罗·李维尔夜半骑马而来。”但是，在你的这些同事之中，学历史的不算，有多少人知道威·廉道斯（WilliamDawes）是谁呢？这两个人，同是在1775年4月18日晚上骑马从波士顿出发，同是沿途散播美国独立战争已经打响的消息。虽然他们进发的方向不同（道斯向南，李维尔向北），但是他们沿途经过的村镇人口构成情况非常相似，可结果只有李维尔成功的组织起民兵队伍，名垂青史。造成这么大差别的原因是什么？在很大程度上是因为他们各自拥有的社会关系网络不同。

    从关系网络方面来看，保罗·李维尔市一个信息中间人（Informationbroker），在社会关系网络中能够扮演着重要角色，因为形形色色的人正是通过它才联系起来的。对于上面的故事，马尔科姆·格拉德维尔（MalcolmGladwell）在他的《引爆流行》（TheTIppingPoint）一书中作过解释。他说，因为李维尔在骑马报信途中找的是和他一样的有着广泛社会关系的人，所以他通报的消息和快变得广为人知，而威廉道斯不是一个信息中间人，所以他每到一个村镇，都不知道去敲那家门，结果他通报的消息只能在一个很小的圈子里流传，没有让很多人知道。

我们现在来设想一下，假设这两名信使通报的不是关于英军的消息，而是关于新产品的创意或是团队管理的新方法。这些信息如果不能传达给合适的人，他就会慢慢失去价值，进而完全被遗忘。

例如，在微软（Microsoft）成为家喻户晓的品牌之前，他的创始人比尔·盖茨（BillGates）拥有的社会关系网中就有一个得天独厚的优势--那就是他的母亲玛丽·盖茨（Mary Gates）。当时，他与IBM公司的高层管理者约翰·埃克斯（John Akers）同是一家慈善组织--联合劝募会（UnitedWay）的董事会成员，而埃克斯正在带领IBM向台式机业务进军。有一次，玛丽盖茨与艾科斯谈及计算机行业中新成立的一些公司，埃科斯认为他们无法与自己传统的合作伙伴匹敌，但玛丽认为IBM低估了这些公司的实力。也许是她改变了埃科斯在IBM应该向谁来采购其个人计算机DOS操作系统这个问题上的看法，也许是她的观点印证了阿科斯已经知晓的情况。但不管当时的实际情况到底是哪一种，反正在他们这一席话之后，埃科斯同意考虑小公司提供的DOS技术方案，微软公司就是其中一员。接下来发生的事情就尽人皆知了：微软赢得了DOS合同，并最终取代IBM成为全球最强大的计算机公司。如果比尔·盖茨没有强大的社会关系网络，这个轰动一时的新操作系统也许就会被埋没，像威廉·道斯一样变得默默无闻。

研究表明，对于各种各样的商业创举，他们的成功都是与强大的社会关系网络密不可分的。网络关系决定哪些创意能够取得突破性；哪些药物能够被医生写进处方；哪些研发工程师会有影响最深远的发现。宾州大学（University of PennsyLvania）的社会学家兰德尔·科林斯（Randall Collins）曾经在1998年对科学、艺术和哲学等领域的创新开展过一项意义重大的研究。研究结果表明：像古希腊七贤、勾股定理的发现者必达哥拉斯（Pythagoras）、精神分析创始人弗洛伊德（Freud）、立体画派开创人毕加索（Picasso）、DNA双螺旋结构发现者沃森（Watson）与克里克（Crick）那样的伟人，他们之所以都能过去的突破性成就，跟他们各自的社会关系网络密不可分--是社会关系网络激发了他们非凡的创造力。事实上，在所有的历史记载中，克林斯只发现了三个不靠社会关系网络而取得成就的特例，他们分别是中国东汉时期的思想家王充、日本禅宗大师拔队得胜（Bassui Tokusho）、还有阿拉伯著名哲学家伊本赫勒敦（Ibn Khaldun）。

社会关系网络能够带来三个方面的好处：分享非公开信息、借助多种技能以及获得权利。对于这些好处，经理人其实每天日常工作中能够亲身感受，但可能从来没有劳神去考虑这个网络到底是怎样给自己带来这些好处的。

首先来看这个网络怎样帮助我们获得非公开信息。我们在做一个判断时，不仅会使用公开信息（public information），而且会使用非公开信息（private information）。在当今社会里，公开信息很容易获得，而且来源很多，其中包括互联网。所以它们给人们带来的竞争优势大不如前。

非公开信息则是通过私人交往获得的，这些交往对象能够提供一些你在公开渠道无法获得的独特信息。比如某个新产品的发布日期、尚未公开的软件代码，或者某个面试人对应聘者在个人素质上的要求等等。所以，非公开信息能够给那些高层管理者带来优势。不过，这些非公开信息要比公开信息更主观，因为它们往往没有得到像邓白氏（Dun & Bradstreet)那样的独立机构的验证。这样一来，你提供的非公开信息给别人带来的价值，都是由你们这个社交网络的信任度的高低决定的。

莉萨·布里斯托尔（化名）是某个金融机构的总裁，该公司主要从事的是抵押贷款业务。以前，这家公司总是担心自己的非加公开信息遭到剽窃或者被人误解，所以不愿意和潜在的合作伙伴分享信息。但是，莉萨意识到，随着大家在行业交易会以及其他非正式活动中建立了信任关系，非公开信息开始在彼此之间双向流动。而相比仅仅依靠大多数竞争对手也能掌握的公开信息，掌握非公开信息能过让她更加高效地解决各种问题并制定财务战略。例如，整个行业的公开信息显示，公司的成功取决于服务的价格，但是她从私人关系网络中了解到某些公司正在尝试推出增值服务，他们比那些仅仅靠价格来竞争的公司取得了更大的成功。于是，她成为这个行业中第一批利用增值服务这个新竞争要素的高管之一。正是她凭借着非公开信息才让自己的公司走在了新趋势的前沿，抢在其他公司进入这个缝隙市场之前率先获得了市场份额。

一个强大的社会关系网络能带来的第二个好处是，他让你可以借助各种各样的技能。迄今为止，世界上在两个领域都获得过诺贝尔奖的只有两个人，美国化学家莱纳斯鲍林（Linus Pauling）就是其中之一。鲍林在1954年获得诺贝尔化学奖，又在1962年获得诺贝尔和平奖。他被誉为20世纪最杰出的天才人物之一。他在谈论自己取得这些开创性成就的原因时，既不把它们归功于自己出色的头脑，也不认为是运气使然，而是归结于自己的交游广泛：“拥有一个好点子的最佳途径就是想要有许许多多的点子。”在过去的15年里，专业化分工变得越来越细，但是另一方面，组织、产品和营销等有关方面所涉及的学科也越来越多，这就意味着，个人的成功将取决于他能否借用别人的力量来超越自身技能的局限。所以，丰富的网络关系有助于你形成对问题更全面、更公正、更有创造性的看法。当有些人的经历与你不同，你和他们交换信息或技能时，就是在互相向对方提供独特的高价值资源。

一个强大的社会关系网络所能带来的第三个好处是，它能够让你获得权利。按照传统的观点，经理人的权力是在公司的职位等级中得到体现的。但是，随着公司的组织结构扁平化（更像是薄煎饼而不是金字塔），权力的分配方式发生了变化，转移到了信息中间人的手中。他们能过适应公司发生的变革，又有能力开发客户，还能将各种对立的观点进行综合整理。他们并不一定处在公司职位等级的最高层，也未必是某个领域的专家，但是他们靠这值得信赖、消息灵通的关系网把各种专业人士联系在了一起。

大多数人际关系网络都高度集群化，换句话说，某人的一些朋友很有可能相互也是朋友。大多数公司内部关系网络就是有几个集群(cluster)组成的，彼此之间很少有联系。在这种情况下，信息中间人的权力就特别大，因为他们能够把各自独立的集群联系起来，从而促进机群之间的协作，并充分调动专家的才能--如果不是因为他们，这些专家彼此独立，相互不合作。

后来，利萨开始积极拓展自己的关系网，结交那些专业知识和职位与自己不同的人。这时她交往的对象既包括本行业的信息中间人，也包括一些对抵押贷款业务具有战略重要性的其他领域的人士。这些关系不仅激发她找到了一些创造性地解决方案，而且使她被人认为具有前瞻意识的思想领袖，不时被邀请到一些业内活动上发表演讲，并且很快就赢得了慧眼识创新的美誉。在演讲之后通常还会有一些非正式的讨论，而这些讨论逐渐又发展为正式的洽谈，最后里萨成了一个有10名金融行业的高管组成的顾问小组的领头人。利萨取得了这些成功，却既不需要对工作方式做出重大调整，也不需要学习全新的专业技能，她只是利用她的社会关系网络把已经掌握的知识转化为权力，使自己的公司同时从中受益。

但在某些时候，分享费公开信息，借助多种技能和获得权利之间会相互抵触。比如说，你为了获得最高的信任度，就会有选择的只和某些人交往，但是这种做法不经意间就会减少交往对象的多样性--威廉道斯的社会关系网络就是因此受到了局限。这些陷阱都是可以避免的，但首先你必须学会如何诊断自己的社交网络

我们设计了一张分析表，你可以用它来判断自己目前拥有的社交网络属于哪一种类型，之所以会形成这样的网络是因为自己的哪些做法所造成的，并借助这一工具来解决你在建设社交网络过程中存在的主要矛盾。

首先我们从分析表的左栏入手。找出你的社会关系网络中最重要的那些人--也就是跟你交换非公开信息、互通专门技能、彼此寻求建议和创造性灵感的那些人--把他们的姓名填进该栏。你的主要交往对象既可以是大学室友（如今在你本人或你的公司感兴趣的某个领域里有影响力），也可以是你现在业务伙伴/在你第一家雇主那里结识的老同事，或是你的小舅子。在填写每一个名字时，要想一想你可以从他那里获得哪些资源，更够跟他交换什么东西，以及你们关系的牢固程度。

在列出了主要交往对象之后，想一想当初你们是怎么认识的。在分析表的中间栏，填入介绍你们认识的那个人的名字（如果这个人是你自己认识的，就写上“自己“两个字）。这一栏的作用是，找出你的社交网络中的中间人，并且帮助你认清自己结交朋友的方式。接下来，想一想你把哪些人介绍给了自己的主要交往对象，并把这些人的名字写在分析表的右边一栏。这一栏的作用是说明你怎样为别人牵线搭桥。

填完分析表之后，统计一下中间栏“自己”这个词出现了多少次。根据我们的研究，如果主要交往对象中有65%以上是自己结识的，那么你在建设自己的社交网络时很有可能用的是类我原则（self-similarity principle) 。这样形成的社交圈子可能会过于狭隘。所谓的类我原则，指的是你在结交关系时倾向于选择那些在经历、教育背景、世界观等等方面跟自己比较相似的人。我们发现，经理人特别喜欢采用这个原则（类我原则）来建立自己的社会关系网络。显然，你更加容易信任那些以同样的方式来看待世界的人，你感觉到他们在形势不明朗的情况下会采取和你一样的行动。更重要的是，和那些背景相似的人共事，通常工作效率会很高，因为双方许多概念的理解都比较一致，这使得他们能更快地交换信息，并且不太可能质疑对方的想法。最后一点，与自己观念相似的人一般都会认同你的观点，从而满足你的自尊心。

然而我们的研究显示，上述的种种好处带来的效用会递减，甚至最终可能起到负面作用。相似性太强会限制你对不同信息的获取，而广泛搜集不同信息对于激发创造力和解决问题都是非常关键的。如果所有交往对象都和你的思维方式一样，那么还会有谁质疑你的推理过程，迫使你扩大自己的视野?随着时间的推移，人们倾向于介绍自己的交往对象彼此认识，让大家都成为朋友，所以这种思想和技能上的相似性就会相互相应，形成我们所说的“回声室”（echo chamber)。

对于类我原则中所隐藏的陷阱，有时就连战略思维能力很强的人有可能都察觉不出。美国哥伦比亚大学（Columbia University)管理学教授保罗英格拉姆（Paul Ingram)和迈克尔莫里斯（Michael W. Morris)对此有个非常有说服力的例证。他们在2002年开展过一项研究，调查经理人在结交新人时会不会受到类我原则的支配。他们在该校的EMBA项目中为学员安排了一个“商务聚会”（business mixer)活动，让学员们有机会结交新朋友。每个学员在活动过程中都要佩戴一个隐蔽的电子装置（就像某些婚介机构安排男女约会用的那种），记录他们跟谁交谈过，每次谈话又持续了多长时间。两位研究者在举办活动之前进行过调查，结果显示这些学员希望通过此次聚会尽可能多的结识不同的人。可实际上学员们结识的还是一些跟他们自己最相近的人--从事投资银行业务的人，结交的还是其他做投行的人；做营销的，攀谈的对象还是做营销的人。事实上，当天晚上结交新知最成功的人，竟然是酒吧的调酒师。

另外一个影响交往对象多样化的障碍的邻近原则（proximity principle)。这一原则指的是上班族的社交网络中多是些跟自己待在一起时间较长的人，例如同一个部门的同事。这条原则不利于建立高效能的社会关系网络，这是因为我们这个世界都是按“物以类聚”的方式来组织的--受过相同培训的人常常会在同一个部门工作，就像有相似背景的人会选择在同一个社区居住一样。如果你屈从于自己的天性，按照邻近原则和类我原则来建立自己的社会关系网络，你就会在网络中建立一个又一个的“同声室”丧失一更大的多样性来丰富社交网络的机会。