郁芳斋:不可低估低成本競爭對手

不可低估低成本競爭對手

   當低成本競爭對手出現時，在擁有高端產品和品牌的企業中，高管們面臨的最艱難決策之一，就是是否對其做出回應。企業或業務單元應該調整自己的戰略，以應對低成本競爭的威脅，還是應該照常運營，在戰略或策略上不做任何改變？

　　當這些老牌企業試圖確定這種挑戰的性質和規模時，它們往往會低估競爭對手。有時候，高管們過於重視自己的傳統競爭對手，他們甚至不承認來自低成本競爭對手與日俱增的威脅。低成本航空公司Ryanair打敗了歐洲地區的傳統航空公司，極其成功地進入了歐洲航空市場，其中有什麼高管們並未知曉的原因？同樣，一些世界領先的電信企業忙於相互之間的競爭，而沒有認識到來自中國的低成本競爭對手華為公司的威脅，現在該公司已成為固定電話網絡、移動通信網路以及互聯網交換設備的領軍企業。然後，還有Vizio公司，一個鮮為人知的液晶電視供應商，它在5年之內超越了諸多高端品牌，成為北美大螢幕電視市場的領導者。自滿和傲慢造成了認識上的盲點，延誤了回應速度，並使原來佔據市場的企業極易遭受攻擊。

　　但是，我們對低成本競爭者的研究表明，它們也會以緩慢的速度和更不易察覺的方式發展壯大——對此，那些老牌企業完全可以給予更密切的關注。有時候，低成本挑戰者通過在某個市場尚未開發的細分市場中進行競爭，不引人注意地建立起自己的市場地位。或者，它們可以通過對更大競爭對手的外表和感知，以及利用其供應商，來縮小自己在能力上的差距。在另一些情況下，以低成本進入市場的企業之間的競爭可能會產生始料不及的“二級效應”，原來佔據高端市場的企業可能會忽視這種效應，到它們想防止其市場地位受到嚴重削弱時，已經為時已晚。

花時間發展壯大

　　如果新的低成本挑戰者是在原有企業所佔據市場的邊緣尚未開發的細分市場進行競爭，初期的銷售影響可能不會太大。在這種情況下，即使原有企業在整個市場的佔有份額正在下降，但它們往往會繼續增長，有時，增長速度還相當快，從而使其麻痹大意，陷入一種平安無事的錯覺之中。對於那些在發展中市場運營的企業來說，這種動態是一個特別值得注意的問題，尤其是在二三級城市或農村地區，與更成熟的市場相比，這些地方的市場資料往往透明度更差。在某些情況下，低成本競爭者會努力開闢需要花時間來培育的細分市場；它們可能需要在行為方式和新的基礎設施上進行重大變革，以支援企業的增長。通常，這些類型的變革不會在一夜之間完成。它們肯定不適合低成本航空公司。

　　作為一些航空公司（如easyJet、Ryanair和西南航空）在航空客運市場大幅降低機票價格的結果，消費者已經不聲不響地採取了新的行為方式，從而改寫了市場規則。在歐洲，越來越多的人利用週末休息日到距離更遠的國家度假；而在低成本航空公司興起之前，這些乘客只會在本地或附近地區旅遊。歐洲某一地區的許多工人會利用遠在幾百英里以外的就業機會。一些居住在歐洲大陸的醫生會在英國擔任兼職工作，以幫助解決某些地區執業醫師不足的問題。即使是一些收入相對較低的人群（如建築工人），也成為在自己中歐和東歐的家與在西歐和北歐的工作崗位之間定期往返的“通勤者”。隨著機票價格下跌和新的行為方式的建立，增長迅速加快。

彌補資源和能力上的差距

　　一些低成本競爭對手的崛起速度比高端市場競爭者的預期更快，它們找到了更精明的方式，來克服自己能力上的不足。例如，當低成本競爭者開始打入市場時，它們可能會仿製高端企業的產品，有時會在設計、顏色、型號和宣傳資料上仿得惟妙惟肖（一家中國紡織機械製造商甚至通過說明高端品牌與它自己的仿製產品在型號數位上的區別，來幫助其客戶識別他們應該選購的產品）。在許多行業，通過支付並不太高的費用，就可以獲得知識產權的使用許可。此外，低成本的競爭者已經收購了一些企業的股權，以獲取所需要的技術、銷售管道和客戶關係。

　　有時，低成本競爭對手通過利用那些試圖保護和增進自己商業利益的客戶和供應商的支援，來縮短自己與高端競爭對手在產品品質和性能上的差距。客戶往往很希望在供應商之間有更多的競爭，在某些情況下，它們還會通過提供資訊和支援，幫助低成本供應商對其產品進行升級換代。用於製造產品的資產設備和零部件供應商都希望看到低成本競爭對手購買自己最新型的設備和零部件。通常，這些資料包括了供應商高端客戶的資訊，並且代表了可能是通過幾十年時間積累起來的知識和經驗的轉移。

“二級效應”的作用

　　低成本競爭者對市場中原有企業的最初影響可能並不是最重要的考慮因素。在許多市場中——如果這些市場比較容易進入的話——很多低成本競爭者可能都會這樣做。一開始，可能有足夠的業務讓所有企業都能分一杯羹，在低成本競爭者之間，很少出現直接競爭。但是，隨著直接競爭逐漸加劇，可能就會有一兩家低成本競爭企業——有時是在市場較低層次的價格戰中的“失敗者”——嘗試通過在該市場中使其產品差別化和升級換代，來避開直接競爭。與最初的低成本競爭戰略相比，這些“失敗者”的升級戰略往往會對傳統的高端競爭者構成更直接和更可怕的威脅，因為新的挑戰者通常會在低成本的基礎上提供提高了檔次的產品或服務。

　　“二級效應”的一個很好的例子發生在歐洲航空業。Ryanair航空公司與easyJet航空公司之間的激烈競爭提高了它們的競爭水準，Ryanair航空公司在真正的低票價市場佔據了統治地位，而easyJet航空公司則轉移到高端市場，與那些在機場服務和其他服務專案上提供全方位服務的航空公司展開了更直接得多的競爭。現在，這些提供全方位服務的航空公司在其大部分歐洲航線上正面臨具有毀滅性的競爭和成本壓力。

　　有時，“二級效應”來源於低成本競爭對手提供的產品或服務與客戶行為之間隨著時間推移而產生的相互影響。一家印度化工製品生產商最初銷售的產品品種範圍很窄，但由於銷售批量大、轉換成本低，使它能在歐洲市場上以低於一家美國競爭對手的價格銷售產品，並獲得了很大的市場份額。然而，這家美國公司並沒有馬上意識到，低價格將會導致客戶重新考慮，如何才能規劃設計出自己範圍更廣泛的產品，以更多地利用這家印度生產商相對便宜的化工製品。轉移到這家印度生產商手裏的產品數量越多，留給這家美國公司產品組合的經濟效益就會越少。

反擊

　　為了應對這些精明的競爭者對自己市場地位的挑戰，高端品牌企業可以選擇幾種可能的應對方式，從在自己的細分市場中推出價格具有競爭力的產品，直接與低成本競爭對手進行正面交鋒，到調整企業戰略，努力使自己的業務免受低成本競爭的威脅。這種戰略可能包括從一些最容易受到低成本競爭對手攻擊的細分市場轉移到其他市場。例如，一個主要關注產品品質和可靠性的客戶可能會轉而購買低價產品，如果其生產商能夠證明這些產品的品質和可靠性足夠好的話。與此相反，如果高端品牌生產商能夠提供一項整體解決方案——如融資、高水準的技術支援或服務，以及強有力的人脈關係等，高端品牌所吸引的客戶“改換門庭”的可能性就要小得多。因此，高端市場競爭者可以重點關注銷售解決方案而不是實物產品。

　　諾基亞就是一家成功應對了來自低成本競爭對手挑戰的企業，該公司在中國曾面臨特殊的威脅1。摩托羅拉是20世紀80年代後期第一個開始在中國運營的手機製造商。愛立信和諾基亞也很快跟進，然後是三星和西門子緊隨其後。這些外國競爭者統治了當時規模尚小，但不斷增長的中國手機市場。2002年，摩托羅拉（領頭羊）和諾基亞仍然控制著中國市場近50％的份額。然而，18個月以後，這兩家公司的市場份額之和下降到了不足35％，而中國本土的競爭者（如寧波波導和TCL公司）已經搶佔了超過40％的市場份額。這些本土企業推出了低價手機，旨在滿足國內消費者的需求。

　　諾基亞對這種威脅迅速做出了反應。到2005年，它已經推出了多款新型號入門級手機，其中包括兩款專門為中國用戶設計的手機，用戶可以用手寫筆輸入漢字。為了與本土競爭對手——它們在大城市以外的地區特別強大——相抗衡，諾基亞重新調整了其分銷結構。該公司以前一直依賴於幾個所謂的全國性分銷商，而實際上，它們只提供了對十大城市的有效覆蓋。諾基亞中止了與其中幾個分銷商的合作，而用大約40個省級分銷商來替代它們，並建立了一支超過1,000人的銷售隊伍，另外，在零售點還有4,000名領取報酬的推銷員（在銷售高峰期，推銷員隊伍可以增加到20,000多人）。到2009年，諾基亞已有大約 90, 000個銷售網站和1,000個客戶服務中心。

　　該公司迅速奪回了失去的市場份額。近年來，儘管面臨來自其他一流全球競爭者以及大量中國低成本競爭者的激烈競爭，諾基亞仍然佔據了大約35％的中國手機市場份額。現在，諾基亞是入門級手機市場上占主導地位的全球競爭者。

　　高管們總是為自己沒有預料到低成本競爭威脅的範圍，並採取有力的應對措施而感到遺憾。誠然，忽視競爭對手是 “創造性破壞”的力量在資本主義條件下起作用的一個例子。但是，對於確定這種挑戰的性質和規模具有足夠警惕的企業，將會在尋找打敗這種新的競爭對手的方法時，處於更有利的地位。