都市邪皇:改变，从现在开始

    历时三年、备受外界关注的李宁品牌创新行动，正在一步步地向外界展示其魅力。在公司进入第20个年头、营业收入即将突破百亿之际，李宁公司需要这样一个系统深入的大工程，让公司发生脱胎换骨的变化，这将是推动其未来增长的驱动力。“我们相信新一代消费者（Generation 1 Creator）已经显现，这是我们改变的动因。”李宁有限公司CEO张志勇说。

    2007年伊始，李宁从奥美聘请了著名广告人方世伟，担纲品牌创新工作。这不同于联想并购IBM时的品牌整合，也不同于飞利浦救赎式的品牌革命，而是一家高速成长的中国民营企业为成就其世界级中国品牌梦想所做出的伟大自我变革与创新。过去三年中，这场自上而下的创新变革涉及公司内部的所有部门，从外部消费者调研入手，涉及品牌定位、组织架构调整、产品线规划、零售店定位及高管和员工的宣讲，直至经销商和合作伙伴的新品牌测试。

    以退役运动员的名义成功经营的中国企业，李宁公司是当之无愧的领导者。上世纪90年代中期，李宁冒天下之大不韪的产权改革，让公司及时解决了日后困绕诸多民营企业的身份问题；2000年前后，李宁规范了公司治理结构，建立了以职业经理人为团队的管理架构；2005年前后，开始了其品牌国际化的探索。这个以“运动员精神”不断自我激励、自我突破创新的企业，创造了商界一个又一个的奇迹。

    现在，李宁又一次走到了十字路口。中国制造的成本不可遏制地上升，一大堆服装和运动鞋的中国厂商靠产能、价格存活，全世界最优秀的品牌企业耐克、阿迪达斯对中国市场虎视眈眈，李宁夹在其中。它试图通过更清晰的品牌定位和更精准的市场定位拉开与中国对手的距离，在“专业的体育运动品牌”中找到属于自己的蓝海，正如其全新的口号“make the change”（让改变发生）那样。

    发令枪已经打响，李宁公司做好准备了吗？

    自从2000年前后逐步淡出公司管理时起，李宁更喜欢用“愿景领导”的方式激励团队，他通常两三个月与公司现任CEO张志勇沟通一次，话题常常是：李宁品牌的将来是什么？国际性的体育品牌究竟是什么？

    从2005年开始，两人的话题更是越来越密集地聚焦于此。“我们有过犹豫和彷徨。”张志勇说。在激烈的竞争中，李宁正处在“前有狼后有虎”的尴尬处境。现实的环境正在发生深刻的变化：中国消费升级的速度远远超过国外，这种现象在年轻人中尤其明显；体育服装依靠零售驱动的模式正在遇到挑战，店面成本和人工成本不可遏制地上升，提升产品价值、占领高端市场势在必行，而同质化的行业竞争正成为持续增长的最大死穴。“唯有更清晰的产品和品牌定位才能胜出。”张志勇说。

    这个调查结果显然与打造国际化品牌的战略目标相距甚远。从2003年伊始，李宁就提出了“以战略导向获得持续性增长”。每隔五年，李宁的“五年计划”都要回答同一个问题：李宁的核心竞争力是什么？以迪卡侬为代表的零售商品牌，通过控制供应链和终端占据市场份额；而以耐克、阿迪达斯为代表的消费类体育品牌，通过品牌和产品的创新获取竞争力。李宁的商业模式是后者，这就意味着李宁品牌必须占领高端市场和核心消费群——一线市场，13~26岁的年轻人群，消费单价在400元以上。

    “市场份额与头脑份额是两回事，获得持续性的增长必须占据消费者的头脑份额。”集团副总裁兼首席市场官方世伟说。李宁选择回到专业性，这也是李宁区别于其他竞争对手的制胜策略。从那时起，李宁的团队不再动摇，坚决地“回到运动本质”的探索，树立其专业性的高端品牌形象。当年11月，李宁在北京成立了“李宁运动科学研究中心”，下设运动生物力学实验室、鞋机械测试实验室及脚楦型研究实验室。生物力学实验室配备了世界顶尖的测试设备，进行大至运动力学，小至橡胶的回弹力、鞋的抓地能力等测试。

    对运动项目的更深刻理解，让设计师们找到了创新的灵感。篮球中锋的战靴的鞋底通常比脚掌更宽，弹跳落地时对脚踝的保护更好，而如果同样一款篮球鞋在后卫脚上，这种设计反而会变成累赘，后卫需要更紧密的脚踝包裹，同时鞋底越薄越好，以适应其灵活性。李宁的设计师特别为后卫运动员设计了同步协调系统，帮助其从后跟到前脚掌的能量转换。

    内外部的创新设计合作，帮助李宁的专业产品更加提升运动员的运动表现。位于美国波特兰的设计中心，在同中国的设计人员合作设计一款篮球鞋时，美国的设计师改变了中国设计师鞋底水波纹的设计，更注重鞋底的轻薄，原因在于美国NBA的地板打蜡、保养的频次高于中国场地，比中国场地更滑。

    专业性是李宁与其他国内体育品牌的最大差别，而当李宁与耐克和阿迪达斯竞争时，李宁的差异性又是什么呢？说到篮球，人们就会想到耐克，李宁希望通过产品线的差异强化竞争力。2008年前后，李宁开始向羽毛球项目发力。对于这个决策，李宁的高层管理团队有三个判断依据：这项运动在东南亚国家有大量的参与者，在美国和欧洲的华人圈子上升趋势明显；其次，有运动赛事跟运动场馆作为基础；更关键的是，拥有感召力和个性的体育明星。“体育资源很稀缺，一个品牌不可能占据很多运动资源，投资回报不够。”张志勇说。

    签约世界冠军林丹，赞助中国国家羽毛球队，收购凯胜，李宁开始在羽毛球项目上阔步前进。为了提供过硬的产品，李宁组织了3,000多人对羽毛球进行试打，从各个角度进行测试。李宁羽毛球的退残率仅为百分之零点几，而业界平均为百分之几。

    过去三年间，张志勇带领的高管团队将更多的精力投入到品牌创新的行动之中。为了确保项目机密和运转高效，由公司高层李宁、张志勇、方世伟、首席运营官郭建新、国际市场系统总经理李嘉铭组成了最初的项目管理团队。在标识设计之初，他们就约定，标识的最终决策权集中在公司创始人李宁和现任CEO张志勇手中。当五个人在一起讨论第一版标识时，李宁放弃了选择。在第二轮讨论时，设计师与李宁、张志勇逐渐理清了三条主线：品牌的根本在于李宁作为体操选手，其独特而具有代表性的是李宁交叉动作；二是人的概念，让真正爱运动的人体验运动；三是跟原来的标识有延续性。

    不仅如此，创新的李宁品牌还需要“酷”的感觉，与消费者形成沟通。目标定位于青春活力的“90后”年轻人，设计师们选择了讲述平凡英雄的故事，但在实际推广中发现，耀眼的体育明星到底是讲平凡还是讲英雄呢？于是，品牌个性再次被清晰定义。“90后”年轻人的个性是什么呢？可能是自己打进一个乌龙球后的傻笑，或者是口无遮拦的粗暴，或者是意想不到的创新。于是，聪明的幽默、直率、好奇心被提炼出来了。“有个性才容易被记住。”方世伟说。

    一切准备就绪后，2008年6月，李宁启动了新品牌的零售体验的创新（第六代店）。走进位于北京西单君太的李宁第六代旗舰店，吊环式的门手、中国传统的竹文化、中国红等，体现东方文化价值的元素随处可见。目前，已经有50家店分布在国内超大城市的商场内。“商场平台是最残酷的竞争平台，这对李宁新品牌是非常艰巨的考验。”方世伟承认，公司希望用这样的方式检验李宁品牌在高端市场的形象。

    脱胎换骨的变革与创新，需要赢得员工的支持。从2007年开始，李宁成立专门的项目组负责品牌创新的调研、品牌定位及个性、产品线规划等。2008年3月，项目组开始与所有的公司高管就品牌价值观变革进行分享，在随后的七、八个月间，方世伟和他的团队共在内部召开了八场宣讲会，直至2009年9月份，完成了全部项目的内部梳理。

    18个月前，李宁公司就开始尝试运营全新的管理架构，以更扁平化的方式来提升公司的竞争力，改变过去以服装、运动鞋为系统的功能型组织，从产品品类切入，成立了羽毛球、篮球、女子健身及网球、跑步、城市健身的运动品类，由相应的总经理负责，确定运动项目的商业目标、运动资源、产品特质。“过去是产品品类驱动，而现在是依靠运动项目品类驱动，因为我们要为每一个专业的体育项目提供专业的产品。”张志勇说。

    这些变革，有赖于公司打造的全新供应链系统。金融危机伊始，李宁公司就开始着力打造与其品牌创新相配套的供应链系统。在湖北荆门设立园区，改变了过去批发物流的形态，将批发物流跟零售物流相结合，直接从工厂运送产品到门店，将大大缩短李宁目前的产品库存周期（50天左右）。“规模越来越大时，后台的效率就很关键。”张志勇说。“品牌的支撑点在于产品结构，我们需要与产品结构相适应的供应链系统”。

    这仅仅是第一步。按照规划，2014年新李宁品牌的营业收入达到180亿时，李宁的供应链系统将支持这个中国本土品牌的国际化拓展。事实上，公司管理层已经意识到知识和技能、领导力所带来的新挑战。2010年，李宁线上学习将增加53门课程，涉及知识更新、领导力等内容。人力资源部制定了公司战略人才模型，更多国际化的人才被引入团队，品牌规划、运动资源规划等方面的高管分别来自美国、德国、新加坡、中国台湾等，鞋产品的总经理是美国人，这也是李宁首次在总经理级别上聘用外国人。“打造多重文化的平台，积累全球化的经验。”张志勇说。另一方面，他希望传达的更重要讯息是：以开放的心态提升自我洞察的能力，打造公司内部分享知识的文化。

    这一切都根植于李宁所倡导的“我们的文化”——系统利益第一，部分利益第二，个人目标绩效第三。在这家年轻的公司，所有人的精神与能力的自我变革已经开始。让改变发生，正在为这家生机勃勃、满怀雄心壮志的公司注入新的活力。