九乡新闻网道道通2016破解懒人包:動機，單純的力量
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/28 22:24:38
動機，單純的力量
過去，我們大部分的人都遵循著：老闆答應我們加薪，我們工作就格外賣力；用孕i望拿到好分數，我們就花更多時間讀書；遲到要扣薪水，我們就乖乖準時上班……？這一切均由外在動機所構築出的回報系統，只是我們所有人，都是追著棍子上的胡蘿蔔跑的驢子。這種動機論，在大量生產的工業時代或釵璊圻陵纂A但隨著資訊時代的來臨，短期獎勵及依績效計酬的薪資制度，往往效果不彰甚至弊多於利，而「外在動機論」，也往往讓有關創意的問題解決陷入困境.....
0-1 【導讀】把工作做得像投入嗜好一樣有最單純的動機，才有最棒的表現
過去，我們大部分的人都遵循著：老闆答應我們加薪，我們工作就格外賣力；
用功可望拿到好分數，我們就花更多時間讀書；
遲到要扣薪水，我們就乖乖準時上班……？
這一切均由外在動機所構築出的回報系統，只是我們所有人，都是追著棍子上的胡蘿蔔跑的驢子。這種動機論，在大量生產的工業時代或許行之有效，但隨著資訊時代的來臨，短期獎勵及依績效計酬的薪資制度，往往效果不彰甚至弊多於利，而「外在動機論」，也往往讓有關創意的問題解決陷入困境。
人類天生就有追求新奇與挑戰，延伸並鍛鍊自己能力，主動探索與學習的內在傾向，如今我們所從事的那些非制式化、藝術創意，或是宏大遠景的工作，在在需要經由內在動機來達成目標。這種「內在動機論」已超越「外在動機論」，成為現代生活最有希望的一種力量，不僅是個人轉型激進最有力的一個工具，同時也是你我必須瞭解並活用人才的最新趨勢。
大部分的人都相信，無論是激勵自己或他人，最好的方法就是以金錢之類的外在酬賞做為誘因，也就是胡蘿蔔加棍子。作者丹尼爾．品克直言：「這是錯誤做法。」無論是工作、學校或家庭，要獲得卓越表現和高度滿足，奧祕其實繫於人類的一股內在需求---嚮往主導自己人生、學習新知、創造新局，貢獻一己之力讓世界更上層樓。
《未來在等待的人才》作者丹尼爾．品克，在這本《動機，單純的力量》內容裡，就人類「真正的激勵源頭」做了一番令人撼動的檢視，他說：「人們可以利用這個洞察，走向更有智慧的工作方式和更好的生活。」雖然胡蘿蔔加棍子在二十世紀曾經奏效，但面臨現今趨勢的挑戰，用它來激勵員工其實是大錯特錯。品克檢視了真正具有激勵效用的三個要素：
（一）自主：主導我們自己人生的欲望
（二）專精：對自己念茲在茲的事情精益求精的衝動
（三）目的：從事一個超越小我的遠大目標的渴望
作者點出許多充滿巧思的門道，引領我們付諸行動實踐，動機論可以改變你的思維，也將徹底改變你我的生活…..
【內容導讀】
品克就是有本事讓你聽著他說教而感到樂趣無窮，忘了你正在學習
今年夏天最熱門的電影應該就是《全面啟動》（Inception）了，好一陣子沒有電影這樣引起討論，而且稱霸好幾週票房冠軍。大家在討論這部電影時，最主要關注在於夢境，而整部電影的動作來源是，如何進入夢境中取得不欲人知的機密，以及把一個念頭植入別人的腦袋中，使其以為那是自己的想法，這也是英文原片名的意義。
電影一開始沒多久的一句對白「念頭是最強力的病毒」，實在讓我再認同不過，同樣的一件事，只要心裡面閃過不同的念頭，就會有不同的詮釋以及因應的行動方式。所以電影後來的主要情節就是為了在一家跨國大公司新接任老闆的少東腦袋裡植入念頭，讓他自己願意解散公司，使得另一家公司獲利。
這樣的想法實在太有意思了，也充分表達了個人念頭的強大威力，任何外在的誘因都比不上發自腦海理面的想法可以打動人、驅使人去進行一件事。我想大概許多人都想要雇用李奧納多來做這件事，想辦法讓對方從內在願意去做某件事。
而這樣的作法可不是電影裡面首創的，其實在科學界已經研究過不少類似的課題，顯示想要讓一個人心甘情願地去做一件事，比用其他各種外在的誘因更為有效。這樣講，應該很多人都會說，「廢話，誰不知道，重點是怎麼樣讓別人心甘情願。」
好吧，那再多說另一個廢話。小時候都聽過北風與太陽的故事吧，北風和太陽打賭怎樣讓路上的人把身上的外套脫掉，北風刮得越用力，路人把衣服裹得越緊，後來太陽熱力發射，路人覺得熱了，就把外套脫掉。我小時候常會為這類的苦惱，想說這樣的故事到底要告訴我什麼，當然很多人會說，這簡單，就是說要讓對方自己願意去做那件事，像北風一樣用強的是行不通的。不過太陽也是很用力去照耀散發熱度呀，今年的夏天大家不就見識到太陽的強力了嗎。重點是要用對方法，如果那次的打賭是看誰能讓路人多穿一件衣服，那北風應該就會贏了。用對方法讓對方認為那是他自己想做的，人就會因此心甘情願地去做那件事，這不就是《全面啟動》裡的植夢目的嘛。
但真的不用困難到近乎不可能的植夢，也有其他方式inception。寫過暢銷書《未來在等待的人才》的趨勢名家丹尼爾?品克（Daniel H. Pink），最近的新書《動機，單純的力量》Drive就是一個現實版的inception實用手冊，如果你想讓公司同事更主動完成工作，讓自己的小孩願意主動去做該做的事，讓你你的另一半心甘情願……，以往人們都覺得用懲罰和獎賞交替可以使人去做事，但越來越多事實證明，也許在過往的年代這是有效的，但在資訊年代、在每個人被要求有創意的年代，懲罰和獎賞已經失去效果啦。因此瞭解人的動機就是刻不容緩的事，得讓每個人是自己願意去做事，這樣才會做得好。關於這箇中究裡，丹尼爾?品克這本書絕對讓你驚呼連連拍案叫絕。
真有這麼厲害？那先來看一段他的演講（請點閱-導讀網頁右上方之影音檔簡介）。
如果你時間那麼可看完整段演講（其實也才十來分鐘，說不定會改變你的一生），也許可看一下講稿翻譯，快速吸收他的概念精華。
最後，可能會有人覺得，這樣的書最好是自己看，不要給老闆看到。但我覺得，最好是讓所有的老闆都讀一讀，因為這樣一來老闆才不會對你頤指氣使，讓所有老闆們知道用這種權力壓迫的方式這樣到頭來其實沒有什麼效果，而是該用更好的方式改善工作環境，這樣員工才會願意把事情做好，這樣對於當員工的更有利，工作起來也更能發揮。幹嘛遲疑，就去書店買來放在老闆桌上，為自己和同事謀福利吧，這本書也是誠品選書哪……（本文摘自大塊文化蝦蜜部落格）
【作者簡介】
丹尼爾．品克 Daniel H. Pink
知名趨勢寫手，曾於《哈佛商業評論》大膽提出「藝術碩士是新的MBA」觀點。係暢銷書《未來在等待的人才》、《自由工作者國度》（Free Agent Nation）作者、《連線》雜誌(Wired)特約編輯，經常在《紐約時報》雜誌、《哈佛商業評論》就勞工、商業與政治議題發表文章，並就經濟轉型以及新興職場趨勢於世界各大學、企業進行巡迴講演，也在無數電視、廣播媒體解析商業與社會趨勢，他也是前白宮講演撰稿員。《自由工作者國度》曾是《華盛頓郵報》非小說與商業類暢銷書。《出版人週刊》讚譽此書已成為「人力資源管理關係的基石」。《未來在等待的人才》已翻成多國語言版本，strategy +business, The Miami Herald, Fast Company等媒體推薦為二○○五年最佳企管書。另著有《強尼班柯的冒險》（The Adventure of Johnny Bunko）。現與家人定居於美國華府。歡迎讀者聯絡。電子信箱為：dhp@danpink.com
【目錄】
引言
「這下事情真的變得非常奇怪。以科學語言來說，這就好比你將一顆鐵球滾下一個斜面好測試它的速率，卻眼看著鐵球浮到了半空中。它的絃外之音是：我們對行為引力方面的理解並不足夠──被我們視為無法撼動的鐵律其實有許多漏洞。」007
第I部 新的作業系統
1. 激勵２.０的崛起與式微
「然而，在本世紀的最初十年間，大家就已發現，這個老舊又耐操的作業系統根本沒有效用可言。在這段商業、科技以及社會進步疲弱得令人心驚的時期，它每每突然當機──次數頻繁，而且令人措手不及。大家不得不繞過它的缺失，另謀他途設法解決。最重要的是，它和現代企業的許多層面變得扞格不入。」021
2. 胡蘿蔔和棍子（經常）失效的七個原因
「換句話說，獎賞像是一種詭異的行為煉金術：能把有趣的差事化為苦工，讓玩耍變成工作。」045
「雖然這個以獎懲為核心的作業系統壽命已超過有效期限而亟需升級，但這並不表示我們必須把它的每一吋都當廢鐵看待。」075
3.Ｉ型行為與Ｘ型行為
「一幅畫可能勝過千言萬語，不過，有時候力量還不及兩個字母。」087
第II部 三大要素
4. 自主
「或許，該是把『管理』這個辭彙拋掉，讓它和『冷藏庫』、『無馬馬車』這些已經積灰的語言一起塵封起來的時候了。這個時代需要的並不是更好的管理。它需要的是一場自主精神的文藝復興。」105
5. 專精
「無論在職場辦公室或學校課堂，我們卻是順從太多，投入太少。順從或許可以讓你熬過白晝，但唯有投入才能讓你走過漫漫長夜。」135
6. 目的
「追求目的，是人類的本性。而今，這個本性以前所未見的規模、以不久之前還無法想像的眾多人數被揭櫫出來並顯現於世。這樣的結果或能讓我們的企業恢復青春活力，讓這個世界得以重生。」163
第III部 I型工具箱
無論你是在尋找更好的組織經營模式、探索事業生涯、幫助你的小孩成長，在這裡都可找到適合的法門、最佳工具或一本推薦書。 若是需要對這本書做個快速總覽、搜尋某個辭彙，本工具箱也一應俱全。
0-2 【內容試讀】為個人塑造 I 型思維：喚醒個人激勵的九種策略
I 型思維並非與生俱來，而是後天造成。雖然外在誘因在這個世界上鋪天蓋地，要將更多的自主、專精和目的帶入我們的工作與生活，還是大有可為。
以下是九種可引導你步入正軌的練習。
替自己做個「心流測試」
米哈里．契克森米哈賴不只是「心流」觀念的發現者，他還將一種巧思獨具、測量心流的新技巧介紹給世人知道。他和他所領導的芝大團隊為研究受試者佩掛上一台電子傳呼器一個禮拜，接著以隨機的間隔時間（大約一天八次）呼叫他們，要他們形容當下的心理狀態。相較於過去幾種測量方法，這種即時得來的紀錄更誠實也更貼近事實。
在追求專精的過程中，你也可以利用契克森米哈賴的創意巧思，替自己做個「心流測試」。在你的電腦或行動電話做個設定，讓它一星期隨機響四十次。每當鈴聲響起，立刻寫下你正在做的事、當時的感覺、是否正處於「心流時刻」。將這些觀察做成紀錄，從中看出模式，再想想這些問題：
●什麼樣的時刻會讓你產生「心流」？當時你身在何處？正在進行哪些事情？跟什麼人在一起？
●一天當中有沒有什麼時刻會讓你特別容易進入「心流」？你該如何根據你的發現重新安排你的日程？
●你該如何增加最優經驗的次數，減少自己心神不屬或另有旁騖的時刻？
●如果你對自己的工作或生涯有疑惑，這個練習是否能為你指點迷津，讓你知道自己內在激勵的真實泉源何在？
首先，來個大哉問
克萊兒．布瑟．魯斯（Clare Boothe Luce）是最早進入美國國會的女性議員之一。一九六二年，她為甘迺迪總統奉上一句諍言。「偉大的人，」她說。「可以用一句話來作結。」關於林肯，那句話是：「他保住了聯邦，解放了奴隸。」小羅斯福總統是：「他帶領我們走出大蕭條，替我們打贏一場世界大戰。」魯斯是擔心甘迺迪被不同的要務分散了注意力，結果讓他的那句話變得模糊不清。
你不必當個最高首長—不管是美國總統或是本地花草協會會長—，也可以從這則故事中得到啟發。要讓你的生活重心邁向一個格局較大的目的，一個方法是想想自己的那句話該怎麼寫。它可能是：「他撫養四個小孩健康快樂長大。」，也可能是：「她發明了一種讓人類生活更為便利的器物。」可能是：「他關心每個走進他辦公室的客戶，不管那人有沒有能力付出費用。」或是：「她教會兩代的孩子讀書寫字。」
因此，當你思索生命的目的，先從這個大哉問開始：你的句子是什麼？
接下來，不斷自問一個小問題
那個大哉問是必要的，但還不夠。小問題的用武之地就在於此。真正的成就不可能發生在一夕之間。任何接受馬拉松訓練、學一種新語言或把一家分店經營得有聲有色的人，都可以告訴你，你咬牙苦撐的時間一定遠多於被掌聲環繞的時刻。
要讓自己長保激勵，你可以這樣做：一日將盡，捫心自問：今日之我有沒有勝過昨日之我。你有沒有多做了什麼事？有沒有把它做得很好？或者，說得明確些，你背了十個新單字、打了八個業務電話、吃了五份蔬果、完成了四頁作品沒有？你不必要求每一天都十全十美。你應該做的是尋找小小的進步指標，例如花了多少時間練習薩克斯風、有沒有忍到完成那份你非寫不可的報告後才去開電子郵箱。要確保你到第三千天能夠成為大師，最好的方法就是時時提醒自己你無需三天就成為大師。
因此，每晚就寢之前，請自問這個小問題：今日之我有沒有勝過昨日之我？
休個施德明的假
國際視覺設計大師施德明已經找到一種保證樂享 I 型人生的絕妙方法。他說，想想先進國家人民的標準模式。他們通常會花二十五年左右的時間學東學西，接下來約莫四十年努力工作，最後才輪到二十年的退休生活。這樣的人生時間表何其呆板僵化，施德明不禁要想：何不把退休歲月縮減五年，將這樣的悠閒攤提在職場生涯當中？
因此，每隔七年，施德明就把他的視覺設計公司門一關，告訴客戶他一年後才會回來，接著就開始了長達三百六十五天的休假。他利用這段時間雲遊四海，到他從未去過的地方生活，實驗一些新的計畫。聽來很冒險，我知道。但施德明說，他接下來七年的收入常常是這年「休假」中得到的靈感所賜。我把它叫作「休個施德明的假」。當然，這需要相當的規劃和不少積蓄。不過，能換得一整年終生難忘—而且機會不再—的個人探索，放棄大螢幕電視的代價該說是微不足道吧？事實上，這個點子比許多人認為的更務實。所以我考慮幾年後要休個施德明的假，你也應該這樣做。
替自己做個績效評估
績效評估，這個組織生活中一年或兩年就得上演一次的儀式，論樂趣就像牙刷，論生產力就像火車出軌。不管是評估者還是接受評估的人，沒人喜歡績效評估，而它其實無濟於專業的精進，因為回饋報告往往要在工作完成半年後才會出爐（想想看，要是女網好手小威廉斯〔Serena Williams〕或舞蹈名家崔拉．莎普〔Twyla Tharp〕一年才看到兩次球評或藝評）。然而，企業管理者還是不斷把員工叫進辦公室，進行這種痛苦又尷尬的交鋒。
或許有更好的辦法。或許，一如道格拉斯．麥葛瑞格等學者所建議的，我們應該替自己做個績效評估。方法如下。先釐清你的目標—多半是學習目標，但也要攙雜一些表現目標—，然後每個月把自己叫進辦公室，好好自我評鑑一番。你最近表現如何？哪裡沒有跟上？你或許需要哪些工具、資訊或支持，才能做得更好？
其他的一些提點：
● 設定大目標之餘也要設定小目標，如此，當你進行自我評估的時候到來，至少你已從頭到尾做完了某些工作。
● 務必了解你所有工作環節和自己的大目的之間有何關聯。
● 要絕對誠實。這個練習旨在改善績效、做到專精，因此，若是你無法從中學習，反而一味粉飾錯誤、替自己的失敗找藉口，徒然是浪費時間而已。
如果你不擅長這種獨角戲，不妨找幾個同事組成一個小團體，定期進行這種以同僚為班底、自助式的績效評估。如果你那些同事是有心人，他們會告訴你真話，要你有所擔當。最後一個問題是給當老闆的人：皇天在上，你為什麼不鼓勵所有的員工都這樣做呢？
靠著諱莫如深脫繭而出
即使是內在激勵最強的人，有時也會碰到瓶頸。此處介紹你一個簡單容易又好玩的打氣方法，能讓你的情緒脫繭而出。一九七五年，音樂製作人布萊恩．伊諾（Brian Eno）和藝術家彼得．許密特（Peter Schmidt）發行了一套卡片。由於工作時限的壓力如影隨形，他們就靠這些卡片上的策略克服壓力罩頂的時刻。這套卡片共有一百張，每一張都印有一行往往諱莫如深、但能把你推出心理泥淖的敘述或問句。（例如，如果是你最好的朋友，他會怎麼做？你犯的錯是隱藏於內心的一種渴望。最簡單的解決方法是什麼？重複是改變的一種型態。不必避開簡單的東西。）如果你正埋首某個案子，發現自己陷入困境，不妨從這疊高深莫測的卡片中抽出一張。雖然某些侷限是在你的掌控之外，但這些話語有如當頭棒喝，能讓你豁然開朗。你可以上 www.enoshop.co.uk/ 購買這套卡片，或上一些深受這些策略啟發的推特網站看看，例如 http://twitter.com/oblique_chirps。
朝專精多走五步
要邁向專精，一個關鍵在於佛羅里達大學心理學教授安德斯．艾瑞克森所稱的「刻意練習」—「為提升特定領域的表現，畢生⋯⋯費心努力。」刻意練習並不是一天跑個幾哩路，或是每天早上在鋼琴上敲上二十分鐘。它遠比這個更堅決、更專注，還有，沒錯，更痛苦。只要你遵循以下步驟，反覆練習個十年，大師很可能就是你：
● 記住，刻意練習一定有個目標：提升表現。「多年來每週固定打一次網球的人，如果每次做的都是同樣的事，絕不可能有任何進步，」艾瑞克森說。「刻意練習旨在改變表現、設定新目標、超越自己，一次比一次達到更高的境界。」
● 不斷練習，反覆練習。不斷重複攸關緊要。偉大的籃球球員不會在每次團體練習結束後立定投籃十次。他們會投五百次。
● 能夠持續看到關鍵性的回饋。不知自己表現如何，就不可能知道如何改進。
● 不留情地專攻需要補強的地方。很多人會從自己的強項下工夫，但艾瑞克森指出，「成就更高的人則是專攻自己的弱項。」
● 要有身心交瘁、筋疲力竭的心理準備。這就是為什麼能堅持到底的人鳳毛麟角，也是它之所以能造就頂尖好手的原因。
韋伯的一頁著作和一張出自你心口的卡片
《快速企業》雜誌創辦人之一艾倫．韋伯（Alan Webber）的著作《改寫規則的人》（Rules of Thumb）見解獨到，其中有個聰明又簡單的練習，能測試你是否正走在自主、專精、目的的路上。準備幾張三乘五吋的空白卡。在一張卡片上寫下你對這個問題的答案：「什麼事會讓你早上願意起床？」現在，翻到背面，寫下你對另一個問題的答案：「你會為什麼事通宵達旦、徹夜不眠？」把你的答案都精簡成一句話。如果你不滿意某個答案，扔掉卡片從頭再寫，直到你滿意為止。接著，把寫好的答案讀一遍。如果這兩個答案讓你掌握到一些意義感和方向，韋伯說，「恭喜你。」「將這兩句話當作羅盤，時不時去看看它們對你來說是否依然真實。如果你對某個答案甚或兩個答案不再滿意，這是你應該思索的新問題：那你打算怎麼辦？」
替自己設計一張激勵海報
辦公室為「激勵」員工而設計的海報一向聲名狼藉。曾經有人這樣挖苦它：「過去二十年來，激勵海報已在全球的職場上造成無可想像的苦難。」不過，誰知道呢？說不定世上第一張激勵海報是絕美之作。說不定在法國拉斯科（Lascaux）洞穴裡發現的壁畫所表達的，即是舊石器時代某激勵名嘴的名言，他在說：「只要你知道自己行進的方向，你絕不會轉錯彎。」現在，你有個機會可以反擊（或是改造這一則古老遺訓）。拜眾多網站之賜，你可以自創屬於自己的激勵海報，不必將將就就，老是看到那種小貓爬出貓籃的照片。你可以隨心所欲做這個練習，嚴肅也好，搞笑也行。激勵是非常個人的事，只有你知道哪些字句或影像能引起你的共鳴。
試試這些網站： Despair Inc (http://diy.despair.com/motivator.php）
Big Huge Labs (http://bighugelabs.com/motivator.php）
Automotivator (http://wigflip.com/automotivator/）
0-3 【內容試讀】塑造Ｉ型組織：改善企業、辦公室或團隊的九種方式
不管你是企業的執行長還是新進的實習生，人人都可克盡一份心力，創造出一個令人開心、富生產力、能促進 I 型風格的工作場所。這裡介紹的九種方法可幫助貴組織擺脫過去，步入更光明的激勵 3.0 的世界。
用輔助輪嘗試「百分之二十時間」
你已經看到「百分之二十時間」—組織鼓勵員工將五分之一的工作時間自由花在任何他們有興趣的題目上—所創造的奇蹟。如果你曾經用過 Gmail 或 Google News，你就是這個措施的受惠者。不過，儘管這個 I 型創意好處多多，要將它化為正規政策，想來還是令人膽戰心驚。這得花多少成本？如果不奏效怎麼辦？如果你深感躊躇，我有個點子：先來個陽春版—比如說，就從百分之十時間著手吧，算是替百分之二十時間裝上訓練用的輔助輪。以一週上班五天來算，不過就是一個下午而已。（我們哪個人不曾在上班時間浪擲過這樣一段時間？）另外，先別承諾永久實施，試個半年再說。藉由開闢這個小小的自主天地，你不僅幫助別人落實了他們的絕妙構想，也讓他們的怠工時段變得更有生產力。誰知道呢？說不定你旗下哪個人就是下一個便利貼的發明者。
在同儕間鼓勵「既然式」獎酬
位於北卡羅來納州洛利城（Raleigh）的民政與土地規劃公司 Kimley-Horn & Associates，實施了一種會讓 I 型組織欣然蓋章過關的獎勵制度。任何時間、任何員工都有權發放五十美元給任何同事作為獎勵，不必徵求任何人同意。「這個措施有效是因為它是即時的，也因為獎金不是從任何管理階層手上取得，」該公司人力資源部門主管告訴《快速企業》雜誌。「任何員工，只要做了什麼出色的事，幾分鐘內就會獲得同儕肯定。」由於這些獎金是屬於非條件式的「既然式」獎酬，也就沒有大部分企業獎勵措施的七大致命缺陷。更何況，由於獎金來自同事而非上司，拿在手上別有意義（或許更有意義）。你甚至可說這筆獎金有激奮人心的力量。
進行一場自主性的稽核
貴組織的員工究竟擁有多大程度的自主呢？如果你跟一般人差不多，那你應該是毫無概念。沒有人有概念。不過，有個方法可以測量出來—來場自主性的稽核。請貴部門或團隊所有成員以數字回答以下四個問題（利用 0 到 10 分的量表；0 分代表「幾乎毫無自主」，10 分代表「極大程度的自主」）：
一、 你對自己的工作內容，也就是每天的主要職掌和事務，擁有多大的自主權？
二、 你對自己的工作時間，例如每天幾點上班、幾點下班、上班時間如何分配，擁有多大的自主權？
三、 你對自己的工作團隊擁有多大的自主權？換句話說，你對於經常合作的同事有多大的選擇幅度？
四、 你對自己的工作方式，亦即你實際進行主要職掌的方法，擁有多大的自主權？
切記，所有人的答案都不能具名。接著統計結果。平均分數為何？在一個自主性最高為 40 分的量表上（北韓監獄的自主性為 0，伍德斯達克音樂會為 40 分），這個數字應該是落在中間。將這個數字跟大家的認知做個比較。說不定老闆認為每個員工都擁有夠多的自由，稽核結果卻顯示平均自主只有 15 分。另外，請將工作內容、工作時間、團隊夥伴和工作方式四個面向的結果，分別計算出來。有時候，某一面向的問題會被看似健康良好的整體平均值給掩蓋住。比如說，你得出的整體分數是 27 分，看來不賴。可是，如果工作內容、團隊夥伴和工作方式的個別平均值都是 8，工作時間卻只有 3，哪裡是貴組織自主性最弱的一環就一目瞭然了。
組織經營者對周遭員工的感受渾然不覺，有時候真令人感到難以置信。不過，同樣令人訝異的是，這些領導者一旦看到真實數據，往往都願意嘗試改變。自主性稽核的功用就在於此。如果你在這項稽核中多加一欄，請員工寫下他們關於增進工作自主的點子，說不定還能從中發現一些絕佳的因應之道。
放棄掌控的三個步驟
X 型主管喜歡掌控的滋味。I 型主管把掌控權拱手讓人。一般來說，為了讓員工有出色表現而給予他們需要的自由，是聰明之舉，但不見得容易做到。因此，一旦你感覺有插手掌控的衝動，請為你自己也為你的團隊著想，把手放下—以下是三個讓你放手的方法：
一、 設定目標時讓員工參一腳：
當你設定自己的目標時，你是情願自己來還是讓別人強加於你？不用想也知道。而為你效力的人跟你又有什麼不同？有可觀的研究顯示，一個人若在建構目標之際投注一份心力，在追求這些目標上會盡心盡力得多。所以，把員工拉進來吧。說不定他們會讓你喜出望外：人瞄準的目標常常比你指定的還高。
二、 不要用支配性的語言：
下一回，當「必須」或「應該」已經掛在嘴邊就要脫口而出，試以「考慮」或「想想看」取而代之。遣詞用字的小小改變，能讓員工多些主動投入、少點被動服從，甚或降低員工抗拒的衝動。所以，想想看吧。至少考慮一下，好嗎？
三、 設定辦公室開放時間：
有時候，你必須找員工到你的辦公室來。不過，讓他們主動來找你或許還更聰明。你可以向大學教授借鏡。當你的時間表塵埃落定，不妨每星期開放
玩個遊戲：「這到底是誰的目標？」
這是另一個專為縮小認知與真實之間的鴻溝而設計的練習。召集你的團隊、部門於一堂—如果可能，全公司所有成員都參加更好。每個人發一張空白卡，請大家以一句話寫下這個問題的答案：「我們公司（或組織）的目的是什麼？」收回所有人的卡片，大聲念出來。這些答案透露出什麼訊息？每個人的答案是大同小異、齊步走向同一個目的呢，還是四分五裂—有的人篤信某個目的，有的人的回答卻南轅北轍，還有人連猜都不願意猜？儘管夸夸高談文化、團結、使命，但大部分的組織在這方面的評估都乏善可陳。這個簡單的提問可以讓你一窺貴企業的靈魂。要是員工不知道他們做的事所為何來，你如何奢望他們有努力做事的動力呢？
利用代名詞測試
前美國勞工部長羅伯特．賴克曾經發明一種聰明、簡單（而且免費）的分析工具，可以為一個組織的健康把把脈。當他和員工談話，會仔細聽他們用些什麼樣的代名詞。員工在談到自己公司的時候，是用「他們」還是「我們」？「他們」代表了某種程度的事不關己，甚或疏離。「我們」正好相反，表示員工感覺自己正參與某個重要又有意義的盛事、是箇中的一分子。如果你是老闆，花幾天時間仔細聽聽周遭的員工怎麼說—不止在會議之類的正式場合，也包括走道閒談或午餐交談。貴公司是個「他們」組織還是「我們」組織？箇中差異攸關重大。自主、專精、目的，乃人人之所欲。問題是，「我們」做得到，「他們」卻不行。
能激發內在動力的設計
網路經濟專家克雷．薛基（Clay Shirky, www.shirky.com）說，最成功的網站和電子論壇都具備一種 I 型基因。它們的設立宗旨多是為了激發內在動力，而且這種意圖往往極其明確。如果你把薛基的諍言聽了進去，你也可以在你的網頁上如法炮製：
●創造一個讓眾人樂於參與的環境。
●允許使用者自由發揮。
●系統盡量開放。
這些條件在虛擬空間裡舉足輕重，在實體空間裡也同等重要。請自問：你所建立的職場環境對於自主、專精和目的是有促進之效呢？還是只會扯後腿？
為你的團隊推動金髮女孩式的工作
幾乎每個人都嘗過金髮女孩式工作的滋味—那種不太難也不太容易，能帶給你甜美心流感受的工作。不過，當你身處團隊，或許很難複製這樣的經驗。你的夥伴做的常是他們一貫做的工作，因為這些事他們做來已是駕輕就熟，幾個倒楣鬼只好擔下一些沒人要做、毫無心流可言的職務。此處提供幾個撇步，或可讓你的團隊增添一點金髮女孩滋味：
●一開始就招募多元人才進入團隊。一如哈佛教授泰瑞莎．艾瑪拜爾的建議，「要設立一個能夠互相激發、彼此學習的工作團隊，不要讓大家在背景和訓練上同質性過高。如此，大家可望互為肥料，從彼此的構想中汲取養分。」
●讓你的團隊變成一個「非競爭」區。故意讓團隊同事對立，希望藉競爭的火苗激發他們更好的表現，這種策略不但甚少奏效，往往還會弄巧成拙，讓內在激勵受到戕害。如果你一定要用一個 C 字首的辭彙，請捨棄「互相競爭」（competition），改選「協同運作」（collaboration）或「攜手合作」（cooperation）。
●稍微變換一下工作。如果哪個人做膩了自己的工作，問他願不願意訓練別人，把自己已駕輕就熟的技術傳授出去。然後給新手機會，看他能不能接下這位老經驗成員的部分工作。
● 用目的鼓舞士氣，不要拿獎酬當誘因。什麼也比不上肩負共同使命更能凝聚團隊的感情。創造無與倫比的產品也好，超越外界的競爭對手甚或改變世界也罷，不管你們的共同志業是什麼，大家對它越投入，團隊就越可能繳出亮眼出色、令人深感欣慰的成績單。
將貴公司下一回的場外大會變成聯邦快遞日
來看看一般公司的場外大會—全公司集體到辦公室以外的場所，開幾天充滿勉強的歡樂、刻意製造的士氣、令人精神更委靡的會。尷尷尬尬的打氣談話、令人手足無措的舞會、外加幾場「信任跌」（譯註：Trust Fall，往後倒而讓其他人接住的遊戲）大概都免不了。說句公道話，有些場外會議確實能讓員工充電、重拾工作活力，關於重大議題的對話也可藉它再度開啟。然而，如果貴組織的場外大會總是中氣不足、氣若遊絲，下回何不試試以「聯邦快遞日」取而代之？騰出一整天的時間，讓員工隨意選擇他們想做的工作，地點、方式、跟什麼人合作，悉聽尊便。你只要確保他們所需的工具和資源一應俱全就好，外加一條規定：隔天一定要拿出成果來—新的構想、產品原型、改良的內部流程皆可。真正的挑戰要比處處受限的休閒更能激發活力，I 型企業深明此理，X 型組織卻很少搞得懂。
0-4 【內容試讀】Dan Pink 談令人驚訝的動機科學
～Dan Pink在TED上線演講的中譯文稿
在開始之前我必須告解，大概20年前，我做了一件會後悔的事，那是我一點也不為之驕傲的事，我希望不會有人知道，但在這裡我覺得必須說出來。
（笑聲）
1980年代末，年少輕狂時，我進了法學院。
在美國，法律是個專業學位，拿到大學學位再去讀法學院，當我進法學院時，我念得並不是很好，委婉地說，我做得並不是很好，事實上，畢業的時候，我的成績排名是年級前90%。
（笑聲）
謝謝。
我在現實生活中從來沒從事過與法律相關的工作，大概也是我從未被允許過那樣做。
但今天，不顧我自己理性的判斷，不
各位陪審團大人們請看，這個被稱為「蠟燭問題」的案例，有些人可能之前看過，這是在1945年由心理學家Karl Duncker首先設計的實驗，這在很多行為學實驗中都有使用，大家來看看它要如何進行，假設我是實驗者，我把你帶到一個房間，給你一根蠟燭、一些圖釘和一些火柴，然後對你說：「你的任務是讓蠟燭附到牆上，且蠟不能滴到桌上」，你會怎麼做？
很多人開始嘗試用圖釘把蠟燭釘到牆上，不成功，我看到有一些人在那邊做動作，有些人想到了好辦法，點燃火柴來融化蠟燭的一邊，企圖把蠟燭粘到牆上，這樣的好方法也不成功，最後，在5分鐘還是10分鐘之後，大部分人找出解決方案，你們可以看到，要解決問題就要突破「功能固定」的障礙。
你看那個盒子，只是把它看成是放大頭針的容器，但它還有另一個功能，就是作為燭臺，這就是蠟燭問題，現在我想告訴大家一個利用蠟燭問題的實驗，是科學家Sam Glucksberg所做，他目前在美國普林斯頓大學，這顯示出激勵的威力。
他是這樣做的，先把實驗參與者叫到一起，說：「我要給你們計時，看你們要用多少時間來解決這個問題」，他對第一組說：「我要給你們計時，以建立標準，看看平均用多少時間來解決這類問題」，對於第二組，他提出獎勵辦法，說：「如果速度排名在前25%之內，就能拿到5美元；如果是今天測試中最快的一個，就可以拿到20美元」，這是好些年前了，算上通脹，對於幾分鐘的實驗，這些錢算是很可觀的，這是很好的激勵因素。
問題：受激勵組解決問題的時間要比其他組快多少？答案：平均來說，他們的用時比其他組要多3.5分鐘，3.5分鐘，沒道理吧，我是美國人，我相信自由市場，不該是這樣的吧！
（笑聲）
如果你想人們表現更好，你會給予獎勵，對嗎？獎金、傭金、他們的寫實秀，對他們形成激勵，這是商業運作的規律，但事實並不是這樣，你的激勵本來是用以銳化思維並促進創造力，但得到了反效果，它鈍化思維並對創造力造成障礙。
這個實驗的有趣之處是這並不是偶發失常，它不斷地重複發生，在差不多40年的時間裡，這些有條件的激勵因素，「如果你這樣，就能得到這些」，在一些情況下的確有用，但對於很多任務而言，它們並不可行，或者適得其反，這是最有力的發現之一，以社會學的領域來說，也是最被忽略的發現之一。
我花了好些年來研究，人類動機的科學，特別研究是外在動機和內在動機的互相作用，我告訴你們，這一點都不相似，如果你研究科學，你會發現錯配存在於科學知識和商業運作之間，令人擔心的是我們的營商機制，想想商業背後的假設和協定，我們如何激勵他人，如何運用人力資源，我們的商業運營體系完全是圍繞外在動機，即蘿蔔和大棒交相誘脅，這對20世紀的許多任務來說是很好，但對於21世紀的任務而言，死板的獎懲手段是不可行的，通常不可行，且會適得其反。
我來解釋一下，Glucksberg做了另一個相似的實驗，他以稍微不同的方式來提出問題，就像這樣，把蠟燭粘到牆上，讓蠟不會滴到桌上，同樣的作法，你說：「我們來計時，以形成平均標準」，你說：「我們進行激勵方法」，這次的情況會怎樣？這次，受激勵組贏了其他組，為什麼？因為當大頭釘在盒子外面時，問題就變得十分簡單，不是嗎？
（笑聲）
那些「如果-那麼」公式，有條件的獎勵能發揮很好的作用，對這種任務而言，如果我們有一套簡單的規則和清晰目標的話，獎勵本身的性質縮小我們的關注點，集中了注意力，這就是為什麼在很多情況下它能發揮作用，對於這樣的任務目標縮小了，你看到目標就在那可以一矢中的作用很明顯，但對於現實的蠟燭問題你就不能這樣做了，答案不在這裡，是在周邊你要到處尋找，事實上，獎勵縮窄了我們的關注點，限制了我們的可能性，我要告訴大家為什麼這是那麼重要。
在西歐、亞洲很多地方、北美、澳洲，白領階層越來越少做釘在盒外的工作，而越來越多僅做限定住的工作，那種慣性、遵照規則的左腦工作，即會計、財務分析及電腦程式編寫的工作，現在都很容易外包，很容易透過自動化操作，軟體可以更快將工作完成，全世界低成本的服務供應商可以用更便宜的方式完成，所以重要的是更多右腦的創造力、構思力，想想你的工作，想想你自己的工作，你現在面對的問題，甚至我們在這裡談論的問題，是否有一系列清晰的規則，以及唯一的答案？否。
那些規則讓人很迷惑，而答案，如果有的話，都是出人意表，並且不明顯，這裡的所有人，都在處理他們各自的蠟燭問題，以及任何種類、任何領域中的蠟燭問題，那些「如果-那麼」獎勵式，環繞在我們所建立商業活動旁的事物，其實並不可行，這一切都會讓我瘋掉，這不是…，這不是感覺，我是律師，我不相信感覺，這不是哲學，我是美國人，我不相信哲學，這是事實，在我家鄉華府，這是確切的事實。
（笑聲）（掌聲）
我用一個例子來解釋，我列出一些證據，因為我不是在講故事，我是在陳述案件，各位陪審團大人們，證據有以下這些，Dan Ariely是當代偉大經濟學家之一，他和三位同事研究一些麻省理工的學生，他們把一些遊戲發給學生，遊戲涉及創造力、動作技巧，還有專注力，然後根據表現向他們提供三種水平的獎勵，小中大三種獎勵，如果你做得很好，你就會拿到大獎，依此類推，之後發生了什麼？
只要任務僅涉及機械性技巧，獎勵就會像預期那樣發揮作用，獎勵越大，表現越好，但當任務需要雛型式的認知技巧時，獎勵越大，表現越差，於是他們說：「好，我們來看看是否存在文化偏見，我們去印度的馬都來做驗證」，在那裡生活水平較低，在北美中等程度的獎勵，在那裡更具吸引力，同樣的條件，一些遊戲，三種程度的獎勵，發生了什麼？
拿到中獎勵的人做得並不比可以拿到小獎勵的人好，但這次，可以拿到大獎的人做得最差，我們做了三次實驗，發現在其中九個任務裡面的八個，越大的激勵會導致越差的表現，這是否是一些過於情緒化的社會主義陰謀？不，這些是來自麻省理工學院、卡內基美隆管院和芝加哥大學的經濟學家，您們知道是誰贊助這個研究嗎？美國聯邦儲備銀行，那是美國的經驗。
讓我們來到倫敦政經學院，倫敦政經學院－LSE，是十一名諾貝爾經濟學獎得主的母校，是偉大經濟學思想家的搖籃，例如：索羅斯、哈耶克和滾石樂團主唱Mick Jagger（笑聲），上個月，只是上個月，LSE的經濟學家查看了公司內部獎勵績效的51個研究，經濟學家說：「我們發現，金錢激勵對總體績效會產生負面的影響」，有錯配存在於科學知識和實際商業操作之間。
我擔心的是，我們處於經濟崩潰的時刻，很多機構進行的決策及關於人才和人員的政策，是根據過時和不加調查的假設且是基於民間傳統，而不是科學，如果我們真的想走出此番經濟困境，如果我們真想做好21世紀那些決定性任務，解決的方法就是不要多做錯事，用更甜的蘿蔔來引誘人，或者用更威猛的大棒來恐嚇人，我們需要全新的方法。
有關這一切的好消息是，一直研究動機的科學家給了我們這個新方法，這是一個更基於內在動機的方法，我們想做事，因為它能產生影響，因為我們喜歡，因為它們有趣，因為這是重要大事的一部分，我覺得，新的營商機制圍繞著三個因素來運轉，自主、掌控和目的，自主，是主宰自己生活的欲望；掌控，是把重要事情做得越來越好的欲望；目的，是我們想達成的渴望，即為大我服務，這些是全新運營系統的組成元素。
對我們商界而言，我今天只想談自主，20世紀出現了管理這一理念，管理並非自然產生，它不是一棵樹，而是一部電視機，是人發明的，但不等於可以永久使用，管理是個好東西，傳統的管理理念很不錯，如果你要求惟命是從的話，但如果你想參與管理，那麼自我引導的效果會更好，我來說說一些例子，是關於自我引導的激進理念，那是說，你不會看到它的全貎，但會看到一些有趣事物萌芽，因為這意味著確實、公平地向人們提供適當的報酬，然後放下錢的問題，給人們很多自主的機會。
我來說一些例子，有多少人聽過Atlassian公司，好像沒過半數。
（笑聲）
Atlassian是一家澳洲軟體公司，他們做事的方式很酷，他們每年有幾次對工程師說：「接下來的24小時你可以做任何想做的事，只要那不是你日常的工作，幹任何你想幹的事都可以」，於是，工程師們利用這時間，補寫出程式編碼中不足的部份，提出漂亮的創意程式，然後就在下班之前，在一個狂歡、原創及全體參與的會議上，展示他們開發的所有東西給組員和其他同事看，然後善盡身為澳洲人的義務－舉杯痛飲，他們把這些日子叫聯邦快遞日，為什麼？因為你隔天就要把點子送到，這很好，這大大違反了商標條例，但很聰明。
（笑聲）
一天的高度自主可以生產出全面的軟體修正，那是本來可能永遠都不會出現的事，這樣的方法很好，因此Atlassian把它推到下一個層次，騰出20%的時間，Google就這樣做了，很出名，在那裡工程師可以用20%的時間來研發自己喜歡的東西，他們可以自主控制時間、控制任務、團隊和技術，超高程度的自律，如你所知的那樣，Google每年有大概一半的新產品是用那20%的時間研發出來的，像是Gmail、 Orkut和Google新聞這些東西。
我再跟大家說一個更激進的例子，有一個東西叫「只問結果工作環境」ROWE（Results Only Work Environment），是兩名美國顧問首創的，北美已有十多家公司採用，在這環境，人們沒有工作安排表，他們想上班時才上班，不用在某個時間或任何時間來到辦公室，他們只需要完成自己的工作，他們怎麼做、什麼時間做、在什麼地方做，完全由他們自己決定，在這些環境中，員工自行選擇是否參加會議，結果，生產力幾乎全面上升，員工參與度上升，員工滿意度上升，離職率下降。
自主、掌控和目的，這些是新做事方式的組成元素，有些人看到可能會說：「聽起來不錯，但這只不過是烏托邦」，我會說：「不，我有證據」，1990年代中期，微軟開始做Encarta電子百科全書，他們運用了所有正確的動機激勵公式，所有正確的動機激勵，他們雇用專業人士編寫並編輯數以千計的文章，高薪聘請經理來監督整個過程，保證不超支且準時完工，幾年後，他們開始做另一部百科全書，以不同的形式，只是做來玩的，大家都是義務工作，沒拿一分錢，來做是因為自己喜歡。
如果十年前，你在某個地方見到一位經濟學家，你說：「嗨，我有兩種創建百科全書的方式，如果兩種同時競爭，哪一種會贏」？十年前，你在地球上任何地方找不到一位清醒的經濟學家，能夠預測維基百科全書模式，這就是這兩種方式之間的大戰，這就是動機激勵的兩大拳王之爭，這就是「馬尼拉的震撼」，內在動機對抗外在動機，自主、掌控和目的，對抗蘿蔔和大棒，誰贏了？內在動機：自主、掌控和目的大獲全勝。
我來總結一下，在科學知識和商業實際操作之間有錯配，這就是科學知識：
一、 那些20世紀的獎勵，我們所認為那些營商，自然組成部分的激勵是有效的，但僅僅在一個十分狹窄的範圍內有效。
二、 那些有條件的獎勵經常損害創造力。
三、 高效能的秘密，不是獎勵和懲罰，而是看不見的內在動力，為工作而工作的動力，工作的動力是因為工作重要，這是最好的部分。
我們已經知道，科學證實了我們心中所想，因此如果我們要糾正，科學知識和商業實際操作之間的錯配，如果把我們這些動力和動力理念帶到21世紀，如果我們拋開這個懶惰、危險的蘿蔔、大棒意識，我們就可以鞏固我們的事業，可以解決很多蠟燭問題，我們可能，可能，可以改變世界，報告完畢。
（掌聲）