道祖请留步 by糖醋藕:逆轉力

逆轉力

    誰也沒有想到，2008年8月開始的金融海嘯，會改變我們熟悉的世界，是一年？是三年？誰也無法預料這場經濟風暴何時終了？你也雩礞j多數企業人士樣，從未經歷過這樣重大的變化與不確定，或是從未面臨過如此嚴重的經濟衰退，你也看到了釵h國內外知名企業一個接一個在轉眼間消失….你開始擔心你的公司是否也可能不支倒地，不復存在…

0-1 【導讀】疾風知勁草，路遙知馬力

誰也沒有想到，2008年8月開始的金融海嘯，會改變我們熟悉的世界
是一年？是三年？誰也無法預料這場經濟風暴何時終了

你也許跟大多數企業人士樣，從未經歷過這樣重大的變化與不確定，或是從未面臨過如此嚴重的經濟衰退，你也看到了許多國內外知名企業一個接一個在轉眼間消失….你開始擔心你的公司是否也可能不支倒地，不復存在。

可是，無論你在公司擔任何種職務，不論你是一小群人的領導者，或是一整個事業單位或公司的領導者，接下來幾個星期、幾個月、幾年，你將面臨重大考驗。.

為掌握情勢變化，領導人不能只坐在辦公室發號施令，新的領導原則是：強化管理，躬親參與，以取得即時的「基層情資」。訓練每個位居最前線的業務員都成為「最佳情報員」，掌握最新的市場（顧客、供應商）訊息，幫助公司做對決策，同時協助客戶和供應商度過難關。

改變公司人員的心理也是應變要務，一方面開誠布公，讓員工了解實情，公司正面臨重大危機，必須採取非常手段，有些行動--如無薪假、裁員可能會帶來痛苦；另一方面，則要提出具體主張和可信的計畫，消除疑慮、重建信心。在這充滿不確定性的時期，坦誠與經常溝通，建立一個有信心的組織非常重要，因為「在員工產生信心之前，公司只會停滯不前」…

這擔子也不是只落在執行長與財務長肩上，雖然在經濟衰退的環境中，這兩位領導人位居戰鬥核心，但本書主張企業的每一份子都扮演重要角色，因此，作者夏藍在本書中為所有事業部門和外部事業夥伴提供明確指引。舉例而言，你將很驚訝地讀到，銷售人員和董事會也可以在此艱困局勢和境況中做出重要貢獻。此外，各事業部門必須了解如何相互協同合作，同舟共濟以度過難關。

【內容導讀】

疾風知勁草，路遙知馬力　
～溫肇東／政大科管所教授兼 創新與創造力研究中心主任


此次金融海嘯帶來的經濟不確定性，打翻了一竿人的眼鏡，甚至有位國際企業所的老師跟我說最近上課很難教，二十世紀很多經營典範的公司一家家應聲倒地，許多過去的經營法則不再靈光。

今年二月中我們實際帶領同學全台走透透，參訪了十三家公司及機構，發現規模上千億元的公司對今年的展望都很保守謹慎；但另有七、八家中小型公司（營業額在10億至100億元之間），反而比較樂觀，認為今年仍能持續成長。初步觀察顯示，他們的產品大都是少量多樣，生產極具彈性，很多生產設備還是自己設計的，偏向以營業祕密而非專利來保護公司獨有的生產流程、配方機密等。另有一共通點是，他們在成長過程中都曾拒絕過「大單」，不會盲目追求規模經濟，而是比較強調附加價值，而且在二月時，就有部分公司開始接到一些急單。

有人亂了手腳，有人快速應變

從宏觀來說，世界是平的，此次海嘯似乎無一處可倖免，比較嚴重的像冰島、愛爾蘭等國家，但各地的海嘯可能不是一樣的平。就台灣來說，因為每家公司採取的策略不同，所以在面對金融海嘯帶來的不景氣時，所面臨的衝擊也就不一樣。在此波不景氣下，很多領導人就如同本書作者夏藍觀察到的，因為實在有太多前所未有的「不確定」而亂了手腳。當然也有些領導人較早有心理準備，成立各種應變小組。

以王品集團為例，截至去年十一月當年平均仍有9％的成長，該集團還舉辦了去年業界少見的大型年終晚會（全台各店因此休假一天）。但到了十二月，該月業績卻較去年同期下降4％，面對業績下滑，王品集團快速反應，在一月中旬便推出一個縮減成本費用1.5億元的計畫（它2008年的營業額是47億元），並決定加快在二級城市三倍開店（包括西堤及陶板屋的二代店）的計畫。我想王品集團董事長戴勝益即是作者所描述的那種能快速應變的領導人。

最近大陸的都市住宅開發商萬科企業董事長王石來台訪問，王石也是這種類型的領導人。在2007年風暴來臨前，他就率先降低房價，此舉引起同業及政府的不滿，但最後證明他是對的，房地產價格已泡沫化到背離事實太遠了，和市民的所得不成比例，這時企業領導人若不能理性地懸崖勒馬，後果不堪設想。

受不景氣衝擊，許多企業要求紓困、哀鴻遍野，但就在這個時候，大陸及印度等新興市場卻吹起「貧窮創新」風潮，包括山寨手機、家電下鄉、NANO汽車等。此風潮在對已開發國家宣示：過去的產品是否「過度設計」？是否一定要遵循摩爾定律（Moore’s Law，IC技術每隔一年半就推進一個世代）這個自我實現的咀咒？對這些貧窮創新有準備的公司，因為配合生產也看到了不少隻「燕子」。

但在經濟緊縮的過程中，設備與製程一下冷機、一下熱機，一來一往的損失實在不小，這次不景氣的不確定經驗應可使許多公司的「危機處理」能力加強，像本書作者很務實地從財務、現金、營業、客戶、消費緊縮、存貨、備料等營運管理，還有人力資源（含無薪假）的安排，以及幕僚單位、董事會的戰略思考（包括逢低併購品牌，擴充投資）等提出大師洞見，這些議題都是企業要去面對與因應的，也是夏藍想跟讀者分享的心得。

這麼大的變動及不確定的結果一定是產業與企業在「世代交替」、汰弱扶強上很嚴苛的考驗。在這一波洗牌的過程中，受影響較少的反而是學校，但台灣有多少大學曾為此次不景氣開過危機處理的策略會議？當景氣再回來時，學校及教授都學到了什麼？是否足以教導這些剛回魂的企業或以新法則興起的新興企業？…

【作者簡介】
瑞姆．夏藍　Ram Charan

夏藍是全球知名的重量級企業顧問、作者與講者，方入圍2009年《時代》TIME雜誌百大人物，入圍資料職業欄上填的是「巨星們的管理顧問」management consultant to the stars。
在此全球經濟動盪的不安時代，《經濟學人》雜誌The Economist（2009年2月號）曾專訪夏藍對景氣低迷的建言，譽之為「時代的導師」a teacher for the times；《富比士》雜誌Forbes亦於2009年2月，將夏藍列為「商界遠見人士」系列報導的大師之一。

夏藍有別於其他企業顧問的最大特色是，他擅長協助企業最高決策單位，如執行長及董事會。他不打官腔、針對實際情況、見解敏銳中肯、能提供務實而可執行的建議。其擅長的領域包括：企業成長、策略規畫、領導、建立高階管理團隊、公司治理、推動創新等。Fast Company雜誌曾指出：「讓夏藍贏得諸多一級主管美譽的原因，除了他的全心投入，最重要的是他的獨到見解。」

近四十年來，夏藍是許多《財星》雜誌Fortune五百大企業，如奇異電子、杜邦、3M、荷蘭航空、美國銀行……等，成功的幕後推手。為此他馬不停蹄飛遍全球，投身顧問、演講與寫作。光是2009年，他的飛行里程數即達八十萬公里。

夏藍對商業的敏銳觀察，源於他成長的印度小鎮。他從小在家中開設的鞋店幫忙，從觀察長輩讓顧客賒帳、同時必須管理損益的經驗中，萌發探索商學之心。在印度取得工程學士學位後，先後赴澳洲與夏威夷工作，發揮經營長才。後前往哈佛商學院深造，獲得企管碩士與博士學位，以優異成績畢業，獲得貝克學者(Baker Scholar)的殊榮，並曾於哈佛商學院、華頓商學院、西北大學商學院任教。夏藍著作等身，包括在台熱賣逾30萬冊、並榮登紐約時報暢銷排行榜多週的《執行力》Execution、《應變》Confronting Reality，、《實力》Know-How、《成長力》Profitable Growth is Everyone’s Business 等，並於諸多知名企管雜誌發表文章，如《財星》雜誌、《金融時報》、《哈佛商業評論》。--【前述夏藍作品之繁體中文版，均由天下文化出版】


【目錄】
推薦序　經濟風暴中的領導　包熙迪　
　　　　危機時刻的教戰手冊　蔡明介　
　　　　疾風知勁草，路遙知馬力　溫肇東
前言　　巨變無所畏：逆境中的領導力　
第1章　逆境中管理的挑戰：六個不可或缺的領導特質　
第2章　挺身領導：掌舵者的必要行動　
第3章　掌握基層情資：行銷與業務部門堅守前線
第4章　新的財務紀律：財務長密切關注現金　
第5章　最基本的改變：營運部門多管齊下　
第6章　開啟未來之鑰：研發部門調整創新焦點
第7章　共體時艱：供應鏈通力合作　
第8章　有效撙節成本：幕僚行政部門對團隊提供支援　
第9章　做對關鍵決斷：董事會從高層俯瞰　
後記　　展望未來　

0-2 【推薦序】危中轉機，端視逆轉力

～李吉仁／台灣大學國際企業學系教授

近一年來，金融海嘯帶給世人看不到煙硝的系統性災難，百年金融機構一夕之間破產，強大的震幅波及各行各業，尤其是國際化程度越高的產業與企業，其受災程度就越高。對許多平日習慣踩著油門加速前進的優秀企業經營者而言，這下子突然得狂踩煞車，心中的慌亂與無措是可想而知的。夏藍（Ram Charan）在這陣風暴中推出這本書，想即時與企業領導者分享如何在前景不明的經濟危機中，有效地帶領組織度過風暴、建立成長的新契機，他的用心良苦，在書中處處可見。

綜觀全書，夏藍以其多年任職於大型企業的顧問經驗，針對企業內的組織架構與不同的功能角色，巨細靡遺地提示企業領導人在經濟風暴下所當有的管理新作為。個人認為這些互為關聯的建議，可以進一步歸納成以下四個重點方向：

˙駕馭變局，開啟新局

回歸基本（Back to Basics, BB）無疑是首要的方向。經濟的衰退猶如河流的水位下降，此時，河床的真面貌便無所遁形。換句話說，企業必須趁此時檢視哪些才是企業的核心能耐與優勢來源，據此進行客戶、產品、市場的取捨，以及價值主張的確立；再據以確立適當的組織規模，建立成本降低的途徑，確保系統緊密連結，以提升整體戰鬥力。同時，企業必須先清楚辨識人才，在採取必要的裁員措施時，更需輔以留才措施，以確保內部的核心能力；此外，更必須審視高階主管的適任性，重新建立組織的領航能力。

確保能量（Ensure Energy, EE）則是不可忽略的第二步。當經濟風暴來臨時，流動性管理的重要性遠超過於成長性的追求，經營焦點必須從損益表轉移到資產負債表；尤其是現金導向的管理。因此，經營者必須將對現金與流動性產生重大影響的活動，納入每日的管控範圍；因為唯有儲存足夠過冬的能量，才有可能在春天來臨時衝刺成長。

高敏感與速度（Sensibility and Speed, SS）是接下來必須掌握的重點。夏藍建議領導者必須提高管理的強度（management intensity），縮短管控項目的週期，重要項目不惜天天檢視；同時，一定要親身走到市場了解變化，掌握未經過濾的基層情資，確保跨功能活動的緊密連結。更重要的是，企業決策的速度必須加快，寧可過度反應，也不要因慣性而反應過慢。快速嘗試，快速調整，以保持企業營運的彈性，是帶領企業度過難關的必要作為。

最後，也是最關鍵的方向，便是強勢領導與凝聚團隊（Top-down and Team-up, TT）。面對險峻的情勢，夏藍對於經營者的領導行為，有諸多的提示與期許。他強調領導者必須建立資訊透明度，保持與組織成員密切溝通，一方面降低組織成員的焦慮，另一方面大膽構築未來的願景，以重建組織的信心。更重要的是，領導者必須採取強勢領導，導引企業進行必要的策略調整與組織變革，才有機會轉化危機為轉機。

˙攻守兼具，蓄勢翻身

總結上述四個方向，其英文縮寫組合正是最佳企業（BEST）的意義；其中回歸基本（BB）與確保能量（EE）的內涵屬於守勢，而高敏感與速度（SS）與強勢領導與凝聚團隊（TT）則是轉守為攻，也就是說，面對經濟風暴的挑戰，企業必須攻守兼具，方能化危機為轉機，也正是夏藍所提示的「逆轉力」的真義。

本書所提示的管理作為，看似簡單，卻未必容易做到，因為領導者也有行為慣性與盲點。儘管外在情勢可以激發出急迫感，但若未能藉此啟動變革、擘劃新願景與策略，並以務實樂觀的態度導引出組織的成長動能，則下一場競局的勝負極可能就此決定。

【推薦序２】

危機時刻的教戰手冊
～蔡明介／聯發科技公司董事長


這的確是本實用又有效的好書。管理大師夏藍在全球不景氣之際，適時完成了這本危機時刻的教戰手則，他再三叮嚀領導人，看完本書後，要以行動為先，不能只是深思反省，實是一語點破了要點。

我很高興推薦此書，我與公司經營團隊在此書英文版出版不久後，剛好有機會仔細研讀，並在當前不景氣的挑戰下，依據當中不少原則去實際執行。此書分別對財務、業務、營運、研發，甚至人資、幕僚功能與董事會，提出了可行的行動指針，以下是書中的幾個重要觀點：

˙現金至上，效益為先

不景氣時，現金流量管理與維持低損益平衡點是最重要的，所以無論是參與訂價政策與機制的擬定、簡化預算流程、重新評估投資報酬率、嚴格管控存貨和應收帳款等，都是以保有現金為最主要的考量。同時，財務部門要教育各級主管，宣導這種觀念，避免主管因不清楚公司實際的狀況與數字，無法跟隨公司的腳步，甚至做出錯誤決定。在此時財務部可以扮演更積極幫助各事業部門的夥伴角色。

提高管理強度(Management intensity)與重視基層情資(ground level intelligence)也是在不景氣的環境下，各級領導人要注意的執行原則。經由掌握更多詳細、最新、未經過濾、快速自源頭取得的基層情資，經理人才能徹底了解外在環境，以及顧客和自己事業營運狀況的變化。躬親與專注也是絕對必要的，同時可藉由工作檢討把提高管理強度的習慣擴及各級主管。如此緊密的溝通與交換情資才能在不景氣環境下提高效率與效益。

在當前環境下，行銷與業務人員要正確分析客戶狀況、提高及時資訊的取得，並與公司的營運與研發部門保持密切聯繫，以保住好客戶，滿足客戶需求，同時也要注意在不景氣環境下客戶對新產品開發的需求是否有所改變。此外，增加業務人員與客戶高層主管的連結，更是取得基層情資的必要途徑。

人力資源方面，在不景氣時更要注重人均效益。而由現金流量管理來考量，裁員措施及薪酬結構檢討是此時無法避免的。本書對裁員提供的建議非常務實，例如裁員必須有勇氣、一次解決，不要再三為之，以維持士氣，而且重要的是檢討職位的必要，而不只是個人。另外，不景氣時，反而是考驗人才的好時機，平常表現優異的人未必能應付營收衰退的挑戰，所以有必要適時調整經理人的工作，也可為接班規劃進行更多測試。

研發方面，在當前不景氣的環境下，必須重新安排各計畫的優先順序，並調整資源的投入，這對需要不斷推出新產品的科技公司來說非常重要。實務上，研發活動原本就應該動態調整，但在不景氣來臨時，這類調整的幅度與範圍會變大，也考驗研發人員注重持續性、一貫性的思維。這類調整勢必要由上而下推動，從擬定整體產品策略、檢討未來展望與效益，進而做出取捨，再到重新調度人力等等。調整過程中，甚至需要研發人員的職能轉換，此時就要注意人員在心理與技術專業上的適應問題，這些都是新考驗。

˙度過難關，勇於變革

在非常時期也需要勇於變革，企業在面臨不利的外在環境時，通常採取以靜制動、以不變應萬變的心態，除了一些短期的應變措施外，通常不願意採取積極變革的行動（包括對人員）。但面臨類似金融海嘯這樣的危機，我們要考慮的不僅是現在如何度過難關，更要思考當危機過後，整個市場結構可能產生的變化及競爭力量的重新整合，如果不採取積極變革的行動，企業或許可以度過危機，但危機過後，很可能會被新的市場結構淘汰，或被新的競爭力量消滅。

比較本書與作者另一大作《執行力》，若說《執行力》是建軍方略與戰略戰術指針，本書就是動員勘亂時期的作戰守則，但深究其中的基本原則，卻是公司管理平常本該注意的。因此書中有許多措施，要在平常時期就打下基礎，才有可能實施。對不同規模、管理模式各有不同的台灣業界，在掌握基本原則之外，若要判斷實務上對個別公司是否可行，則要自己多揣摩與深思了。

在此艱難時期，如何讓組織成員了解挑戰與困難，但仍保持信心，應該是企業領導人在此時最大的任務了。書中提到領導人有六項必要特質，我個人認為「務實的樂觀」是當中最重要的一項。夏藍大師提醒一個事實：「很少問題是無解的」，僅以此推薦序與各界經理人共同勉勵，面對挑戰，經過此波淬鍊，讓企業經營更上層樓。

0-3 【內容試讀】引言：巨變無所畏，逆境中的領導力

杜邦公司（DuPont）執行長查德．賀利得（Chad Holliday）在造訪日本一家重要客戶時首度看出經濟危機正在全球蔓延的跡象，這家日本公司在其所屬產業中，是全球規模最大、最知名的公司之一，該公司執行長告訴賀利得，他擔心他公司的現金部位不足，並已指示他的主管們儘量撙節現金，以防萬一金融風暴繼續擴大蔓延。

　　一語警醒賀利得！

　　星期一飛抵美國後，賀利得立刻傳喚公司六名高層領導人在次日早上七點開會，詢問他們以下問題：情況有多糟？可能變得多糟？

　　接下來幾天傳回的答覆相當糟，金融業的問題波及杜邦公司海內外事業的許多層面，原本看似僅發生於華爾街的信心危機，極有可能演變成全球危機，因為恐慌已經席捲西歐、俄羅斯和亞洲大部分地區，融資正在迅速緊縮、消失，企業營運難以取得貸款。

　　從各種層面都可看出問題將變得相當棘手。杜邦總部所在地的威明頓市（Wilmington）法律活動一向熱絡，許多公司在德拉威州註冊，因此，公司訴訟案也都是在威明頓市的德拉威州大法官法庭提出。杜邦公司在威明頓市擁有一家飯店，訂房率在十天內銳減超過30%，代表各家公司打官司的律師陸續取消訂房，因為他們的客戶決定庭外和解，以節省訴訟費用。更明顯的是，許多公司的生產率下滑。美國製造的汽車有30%以上使用杜邦出產的油漆，杜邦通常在新車噴漆之前48小時內產出油漆，為維持短前置期，汽車製造公司會把它們的生產時程表傳給杜邦。突然間，這些汽車製造公司不再提供生產時程表，因為在銷售量一蹶不振下，它們也不知道接下來該怎麼做。

　　很顯然地，該是立即採取行動的時刻了。

　　打從很早以前，杜邦公司就是應變計畫的先驅，它有一項名為「公司危機」(Corporate Crisis)計畫，一旦啟動，杜邦的資深經理人便會立即集合起來，評估危機原因，推出適切的災難控制程序。此機制甚少被動用，在發生「911恐怖攻擊事件」和重大颶風災害後，曾經啟動過此機制。賀利得必須權衡逐漸擴大的金融風暴是否已嚴重到必須啟動此機制，以及宣布危機的舉動可能會讓公司六萬多名員工引起不必要的驚慌。在跡象顯示經濟衰退程度快速惡化下，賀利得研判啟動此計畫的時機到了。

　　「公司危機」計畫一宣布，十七個應變常備小組立即集合（每當公司宣布危機，這些小組便會組成）。在四天的研商過程中，情況顯示此次危機僅屬財務性質，於是其中八個小組退出，留下的九個小組在研商結束時，已經確知為了杜邦的生存該做哪些事。接下來該讓全球各地的杜邦員工了解情況。

　　杜邦公司採取幾種形式和員工進行溝通，賀利得徵召在杜邦內部甚受推崇的公司首席經濟學家和退休基金主管，請他們以非術語向員工解釋危機根源，並說明危機對公司的影響。這位退休基金經理人也花時間製做出一些教材，向員工解說180億美元退休基金的投資選擇。在因應危機計畫啟動十天內，杜邦的經理人已召開會議，親自向每一位員工解釋公司必須採取哪些行動，並要求每位員工思考個人可立即做的三件事，幫助公司降低成本，撙節現金。在溝通方案展開幾天後，該公司進行問卷調查，以評估員工是否充分了解此次危機性質，並研判他們的心理反應。他們是否感到害怕？抑或他們已經受到激勵，準備勇敢面對危機？藉此問卷調查，也可了解員工是否確實開始做他們該做的事。

　　大體而言，員工似乎已了解情況，新聞媒體對於發展中的金融危機有非常多的報導，這也有相當的助益。撙節現金的行動快速生根，差旅顯著縮減，許多不必要的內部會議被取消，顧問與約僱人員也盡可能免除。

　　不過，賀利得感覺員工仍然未對他們必須採取的行動產生急迫感，他說：「事後來看，我們可能在向他們保證我們必定能夠度過難關上表現得太有把握，反而使得他們過度自信，他們的因應速度比經濟急劇衰退下必要的反應速度來得慢。」

　　在財務長陪同下，賀利得和公司最高階的十四位領導人分別商談一個半小時，賀利得請他們說明他們目前採取哪些行動以因應此危機，他們全都帶來一長串清單，並且很有把握他們已經採取了很多行動，但問題是多快可以完成？「他們談到將會在明年一月或二月做哪些事，但那些是我們必須在今年十月就該執行的事項，」賀利得說。

　　就算已經採取了當前危機因應措施，杜邦仍然有三人組成的高級主管團隊負責研議公司必須採取的長期行動。哪些生產設施可以暫時停工或永久關閉以降低成本，這得多花一些時間才能做出決定，但最快速的節省現金之道是儘量削減公司外僱的兩萬多名約僱人員，多數約僱工作都可以在一星期前通知停僱而不需支付遣散費。業務衰減或決定關閉營運的單位，其正式員工可以轉而執行以往由約僱人員執行的工作。

　　 杜邦在六週內就已經對蔓延的經濟危機做出初步因應，接下來還需要更多行動，這必須視接下來一、兩年的全球經濟發展情勢而定。賀利得預期，就算衰退終止，情況恢復正常，金融風暴發生前的通膨趨勢也將再起，但屆時，杜邦將已經做好準備。

　　賀利得快速回應了危機時期對領導力的需求，他正視不確定性，接受他看出即將到來的變局，他沒有被憂懼與不確定性癱瘓，他起而領導，團結人員，做出果決行動。這是每位領導人此時必須做的事。

0-4 【內容試讀】逆境中管理的挑戰：六個不可或缺的領導特質

再也沒有比此刻更艱巨的管理挑戰了，並非只有你的事業或產業衰退，全球經濟體系都受到重創。2008年9月因幾家美國投資銀行破產倒閉引爆的流動性危機（liquidity crisis），很快便波及到全球各地的企業和消費者，我們猶如車禍受害者般對突如其來的意外感到震驚無措。到了11月，幾乎所有的已開發國家都陷入嚴重的經濟衰退，或是經濟成長急劇減速，有些國家的經濟雖然仍然呈現正成長，卻也明顯受到衝擊。就連令人稱羨的印度，其國內生產毛額（GDP）的成長率也從9%顯著下滑至7%，讓人深刻體認到這個世界已緊密連結，關聯程度更甚於以往，彼此的牽連引動方式有時會出乎你意料之外。

    我們根本無法預測與意料會發生這些情況，有誰能在2008年8月預料到我們已熟知半世紀之久的華爾街景況突然間不復存在？我們如此習慣於資本的容易取得，誰能料想到全球融資就這麼乾涸？展望未來，又誰能預測會有多少資本可供企業擴展業務？誰知道哪些國家和市場將以怎樣的速度萎縮？經濟衰退要持續多久，會不會演變成蕭條？原本的通貨膨脹趨勢會不會轉變為通貨緊縮，爾後又轉變為通貨膨脹？我們不知道何時能夠度過難關、情況會好轉，也無法設想未來的世界面貌，但可以確定的是，此刻局勢激烈變化，伴隨而來的是危險與機會。

    金融海嘯花了很長的期間形成，對我們也必然造成長期衝擊，這衝擊期間有多長，端視全球各地政府、金融界、企業界在重建經濟體系方面是否夠聰慧。融資是經濟引擎運轉的動能，融資的供給最終得靠創造信心，在經濟體系的所有參與者對其他人的意圖與能力產生信心之前，經濟只會停滯不前。

    過去一個世代的經濟承平期已經結束，我們如今處於充滿憂懼、不確定性和懷疑的生存之戰，跟任何戰場一樣，當前情勢所需要的領導力非常不同於承平時期。領導人要有心理準備，必須在資訊不充分的情況下對公司策略、結構、財務、營運等層面快速發起變革，許多變革將會非常急劇。

    撰寫此書時，與我相談過的大多數企業領導人要不是極度憂心，就是完全嚇壞了。困惑的執行長和董事們說出類似以下的話：「情勢快速急轉直下」、「從沒有人見過如此巨大的漩渦」，大多數人悲觀地預見如大蕭條時期般的慘況，有人說得花一年的時間，全球經濟才能恢復正常；也有人說恐怕得歷經三年。不過，我也發現，有領導人已經開始改造他們的企業，以度過任何可能的未來困境。他們此刻正力圖蛻變得比以往更好，為終將到來的經濟復甦與成長做好準備。

有些企業掌握機會，比它們的競爭者更快速行動，以不同的方式服務顧客。這些公司將是下一回合擴張時期的賽局改變者（game changer）。

◆ 現金至上

    這波經濟衰退的影響比以往更深、更廣，持續的時間也將更久，面對你從未經歷的經濟衰退情勢，你必須調整過去展望事業未來與營運方式的基本思維。迫在眉睫的挑戰是：你必須快速而果決地為可能的最壞情境做準備，而除非你像杜邦公司的賀利得那樣，已有因應危機的計畫與流程，否則這項挑戰的困難程度將超乎你的預期。

人們往往對公司的未來展望過度樂觀，因為這是他們想要相信的未來，然而錯誤的過度樂觀可能造成沒有作為或遲疑不決，最後導致悲慘後果。倘若你能認真審慎地為最壞境況做準備，你實際遭遇的情況可能並沒有那麼糟，但當困難局勢結束時，你反而有機會超越其他競爭對手；如果你不為最壞境況做準備，你的公司和你本身的職涯將有潛在的危險。

    在當前的艱困局勢中，你的焦點必須從損益表轉移至資產負債表。當前所有公司的最重要挑戰是保護與管理現金流量，不管你是否已感受到這點。在這場危機出現之前，你公司的績效成功指標是透過市場占有率的提高，使營收成長、每股獲利增加；但如今，你最要緊的指標是現金。你不能再以追求營收成長為首要考量，現在你要了解的是你公司所做的每一件事會牽連到多少現金，你必須有充足的現金或取得現金的可靠管道，才能度過這場風暴。在現今的資訊技術下，你可以了解你公司每天的現金部位，也應該這麼做。

    公司內部有三個現金來源：營運獲利、營運資金（或稱流動資本，包括存貨和應收帳款等）、資產出售所得，公司必須非常積極地追求這三個現金來源。每一筆銷售不僅要計算利潤大小，也要考量公司因為這筆業務會有多少現金壓在存貨和應收帳款上，以及會壓多久。以往計畫的評估考量是投資報酬率，但你現在必須評估它們將動用多少現金、能夠產生多少現金，以及多快可以產生現金。

    產生現金有多重要？你只需看看美國汽車業在2008年秋季的境況就可以了解。汽車業者面臨的難題，不僅是消費者的需求從利潤豐厚的運動休旅車轉向省油車款，還陷入現金短缺的艱難困境，而且此困境的惡化速度之快，讓通用汽車公司（General Motors）不得不在11月宣布，美國政府若不出手救援，該公司的可動用現金將撐不過一年。美國三大汽車公司沒有一家手上備有充裕的現金。在銷售疲軟不振下，三大車廠不但無法產生足夠的現金，還有大筆現金壓在存貨上。此外，它們的信用風險高，無法借到大量資金，為了籌措現金，已經出售大部分不必要的資產。

    汽車業長久以來就有不少問題存在，但流動性的短缺卻使三大汽車業巨人在短短兩週內跪膝屈服。再來看看奇異公司（General Electric），這是一家實力堅強、三A信用評等的公司，卻在2008年3月的兩週動盪和9月的風暴中受到巨大衝擊，使得該公司執行長必須急速取得外部資本，管理高層把他們的心力從事業經營轉向流動性的管理。

    由於流動性短缺將是持續存在的致命威脅，因此，你必須很保守地控管你的現金流量，盡快降低你的現金收支平衡點（cash breakeven point），為最壞情況做準備。以現金為基準而計算出的收支平衡點將告訴你必須做什麼，可能是停止某條生產線、關閉某座工廠，或是去除某個通路，才能在你所能想像到的最壞情況下生存。

    千萬不要低估最壞情況的糟糕程度，例如你能想像到的最嚴重衰退情況可能對你的償債能力造成什麼影響？會不會導致你違約，無法償付債款？現在，許多企業人士自覺還不至於有嚴重問題發生，那是因為他們在2010年之前不需要再融資，但萬一信用額度用罄呢？還有，別忘了，股價下滑已經導致許多退休基金從盈餘狀況變成需要資金挹注的負債狀況。在計算現金時，你必須將所有的可能都考慮進來。

    此外，你也必須考慮到艱難時期可能比你設想的還要長。有人把2008年9月的美國零售業衰退稱為百年首見的洪水，顯示消費者行為徹底改變。全球各地都預警，因為消費者短缺現金而停止或延後購買，市場需求將持續衰減或長期疲軟不振。在計算一年、兩年或三年的現金收支平衡點時，必須聚焦於流動性。我提供諮詢顧問服務的一家公司規劃要在2009年與2010年減少10%的銷售量，營收也要降低12%，該公司執行長和財務長也已經開始思考當2010年該公司的負債必須再融資時，要是融資與市場情況依舊萎靡不振，應該怎麼做。

◆ 重新思考成長

    大多數企業領導人整個職涯都一心一意追求成長，如今，他們必須調整這種心態。有些執行長要員工去搶食境況不佳的競爭者的市場占有率，但事實上唯有在有利可圖且有現金效率（cash efficiency）下，才能追求這樣的成長。現金效率指的是市占率提高但存貨不會因此增加、應收帳款期間也不會延長或變得更複雜，進而消耗過多現金。新市場的現金效率極為重要，美國三大車廠顯然不了解這個道理，儘管它們銀彈短缺的情況持續惡化，正在等候政府伸出援手，高層主管們仍然在談如何收復市場占有率！這完全是在空想，追求此目標將是致命之舉，它們最迫切的要務應該是降低市場占有率、減少產品線、放棄部分顧客群，努力提升現金效率，在可獲利性的市場區隔提高占有率。

    要想防止突然的流動性短缺，你必須思考以往難以置信的思維，例如審慎地捨棄營收與市場占有率的增加，誠如漢斯集團（Hanesbrands Inc.）的執行長諾爾（Rich Noll）所言：「為了防止不利，你必須願意捨棄一些有利的東西。」

    我認識的一名執行長在調高價格時，捨棄了8%的銷售量，但新價格得以穩住，使該公司改善了它的現金流量。這是冒險之舉，我建議在目前的環境下，你只能對獲利性最差的顧客區隔調高價格，即便如此，你也必須做好準備，在這些顧客因為價格上漲而躊躇不決時，果決地捨棄他們。信用卡公司已經大幅調高客戶的信用循環利率。

    現在，新的現實是：除非併購其他公司，你的公司兩年後的規模將比現在還小，現金短缺的私募基金公司為了籌措資金已出售部分公司持股，在需求衰減和充滿流動性風險的環境下，大多數公司別無選擇，只能縮減規模。你的現金收支平衡點會告訴你，你必須縮減人力與產能，這是痛苦的抉擇，但你必須面對事實，因為唯有刪減成本和增加現金，你才能生存下去。選擇性地刪減是必要的，而這些必要之舉可以變成你的優勢，此時此刻，你必須限縮你的焦距，專注在事業核心上，這是你不能失去的寶貴資產。選擇你將繼續服務的市場區隔，甚至是特定顧客群，選擇你將繼續生產的產品、你將繼續採購的供應商，其他則必須果決地忍痛捨棄。縮減規模將為你帶來簡化流程與減少管理層級的機會，最終，你的顧客、產品、廠房、人員、供應商將變得更少，但你的公司將變得更堅實。

    藉由降低成本和提高流動性的必要手段來改造你的事業，調整事業重心，這可以使你的事業從守勢改為攻勢，把壞境況轉變成改造公司的機會，使你的公司從風暴中蛻變得比競爭者更強壯、更優異、更有彈性，處於更好的位置。

◆ 新的管理強度

    許多領導者必須對他們的日常管理模式做出重大改變，想在動盪環境下成功，必須在事業的營運層面經常調整，偶爾也需要破壞性的變革，這需要我所謂的「管理強度」（management intensity）：密切關注關鍵營運細節和外在環境變化，再加上躬親參與和追蹤。你不能只坐在辦公室裡閱讀報告，發號施令，你必須對外在環境、你的顧客和事業營運狀況的變化有巨細靡遺的了解。公司各部門必須更緊密合作，並能隨時掌握外在環境的變化；你幾乎必須天天檢視公司計畫及其進展。你不能捨棄宏觀的、更長期性的、策略性的思維，但也必須親自參與日常的溝通。你的新指導原則必須是躬親與專注。

    強化管理有個重要部分，就是徹底了解動盪環境中哪些變化可能影響你的事業，你需要詳盡、最新、未經過濾、快速從源頭取得的資訊，我稱此為「基層情資」(ground-level intelligence)。最重要的基層情資類別跟消費者有關，舉例而言，沃爾瑪(Wal-Mart)觀察到嬰兒奶粉銷售量增加的時間正好是每月兩次的領薪日，這種現象以前從未出現過，顯示消費者正承受沉重壓力，手頭不濟，拮据度日。這就是基層情資。

    你必須深入了解經濟衰退導致的信用緊縮、裁員威脅等如何影響消費者行為，顧客與供應商面對新現實是否能及時調整？又如何調整？他們的財務狀況和競爭力有了什麼改變？舉例而言，若你的公司生產個人電腦，通常，你的客戶是資訊技術部門主管，但最終使用者或消費者是辦公桌上擺放這些電腦的員工，在經濟嚴重衰退下，若你的某家客戶裁減員工人數，你應該預期這家公司向你採買的數量將會減少。

    到現場直接觀察，就像零售業的領導人走訪不同的消費者購物通路，親自觀察人們的消費習慣如何改變。至少你得問問那些最接近顧客的第一線員工，你也許不能完全相信他們的樂觀看法，但銷售人員絕對是獲取基層情資的重要來源，尤其當他們對業務很嫻熟，和客戶的工廠經理、業務與行銷部門主管已建立良好關係。

    你也需要有關你的供應商和事業夥伴的基層情資，你應該小心探查，以了解他們目前在做的事、他們的感受，以及目前關注的事。有些資訊特別重要，像是他們的融資取得難易、生產要素價格，以及財務的健全性。

    在公司內部，必須天天監視那些直接影響公司財務健全性和流動性（例如現金、存貨、應收帳款等等）的活動，並取得詳細資訊。月報和季報不是基層情資，你要知道每天累積的產品線存貨量，在公司耗用更多現金之前採取行動。

    上述所有資訊都必須被分享、彙整和研究，以從中汲取重要事實，並掌握任何開始浮現的發展型態，你也許會從中看出某些產品的銷售情形在一個國家的不同地區朝不同方向發展，或者你可能發現某個競爭者在某項產品的表現特別好。當你看出這類新浮現的趨勢時，便可立即採取行動，例如改變不同地區的廣告策略或內容。最重要的是，你必須看出正在浮現的大局勢，這樣，當你的最大客戶大砍訂單，讓你少掉四成生意時，你才不會感到震驚，而且你已做好準備，可以快速啟動因應對策以保護你的公司。美國汽車業的一家主力供應商發現，對照它本身蒐集到的基層情資，它從某家汽車製造商客戶那兒取得的預測資料事後證明真是錯得離譜。幸好，這家供應商使用本身蒐集的情資，才沒有耗用大量現金去增產，還留下大量存貨。

    你必須破除各單位、部門與人員之間的藩籬，讓人員之間的對話暢通，這樣你才能知道公司其他人員獲得什麼資訊、有什麼洞察，你的各項努力才能協調，你的公司也才能更快速做出回應。把你和你公司面臨的境況比成一場籃球賽，隊員不斷根據競賽本身的變化做出即時決定，直覺地傳球給隊友以反制防守，從不擔心由誰居功。籃球是一種比速度、急迫感和靈活度的運動競賽，需要高度的同步化。在當前的環境下，公司也必須具備這些特質，否則就會傷害，因為比起任何其他狀況，流動性短缺會更快速地把公司推向懸崖。唯有公司全員形成同步化的團隊，才能具備專注、速度、急迫感和靈活度，更快速做出決策與付諸實行。

◆ 即時控管

    絕大多數公司都是根據年度目標來運作，並且每季評量朝向這些目標的進展，在當前環境下，這樣的評量控管期太長了，我們不能等候這麼長的時間來評估公司是否走在正確軌道上。在當前環境下，情勢變化太快，你可能在訂定年度目標一、兩週後就發現無望達成這些目標。你必須增加你的控管頻率，訂定每季、每月、甚至每週的目標，你必須經常檢視你的目標和重要績效指標，追蹤朝向目標的進展，即時採取修正行動。舉例而言，若你以往監視每季的產能和實際產量，現在你可能得改成監視每月的產能和實際產量，這樣，你便能根據情況變化，靈活地做出調整。

    環境的動盪變化使得一種事業模式與策略的適用壽命期間縮短，你的事業模式與策略變得不適用的速度可能比你預想的還要快，事實上，在境況恢復正常之前，你的公司可能需要不只一次改變策略。直到烏雲消散之前，保持彈性很可能就是你的策略、保留現金很可能就是你的目標。和你的人員保持密切接觸、比以往更常挖掘與鑽研數字，都可幫助你發現你的策略、事業模式、戰術或執行方法行不通的早期警訊，你沒有時間去慢慢辨識或過濾一些可能性。你必須不鬆懈地保持監視，注意人員是否依照你的較短期計畫和目標行事，就算不是天天追蹤，至少必須每週追蹤。向人員詢問問題，今天(而不是明天)就幫助他們克服他們遭遇的障礙，這些行動有助於營造急迫感。

    預算期間也必須縮短。公司通常使用直線法提列一整年的預算，在當前環境下，任何以一般方式提列預算的公司幾乎註定會失望，例如許多公司的2008年度預算在第三季就用完了，而且由虧轉盈無望，預算變得毫無意義。但公司的計畫、薪資，以及其他許多流程還是必須有預算做為依據。為了讓預算編列更具靈活彈性，所有可以對預算規劃提出有用資訊的人員要一起坐下來，花幾天的時間規劃預算，而且每月進行調整修正。此外，減少預算項目，有助於簡化這個流程。

    強化管理意味著，就算你採取果決行動可確保事業在接下來六個月能生存下去，你仍然必須留意未來發展與周邊情勢，運用你的基層情資來偵測在衰退時期和衰退期結束後影響世界的力量。研判發展情勢並非易事，就算在境況最佳時期，未來也往往模糊不清，但堅定聚焦於未來，再加上以務實的方法為最壞情境預做準備，就能獲得很高的回報。這麼做可以使你的公司保持攻勢，偵測到可能的新曙光。舉例而言，在2008年11月，美國汽車業因銷售量急劇衰減而搖搖欲墜，但福特公司卻注意到油價已下滑至每桶60美元，過去因油價上漲至每桶100美元以上而銳減的貨車需求有了起色，於是，新增一輪班的貨車生產線以掌握這個商機。(當然，此舉可能不足以拯救福特公司，讓它從即將到來的大海嘯中脫身。)同樣地，如果你偵測到消費者的購買偏好將長期轉向較便宜的產品，這可能告訴你必須放棄某個市場區隔，而不是試圖保住市場占有率，導致現金流失。

◆ 建立有信心的組織

    這將是一段必須做出許多艱難決策的時期，包括選擇留下哪些人(有用的變革代理人)和割捨哪些人、誰的預算將被砍掉多少、關閉哪些工廠和續存哪些工廠。你的管理強度包含迅速做出決策，你不一定有時間思考每個問題，從每個角度檢視情況，你必須使用你的基層情資，有勇氣採取行動，你也必須隨時做好預備去改變先前不合理的決策。某公司在2008年夏天獲得董事會同意，對它的供應鏈進行大規模重整，這項計畫需要在接下來兩年進行龐大的資本投資。但當銷售業績突然在秋季的一個月內下滑10%時，董事會要求公司延後這項供應鏈重整計畫，為了撙節現金，他們願意捨棄此計畫的好處，同時，他們也認為未來的供應鏈新結構與原先規劃的將有所不同。

    對於未來，必須果決，沒錯，在此刻，預測與預期似乎毫無意義，但復甦終將到來，你必須為那一刻做好準備。你必須對你的市場和競爭者做出你所能做的最佳假設，並根據這些展望假設，決定在哪些領域投入心力，甚至投入資金在創新、策略性併購、新顧客、新產品或新通路。你在其他領域省下的心力與資源可以讓你轉而投注於這些領域，採取主動，把那些採取守勢的競爭者拋在後面。

    積極的措施和果決的行動有助於建立你本身和其他人的樂觀與信心，發現機會並積極掌握，將激勵人員，使他們從擔心害怕轉變為務實的樂觀。你的言行將團結周遭人員的意志、心力、勇氣與熱情。

    領導人現身前線也很重要，可激勵人員，使他們從畏懼轉變為深具信心。不過，你的態度必須正確而有益，結合堅定的正直、理智的誠實、坦率和正視事實的能力，還有真誠態度，這些特質都很重要，在此刻更是攸關緊要。你必須誠實地將事實攤開來談，並果決地應對，才能讓其他人感染你的勇氣與樂觀。你必須指明一條可靠、具體的前進途徑，並徵召其他有勇氣做出艱難決策而不犧牲價值觀的變革代理人。若你的陳述半真半假，對壞消息裹以糖衣，或是未能了解險惡環境的事實，人們將不會信任你，更糟糕的是，他們將不會產生急迫感。

◆ 立刻行動

    以上綜觀你的公司該如何克服橫掃全球的經濟海嘯帶來的艱難，接下來八章將討論每個部門可以採取的行動。你必然想先閱讀你的責任領域，但請務必也要花時間閱讀所有其他部門的行動，因為在如此險惡的逆境中，公司的每一份子必須了解其他部門同仁承受的壓力，你愈了解他們的處境，你就會愈願意為了整個組織的福祉而和他們團結合作。

    如前所述，你的公司極可能在歷經這場戰役後縮小規模，你的顧客、產品種類、供應商、管理層級將減少，但所有這些縮減、磨礪和集中專注也意味著你的流程將變得更精簡、更有效率，你的公司將變得更堅實。更重要的是，你和你的人員將擁有共同打贏一場硬仗、把公司帶往更美好未來的歷史性成就。

◆ 艱難時期，六項必要領導特質

    優秀領導人具有許多重要行為與特質，但在這個極為艱難的時期，有哪些最重要？我認為有六項領導特質絕對不可或缺，扼要說明如下：

★誠實與可信
    當前的挑戰絕對不簡單，沒有人能確知事業環境及其方向，在沒把握你的看法是否正確下，如何告訴他人你的見解？你既不能欺騙，也不能嚇唬他人，任何人都可以上網搜尋查證與檢驗你的想法。唯一的答案是理智的誠實與謙遜。你的權威不是來自你的全知全能，而是來自你疏通了解與提出解方的能力。誠實對待人們：把你的見解告訴他們，承認你的了解有限，徵詢他們的看法。這麼做可能需要勇氣，但集合眾人之見，你們可以共同拼湊出更好的可能性。

★能激勵他人
    這是優秀領導人必備的重要能力，在當前環境下尤其重要，因為大多數人都陷入焦慮，這場經濟海嘯來得太突然，毀掉他們辛苦賺來的積蓄，讓他們的飯碗岌岌可危，他們不再相信他們所聽到、看到或讀到的東西，更糟的是，他們看不到好轉的可能，許多人近乎絕望。你該怎麼辦？
    從你本身的團隊著手，這些人必須主動去激勵組織的其他人員。強化全員成功度過風暴的決心，幫助員工對未來構築一或兩個務實的樂觀面貌，這點非常重要，他們需要願景點亮他們，才能產生源源不絕的創意與構想。激勵你的團隊專注於新的優先要務，當然你本身得先無畏地以身作則。如果你的決策能促成持續性的小進步，也會具有激勵作用，這些小進展是激勵人們達成進一步成功的重要動能。

★即時認知事實
    在這動盪、充滿不確定的環境下，事實是不斷變動的標靶，你必須不斷更新你對它的描繪，持續透過基層情資監視變化和逼近的變化，並要求你的團隊也這麼做。把你們獲得的具體外部資訊(不論是多壞的消息)攤在桌上，並進行討論。記得從非尋常的管道蒐集資訊，不要局限於一種觀點，根據你們蒐集到的新資訊，修正看法。

★務實的樂觀
    全然的悲觀跟無限的樂觀一樣不切實際，雖說務實評估的第一步，是了解與接受問題的嚴重程度，但切莫忘了一個事實：很少問題是無解的。促使你的人員聚焦於一個可能的願景，激勵他們尋求可以實現此願景的行動。這就是領導變成一門表演藝術之處：展現樂觀風格，輕敲人們的心房，以應付壞消息，化畏懼為行動。

★提高管理強度
    在此極度艱難時期，你的親身參與非常重要。你必須深入挖掘正確細節，而且頻率必須遠高於以往。只有透過密集的親自參與，你才能取得基層情資，和你的團隊分享與討論，並以多變環境下需要的速度採取行動。
    切記，你的人員需要你現身他們所處的散兵坑，若你不能讓組織的其他人員了解你掌握與理解的事實，並使他們據此行動，那就無濟於事，光靠傳送備忘錄和發出公告，無法幫助他們了解與行動，你必須採取互動模式：傾聽、解釋、回答問題、把交談帶到更高層次，然後反覆這樣做。激動人心的言詞本身產生不了多少激勵作用，不如讓人們親眼看到你把事實攤在桌面，並且果決地提出因應這些事實的團隊計畫。

★大膽構築未來
    在必須保留現金和短期圖存下，你可能會有不願展望未來的壓力，切記力抗這種壓力。在可用資金如此少、你的計畫前提假設的不確定性又這麼高的情況下，要對沒有肯定報酬的策略下賭注，確實需要想像力和膽識，但下這樣的賭注非常重要，你一定不希望在費盡千辛萬苦抵達終點時，卻發現那裡什麼都沒有。