九乡新闻网道玄入魔的原因:看得太少或看得太多的危險
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/27 18:05:03
看得太少或看得太多的危險
在一切高度相關的世界裡，輕輕一動就可能引起劇烈的反應。原本在周邊看似不重要的小事，也可能在很短的時間內變成全球關切的焦點。這些可能造成不幸的後果，例如美國九一一恐怖攻擊事件；有些則是有益人群、全然創新的發現，例如佛萊明發現盤尼西林。良好的周邊視力不只是一種感官知覺，也是一種知道哪裡該多加注意的能力，知道該如何解讀微弱的訊息，並且在訊號仍模糊不清時，就知道該如何因應……
0-1 【導讀】隱藏在微弱訊息中的機會 誰看到了，誰沒看到
你可能看過《MIB星際戰警》影片裡頭，有一段敘述男主角威爾史密斯，接受槍擊測試時，場景是黑夜的街道上，出現了好幾個詭異的外星怪物，其中還有一個拿著書本的小女孩，受測的人紛紛都朝向外星怪物射擊，只有威爾史密斯射倒那個小女孩…他認為在暗夜中出現不尋常的小女孩，才是應該要打擊的目標。
最微弱的訊號，導致最嚴重的後果；不怕及早警覺，只怕太晚發現。
在一切高度相關的世界裡，輕輕一動就可能引起劇烈的反應。原本在周邊看似不重要的小事，也可能在很短的時間內變成全球關切的焦點。這些可能造成不幸的後果，例如美國九一一恐怖攻擊事件；有些則是有益人群、全然創新的發現，例如佛萊明發現盤尼西林。
你可能從業務經理的口中，聽到了有關新競爭對手的謠傳，使你心神不寧。你也許聽說一名忿忿不平的消費者，在部落格上發表的言論正引起人們的注意。對你來說，這些訊息有什麼意義？周遭這些微弱的訊息中，有哪些值得特別注意？又有哪些大可放心不予理會？重要的是，該如何看出危機，甚至看出裡頭的轉機。
看得太少會有危險，看得太多一樣不安全。關鍵在於找出相干的訊息並進一步加以探討，過濾掉不重要的雜訊，比競爭對手先一步追求機會，或者在問題愈演愈烈之前，先行察覺到早期的徵兆。對於這項任務，你我都準備好了嗎？
隨著環境漸趨複雜、變化日益加速，「周邊視力」對企業與個人的成功或甚至是生存，都是一項不可或缺的能力。良好的周邊視力不只是一種感官知覺，也是一種知道哪裡該多加注意的能力，知道該如何解讀微弱的訊息，並且在訊號仍模糊不清時，就知道該如何因應。如何找出警戒缺口，建立預警機制，避免最隱微的危機所造成的最重大衝擊，這是最混亂的時代最該做好的基本動作…..
【內容導讀】
領先那些仍渾然不覺的對手，取得致勝獲利的優勢
大多數企業組織缺乏周邊視力這項必要的能力。本書作者為周邊視力的研究計畫特地發展了一套「策略視力檢查」Strategic Eye Exam，並對全球各地的資深經理人進行檢測，他們之中超過百分之八十的人認為，其周邊視力無法勝任所需，而這項缺點明顯地反映在「警戒缺口」上。
你的企業組織的警覺性有多高？換句話說，你在過去五年中，有多少次因衝擊性的事件而震驚？一份針對一百四十名企業策略家進行的調查中，有三分之二的受訪者坦承，所屬的企業組織在過去五年間，受到至少三次重大事件的衝擊。此外，百分之九十七的受訪者表示，其企業缺乏任何預警機制，無法避免未來不再受到類似事件的影響。
人類的眼睛為了周邊視力，具備了一套發展完善的系統，但大部分企業組織的設計，只是將視野狹窄地侷限於手邊的工作上。如此專心一意，也許有利於短期的表現，但可能不利於組織長期的生存，一旦環境改變，更是如此。微弱卻值得注意的訊號，可能被不相干的、使人分心的雜訊所遮蓋。如果位於組織邊陲的人，察覺到了任何重要的早期警訊，那麼組織中其他的部門是否會接獲？或者是否能理解這個警訊呢？就你曾經遇到的任何一件出乎意料的事件來說，也許在你的組織內部或延伸的網絡中，早已有人事先察覺狀況，但你卻不知道他們已得知訊息，或者他們並不了解這個訊息需要讓你知道。良好的周邊視力不只是一種感官知覺，也是一種知道哪裡該多加注意的能力，知道該如何解讀微弱的訊息，並且在訊號仍模糊不清時，就知道該如何因應。
如何培養周邊視力的方法？這本書一開始所要挑戰的問題是：經理人與其企業組織要如何打造卓越的能力，才能辨識來自周邊的微弱訊息並加以因應，避免事情一發不可收拾？本書以視力為比喻，內容來源是我們針對運用周邊視力的最佳實例和「創新實例」next practice所做的研究。
接合警戒缺口的七個步驟
為協助改善周邊視力，作者特別檢視了企業組織基本的程序和能力。研究方法利用了資訊處理與組織學習的一般模型，但特別把焦點放在發生於組織邊陲地帶模糊而又不確定的訊息，進而導出了一個包含七個步驟的程序，用以了解並提升周邊視力：
步驟一：界定---要看哪裡？
考量的是接收訊息的範圍大小，決定哪些議題值得正視。什麼都看，反而什麼都沒看見。
步驟二：掃瞄---要怎麼看？
決定如何就選定的區域進行掃瞄。本步驟提供了各種察覺訊息的工具和方法，適用於周邊不同的領域，包括公司內部、顧客和競爭對手、新興科技，以及影響和塑造市場或企業的因子。
步驟三：解讀---資料有什麼含義？
資訊多半是不明確、不完整的。該如何將點連成線、線連成面，詮釋在邊緣地帶所瞥見的資訊呢？又有哪些認知上和組織上的偏差，會阻礙訊息的蒐集和解讀？
步驟四：探究---哪裡需要更仔細探索？
更深入地探究周邊地帶，獲得更進一步的認識，並形成更清楚的看法，但前提是先要能提出好的假說，並知道該如何驗證，以確定（或推翻）假說的成立。
步驟五：行動---有了見解該如何利用？
必須決定是否要針對周邊訊息反應，以及該採取什麼反應。
步驟六：組織---何培養警覺性？
將周邊視力整合成企業文化和組織紋理的一部分，有系統地磨練組織的能力，以期符合高警覺性的企業組織之所需。
步驟七：領導---行動的進程
領導人所擔任的是最軸心的角色。要如何發展領導力，才能培養組織整體的好奇心？
雖然這七個步驟可強化企業組織的周邊視力，但須謹記周邊地帶所發生的事物並不單純，周邊視力不能簡化成一套直線思考的制式化要訣；有效的周邊視力需要不斷練習、投注心力，累積經驗做出判斷。要了解周邊地帶，並不是以一套公式、按表操課就行了，而是要問對問題，並以適當的方式思考；了解周邊地帶並不是為了預測未來，而是要對未來有所警覺和預備。這本書將幫助讀者發展更深刻的策略觀點，並鼓勵讀者將眼界超越既有的參考架構，掀開組織中被遮蓋的部分一探究竟。努力付出必將有所收穫。卓越的周邊視力有助於及早發現機會、為風險做好準備，領先那些仍渾然不覺的競爭對手，取得致勝獲利的優勢。
【作者簡介】
喬治．戴伊 George S. Day
賓州大學華頓學院傑佛瑞．包伊思講座（Geoffrey T. Boisi）的行銷學教授，以及馬克科技創新中心主任。他的研究與教學興趣主要為行銷、科技創新的管理、策略規畫、組織改變，以及全球市場上的競爭策略。在加入華頓學院的陣容之前，他曾任教於史丹佛大學、瑞士洛桑管理學院（IMD），以及多倫多大學，他也曾擔任由產業贊助的研究集團「行銷科學協會」(Marketing Science Institute)的執行主任。他的著作曾獲得無數的榮譽，並因在行銷領域上的卓越貢獻，榮獲查爾斯?庫利奇獎（Charles Coolidge Parlin）與保羅．康瓦士獎（Paul Converse Awards），以及行銷科學學會暨美國行銷協會與麥格羅．希爾（Academy of Marketing Science and AMA/Irwin/McGraw-Hill）聯合頒贈的傑出行銷教育獎。
保羅．蘇梅克Paul J. H. Schoemaker
決策策略國際公司(www.thinkdsi.com)的創辦人、董事長暨執行長，也是華頓學院的馬克科技創新中心的研究主任，並在該中心教授策略與決策。之前，他曾是芝加哥大學商學研究所的教授，也曾到位於法國的歐洲工商管理學院（Insead）的管理發展中心（Cedep）擔任訪問教授。美國科學資訊研究所（ISI）將蘇梅克列為最常被企管與經濟學術期刊文章引述的前百分之一的學者之一。他也曾榮獲策略管理協會（Strategic Management Society）的最佳論文獎。
【目錄】
導言：接合警戒缺口的七個步驟
1周邊地帶
為何重要？
2界定
要看哪裡？
3掃瞄
要怎麼看？
4解讀
資料有什麼含意？
5探究
要如何更仔細地探索？
6行動
有了見解該如何利用？
7組織
如何培養警覺性？
8領導
行動的進程
附錄A：策略視力檢查
貴企業的警覺性落差有多大？
附錄B：研究基礎
附錄C：以視力為喻的補充說明
0-2 【內容試讀】第一章：周邊地帶---為何重要？
「春天來時，邊緣的雪會先融化，因為曝露在外的部份最多。」
──英特爾創辦人暨前董事長安迪?葛洛夫（Andy Grove, Intel）
在市郊一家超級市場的走道上，文生?梅齊瑞（Vince Melchiorre) 有了靈光一現的經驗。梅齊瑞是總部設於費城的太思提烘焙公司（Tasty Baking）的資深副總經理暨行銷長，當天正在察看架上產品鋪貨的狀況，與正在購物的一位六十來歲的婦人及她八十幾歲的母親攀談了起來。那位老母親患有糖尿病，不能吃太思提暢銷的甜點。「她們在店裏激動地對我說，」梅齊瑞回憶到，「那位母親從小就吃太思提糕點（Tastykakes），甚至還記得廣告歌怎麼唱，但現在卻不能再繼續享用。她們質問我：『你怎麼不想個辦法？』給了我一記當頭棒喝。」
當時是二ＯＯ四年年初，正值羅伯?阿
梅齊瑞在超市走道上與兩位女士邂逅之時，太思提正準備推出自己的低碳系列產品，該項計畫還被列為公司的最高機密，代號是「葛麗泰」（Greta，為女星葛麗泰?嘉寶Greta Carbo的簡稱--譯注：「去除碳水化合物」的諧音）。太思提的銷售業績於二ＯＯ一年達到一億六千六百萬美元的巔峰後，就不曾再創新記錄，因此新任執行長查爾斯?皮茲（Charles Pizzi）積極推動低碳新系列的上市，這也是業績振興計畫中的一部份。新產品的負責團隊是由新業務發展部門的總經理凱倫?舒茲（Karen Schutz）主導，當時他們正加緊腳步要趕在二ＯＯ四年八月首度推出低碳系列，將原本產品上市通常需要十二到十八個月才能部建完成的過程，縮短了一半。
然而，當梅齊瑞在超市遇見
但在梅齊瑞眼中，好像一幅畫面愈來愈清晰可見。「我在超市裏聽到人們的想法，包括鋪貨上架的人員，以及身旁經過的消費者。人們總是對我抱怨，說他們喜歡太思提糕點，卻因為罹患糖尿病而不能食用。但我從沒碰過任何人特別找我說，他們因為選擇了低碳節食法，而無法食用太思提的產品。碳水化合物是很重要，但糖才是更大的問題。」
曾任康寶濃湯行銷總裁的梅齊瑞很了解，人們的言行之間有所出入。他於康寶任職期間，曾參與低鈉湯品的推廣，最後眼睜睜看著計畫失敗。「大家都說要選擇低鈉或低碳的食物，但焦點團體（focus group。譯註：進行市場調查時抽選的一群消費者）一旦散會，他們還是照常上麥當勞，點餐時仍然選擇要加大份量，」梅齊瑞說，「我在食品界已經很多年了，看過很多事物和想法潮起潮落。人們對於「低碳」、「無糖」或「低納」這一類飲食的趨勢，只有在對他們會產生切身的影響時，才會遵循不悖。」梅齊瑞長期的經驗，影響了他對新聞和其他訊息的解讀。
太思提烘焙最後的確調製出無糖的產品線，以太思提糕點「理性品嚐」系列（Tastykake Sensables）為名，於二ＯＯ四年八月正式推出。其產品成份中糖份為零，每一人份只含淨重四到
但是，太思提的選擇真是正確的嗎？歷史雖無法重來一遍，但梅齊瑞倒是有個觀察的機會，看看如果當初公司沒有放棄「低碳」路線，最後會有什麼結果。正當梅齊瑞推出無糖系列的同時，對手恩得蒙也推出了低碳系列產品。上市之後的頭幾個星期，梅齊瑞到超市觀察發現，恩得蒙的產品一上架就銷售一空。梅齊瑞選擇把焦點放在無糖的訴求上，是對是錯？
儘管超市走道上
梅齊瑞指出，重點在於虛心以學，「就我觀察，大多數成功人士所做的最關鍵的事，就是把每一天當作新的學習經驗。我把自己的假設、先見都放在一邊，好像自己什麼都不知道似地展開一天的生活。人們失望、深受傷害常是因為他們自以為知道答案，花時間企圖印證自己的觀點。我從來不認為我擁有所有的答案。我總是在與別人的談話中突發奇想──譬如說我會問，如果我們用自己公司的卡車來運送玉米餅或水果等原料，那會如何？一旦受困於自己既定的模式，周邊視力就會退化，形成隧道式的狹隘視野（tunnel vision），有如以管窺天。人人都跟在別人後面走，不知不覺便走上了伸出甲板外的木板，最後墜入海中。」
■ 周邊視力不佳的代價
企業可能從周邊訊息得到新見解而且因此獲利，但這獲利窗口開啟的時間卻很有短暫，這正是周邊視力如此重要的原因之一。巴黎時裝伸展台上的流行概念，一轉眼便出現在沃爾瑪（Wal-Mart）大賣場的特價桿上。行動電話原本是高價位的商用工具，如今變成每位青少年口袋中必要的配備。參加派對到得太早，一個客人也看不到，但到得太晚，曲終人散，只落得收拾清掃的份。能看清正在發生的事並有效因應，是一項關鍵性的能力。
當太思提因周邊視力而獲利時，其他同業也正想辦法回應低碳減肥革命。隨著阿
不過，這個趨勢到最後卻踢到了鐵板。儘管市場上不斷推陳出新，低碳節食法的熱潮卻開始退燒。如圖1-1所示，美國民眾中追隨阿
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酒店關門後才姍姍來遲
安霍伊塞?布希公司（Anheuser-Busch）是開發低碳啤酒的先驅之一，於二ＯＯ二年九月推出了米契洛特級（Michelob Ultra）的品牌。該產品很快地便成為市場領導者，到了二ＯＯ四年三月，便攻佔了百分之五點七的淡啤酒市場。這項產品是該公司自一九八二年推出百威輕啤酒（Bud Light）以來，最成功的新產品。該公司及早迎向這一波浪頭，搭上低碳食品上揚的趨勢。相反的，酷爾斯啤酒（Coors）最初選擇等待這陣「低碳」風潮消退，直到米契洛特級啤酒開始侵蝕酷爾斯淡啤酒的市場之後，才於二ＯＯ四年三月推出自己的低碳品牌──整整落後安霍伊塞?布希公司十八個月。酷爾斯的新品牌亞斯潘超質啤酒（Aspen Edge）缺乏新意又為時已晚，就算酷爾斯為其上市砸下了三千萬美元的投資也於事無補，二ＯＯ四年七月達到的銷售高峰也只佔啤酒市場的百分之零點四，之後便一路下滑。（二ＯＯ四年九月，一份針對分銷商的調查分析發現，受訪者中百分之八十七不相信亞斯潘超質這個品牌會有成功的一天。）當酷爾斯體認到「低碳」風潮並有所行動時，機會的窗口已被關上了。
------------------------------------------------------------------------------------- 事後再回過頭看，低碳減肥革命的興起和衰退之前，曾出現許多徵兆，圖1-2便列出了其中一部份。企業看到這些徵兆了嗎？在所有的訊息中，企業可以判斷出這些徵兆的重要性嗎？企業當時為何沒能有效反應？周邊地帶的訊息通常微弱且不確定，以低碳食品為例，企業所看到的畫面之所以模糊，是因為消費者行為既複雜又不可預測。每位消費者通常對低碳飲食有自己的定義。企管顧問公司哈特曼集團（Hartman Group）於二ＯＯ四年的研究發現，採行低碳節食法的人中，只有百分之九會嚴格遵循原則。這份研究也發現，消費者中依照自己定義的低碳飲食的人數比例，高於採行正式低碳節食計畫的比例。除此之外，還有一項因素從中攪和。試用過低碳節食法的百分之三十四減重人士中，有半數在實行低碳節食法不到一年便中途放棄，這與採取其他節食法的情況類似。大多數減重人士專注於低碳節食的熱度，大約只能維持三個月。
而這些減重節食計畫又如何轉變為消費者購買的行為，這之中的轉換過程更是複雜。舉例來說，哈特曼集團發現，雖然低碳節食法抨擊某些食物（如炸薯條和義大利麵食），消費者卻不會減少購買慣用的品牌，轉而偏好新的低碳品牌。市場不管從哪看來畫面都很模糊，然而像太思提這樣的公司卻必須盡速採取行動。這麼一來，企業要如何改善周邊視力，才能更早看見環境中微弱的訊息，並採取更有效的因應呢？
■ 警戒缺口
大部份組織所具備的周邊視力不足，我們針對全球一百五十名資深經理人的調查結果中，百分之八十的受訪者表示，其企業的周邊視力不足以應付所需，因此造成相當大的警戒缺口。圖1-3顯示，以總度數為七的量表來說，企業平均所需的周邊視力為五度，中間數（mean）則為四度。（貴企業組織的評比如何？可參考附錄A的「策略視力檢查」，評量貴企業的警戒缺口。）
企業組織應具備多麼優良的周邊視力？生物與企業組織的感官能力，必須符合所處環境的需求。例如，蜜蜂可以偵測到紫外線光，因此可分辨出各種不同的白色花朵；某些品種的飛蛾進化出偵測蝙蝠聲納的能力，當偵測到這種聲納時，飛蛾便立即俯衝閃躲。這些飛蛾無法聽到任何其他種類的聲音，卻發展出這項十分專門的感知能力。但當環境改變時，危險便出現了──例如，當飛蛾飛進屋子裏，所面對的威脅不再是以聲納導航的蝙蝠，而是揮著掃把的人類，此時飛蛾特殊的感知能力便起不了作用。
同樣的，企業組織所需要的周邊視力，必須符合企業的策略、產業的脈動與環境的變化。一般來說，步調加快、日益複雜的社會，將使企業對周邊視力的需求提高。舉例來說，過去總體價值達一千五百億美元的時裝產業中，廠商幾乎可以自作主張，決定將哪些季節性的趨勢帶入設計中，並且大量製造、大量銷售。如今，女性置裝喜歡採取混搭的方式，以營造出個人的風格。這是客製化（customization）大趨勢中的一個現象，其他如燒錄個人化的音樂碟片，到推出部落格和網路個人電台，在在反映了這個趨勢。許多零售商店大同小異，好像是同一個模子塑造出來的，現在也不得不改頭換面，建立獨特的、客製化的形象。時裝業者的手法必須更有彈性，例如Zara「快槍手」式（“quick draw”）的系統，更迅速地提供消費者更多樣的款式。如此快速的改變帶來了更多的不確定性，也因此更加提高了周邊視力的價值，周邊視力好的企業，才能比別人早看出市場和通路中的改變。
如圖1-4所示，有些公司具備足夠的周邊視力以應付環境的需要。例如，一些企業所處的環境相對較為穩定，因此注意力集中、視野比較狹窄，就好像戴著眼罩的賽馬，在平坦無礙的跑道上向前奔馳。而警覺性高的企業組織，有著高度發展的周邊視力，能應付較為混亂的環境，其周邊視力發達也是為了符合所處環境的需求。相對的，有些企業組織所具備的周邊視力則超出環境的需要，由於感知超載而變得過於神經質，這類企業就算處於較為平靜的環境中，仍鉅細彌遺地檢視所有的事情，造成資訊過量和注意力缺乏──就好像過動兒一般，看到畫面變化快速的電視卡通，病情便會發作──這使得他們的競爭力，不如市場上其他注意力較為專一的對手。
但根據我們的調查，企業最常見的問題是周邊視力低於未來所需，因此容易受到傷害。這些企業組織所在的環境或所追求的策略，都需要他們具備高度的能力，以檢視事業的邊陲地帶，可是他們的周邊視力卻不發達。他們多半患有近視，只注意手邊的業務，但就在同時，周邊卻存在了許多因素，實際上可能對營運模式或甚至整體產業造成改變。企業若周邊視力無法符合環境需求，將喪失機會並產生盲點，這不僅會影響企業整體，也會衝擊個人的事業發展（見短文「執行長們事先都沒察覺」）。座標上落於「脆弱」這個象限的企業組織，必須大大提升本身的周邊視力，才能對抗策略和環境所帶來的挑戰。而這個象限便是本書所要討論的焦點。
-------------------------------------------------------------------------------------執行長們事先都沒察覺
好的周邊視力對你的事業來說有多重要？提供管理訓練的領導力智商公司(Leadership IQ)，對一千零八十七位曾開除執行長的總裁進行測驗，問到他們解聘執行長的原因時，百分之三十一的受訪總裁表示，被免職的執行長未能處理好改變，百分之二十八認為，執行長忽視了消費者，百分之二十七則說，執行長姑息表現不佳的員工，又有百分之二十三的總裁提到，執行長被免職的原因是因為他們「否認現實」。換句話說，這些執行長被解聘的例子中，絕大多數是由於周邊視力不佳。
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周邊視力如何運作？
企業組織察知未來的能力，奠基在一套複雜的機制上，而以周邊視力作為比喻，有助於凸顯這個複雜的機制。就像人類與動物的視力一樣，所謂的周邊，指的是焦點之外影像模糊的區域（見短文「中心視覺與周邊視覺」）。人類的視覺中，焦點視力（focal vision；也就是中心視力）協助我們專心於主要的工作，如閱讀或執行一項計畫，周邊視力則幫助我們看到偷偷來襲的威脅，或在視野的邊緣發現機會。人類早期的進化中，周邊視力使我們察覺到即將縱身躍出的美洲獅，或是看到穿梭林間即將成為我們晚餐的鹿。如今我們在駕駛和運動時，周邊視力仍然相當重要。
-------------------------------------------------------------------------------------中心視覺與周邊視覺
眼球中只有稱為視網膜中央窩（fovea）的這一小部份焦點區域（大約等於手臂伸直時，目視到拇指指甲的大小），為中心視覺所用。中心視覺的解析度高並以全彩呈現，周邊地帶則是以解析度較低的方式掃瞄。視網膜中央窩所涵蓋的景象最狹窄，但也最清晰分明；以周邊視力看到的景象，涵蓋範圍較廣，但愈靠邊緣就愈模糊。企業組織中，核心內部的活動與對外界環境的監控──例如，管理階層不斷檢視或呈報給投資人的資料──呈現於中央區域（或焦點區域）。但這焦點區域該有多寬或多窄呢？
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對組織──以及個人──來說，很難看見、理解，也不容易捕捉或閃避出現於邊緣地帶的事物。就本質來比較，對周邊視力的界定、掃瞄、解讀、探索和反應上，所需要的策略和能力，與焦點視野需要的不同。不只是要接收來自視野邊陲的訊號，還得知道要看哪裏、要如何看。要能了解訊號的意義，也要知道何時該朝新的方向望去，並且知道該對模糊的訊息採取什麼反應。
視力牽涉到感知與解讀兩種活動的交互影響，因此，我們所看到的事物，通常會被我們的預期所限定。個人和組織可能太過專注一項任務，而忽略了環境中非常重大的改變，原因就只是因為這項重大的改變，是發生在關注的區域之外（見短文「他們都沒看到大猩猩」）。
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他們都沒看到大猩猩
我們在座談會上，利用了一部短片來說明周邊視力所面對的特殊挑戰。影片中幾名棒球員正在練習傳球，我們請問經理人，穿白衣的同組球員間，彼此互相傳球的次數有幾次（他們其實從沒傳球給穿黑衣的另一隊球員）；而在同時，著黑衣的另一隊隊員也彼此傳著另一顆球。當經理人專心計算時，影片中有人打扮成黑色的大猩猩，緩緩地走過場景，並沒有打擾任何球員傳球。大猩猩到了畫面中央停了下來，搥胸示威，然後又慢慢離開。事後我們問經理人，球在白衣的隊員間傳了幾次，幾乎百分之九十的經理人都算對了。我們又問經理人是否注意到其他的事物，卻幾乎所有的經理人都沒有發現那隻大猩猩。之後，許多人要求我們重播一遍，當他們清楚看到大猩猩時，有些人認為我們作假，另有些人則張口結舌，一副無法置信的模樣。個人可能由於太專注於一項任務，形成了隧道式的視野，而沒有注意到就出現在眼前的事物。
0-3 【內容試讀】第三章：掃瞄---要怎麼看？
「他們不是看不見解決方法，而是看不見問題所在。」
── 卻斯特頓 （G. K. Chesterton）
一家醫療器材公司提出一個問題自我挑戰：「市面上可能出現什麼藥物治療，搶走我們醫療器材的生意？」如前一章所討論的，這家企業因為提出了這個問題，擴大了視野範圍，以往僅留心醫療器材同業的動靜，現在也關注起不同的競爭者和消費者。不過，一旦視野範圍擴大了，經理人要如何回答這類問題呢？為了驗證假設，該公司組成了一個小組，負責打造出一種療法或商業模式，可擊潰公司目前的業務，這項任務得靠小組人員主動積極地掃瞄，找出新的思考方法、新興的科技，以及新穎的商業模式。
這個問題所關注的焦點，不僅是在醫療器材市場上與該公司直接競爭的對手，也包括從事藥物療法的潛在競爭者，以及相關的企業與學術研究。小組人員進行掃瞄時，必須觀察目前的顧客與競爭者之外的人士，比較消費者使用藥物治療和使用醫療器材的態度有何不同，並且更廣泛地考慮社會和法規的力量，對企業所處環境可能造成的影響。要在周邊地帶看出更多資訊，組織就必須改變掃瞄的方式。
前一章所列出的問題，有助於決定要在周邊地帶的哪些區域尋找微弱的訊息。本章所要討論的則是，組織可以以何種方法往這些方向觀察。經理人要看到周邊地帶裏新的部分，一定要採用不同的掃瞄方式。本章將提供一系列掃瞄的方法，補捉並放大周邊地帶目標區域中的微弱訊號，這些領域包括：企業內部、顧客與通路、競爭場域（身處其中的競爭者與互補者）、科技、政治、社會與經濟的力量，以及具有影響力和能塑造趨勢的人物與組織。
■ 積極掃瞄
積極掃瞄與消極掃瞄不同。所有的經理人都會掃瞄，但他們通常採取被動的方法。他們將天線高高舉起，守株待兔地接收外界的訊號。他們不斷接到豐富的資訊，從有關交易謠言的模糊印象，到銷售報告、趨勢研究、科技預測等等比較可靠的證據。這些經理人也追蹤能反映企業表現的數據，和其他用來評估可靠性（accountability）、維持控制、導向六個標準差目標的相關指標等等。（雖然這些系統設計當時，出發點都是積極的掃瞄，但現在大部份都已成為慣性的、消極式的掃瞄。）
經理人運用這些消極的方法，自以為掌握了周邊地帶的脈動，但這可能只是個錯覺。因為這些資訊大部份來自於熟悉或傳統的領域，這種掃瞄似乎更強化了普遍的認知，卻不能挑戰既有的思維。因為這些數據具有強烈的針對性，著重的是目前的營運，與主動積極的掃瞄目的背道而馳。沒有空間進行探索，這種被動的立場窄化了掃瞄，好奇心也變得遲鈍，出乎意料與不為人熟悉的微弱訊息，很可能就這樣地被忽視了。
相反的，積極的掃瞄通常是對一個特定的問題主動的回應，例如前述醫療器材製造商所問的問題，或是前一章所討論的引導性問題。積極掃瞄反映了強烈的好奇心，以及強調周邊偏遠、模糊的邊境。例如，一廣告公司與其客戶可能對電視廣告的效果及產業趨勢，進行消極的掃瞄，但經理人可以積極地提出問題：「愈來愈多人上網取得資訊，並且愈來愈懷疑廣告的可信度，這個現象將造成什麼後果？」積極掃瞄通常是由假設性的問題主導，如果牽涉到關鍵性的議題，甚至必須先提出多重的假設。當組織就多元的論點進行思考時，可能任用企業內、外的人員合組成研究團隊，並運用各種不同的工具，使用科學化的方法先提出假設，之後再進行觀察、揣測和驗證。
隨機選購雜誌：有目標性與沒有目標性的掃瞄
經理人進行有目標性的掃瞄時，是為了一個特定的問題找答案，不過，積極的掃瞄也可以是沒有特定方向的。沒有目標性的掃瞄，是較不受拘束的探索。例如，巴克敏斯特?富勒（Buckminster Fuller）發展出他個人系統性的掃瞄方式。每當在機場，他便在書報攤隨機選購一本雜誌，在飛機上從頭讀到尾。某次旅行時讀的雜誌可能與園藝有關，另一次則與時尚或飛機設計有關。每一回旅行，富勒便學到一些新的東西，以新的方法看待世界。經理人在旅行中都能效法這個作法，由他人的觀點閱讀，尤其是我們現在都把自己的電腦給客製化了，設定電子報的收發，只接收我們認為有關的資訊。運用沒有目標性的搜尋，可能為我們還不知道的問題，或是還不知道該怎麼問的問題提供解答。
處於動盪的環境時，積極、開放的掃瞄尤其重要，因為這樣的環境中，預料之外或遠離核心的資訊，可能非常關鍵。在複雜的環境中，掃瞄必須以假設的問題為動機，但事先不可預設結論。在穩定的環境中，消極的掃瞄也許就足夠了，而在變動緩慢的環境中，消極但開放的方式也可能有用。不過，理想上，你的組織最好能依需要，積極與消極兩種掃瞄方式都能運用。
散射的視覺：見樹也見林
結合有目標性與沒有目標性的搜尋可能比較理想。例如美國聯邦調查局FBI訓練探員使用的掃瞄方式稱為「散射的視覺」（splatter vision），也就是從遠距離、以不鎖定特定對象的方式掃瞄一群群眾，找出可能進行暗殺的兇嫌。一旦探員鎖定目標，便要尋找異常或變化：哪個人坐立不安、左顧右盼、慢慢將一隻手伸進外套口袋？幹員要從上百個臉孔中，找出一名暗殺殺手，可疑的活動將引起幹員密切的注意。一名探員藉由均衡地運用有目標性和沒有目標性的掃瞄，可以在一片相當廣泛的範圍中，找出麻煩的徵兆。
當經理人在工作上採用散射的視覺時，可以先訂出一個廣泛的假設，藉以將注意力的焦點集中，但對於落於此假設以外的資訊，也必須以開放的心態接收。一個組織中可能有一組監控的單位，廣泛地以全球為掃瞄的範圍，針對策略性的問題尋找答案，另外再配合特別行動小組或機動的「特戰部隊」（SWAT），針對特定的危險地區進行有目標性的深入探索。企業可藉此方式建立廣泛的視野，而又不需針對全球每一小寸細節，進行成本高、複雜性高的監控。
■ 周邊地帶特定區域的掃瞄策略
周邊地帶不同的區域──如圖3-1所示──需要不同的掃瞄方法。有些區域是進行競爭分析、科技預測和市場研究時，重要的資料來源；其他則可運用新科技於網路上搜尋，或者以隱喻誘引技術（metaphor elicitation）、先驅使用者分析（lead-user analysis）、趨勢追蹤和其他方法，增進企業對消費者更深入的認識。我們將針對周邊地帶中的每一區域討論，提供運用實用方法的原則。
開始掃瞄企業內部
積極掃瞄可以從隱藏在企業內部的看法開始。在許多組織中，決策者取得內部知識的管道並不通暢。例如，有一名執行長，正在蒐集與其競爭關係並不激烈的對手公司的資訊，在一個管理高層的會議中，製造部門的副總經理隨口提起，該對手正購買與他們一樣的設備，顯示對方企圖正面挑戰。這項競爭性的情報早已存在於企業內部，但在這次會議之前，該名副總經理對企業整體的策略所知不詳，以至於不知道這項情報的重要性。組織的規模與範疇使得情報四散於組織各處而無法統整。實際上，組織對本身所擁有的知識並不清楚，也無法將所有的見解公開呈現，並以有意義的方式整合。
企業愈大，其與周邊地帶的接觸點便更多，譬如，銷售人員與顧客時時接觸，發展部門在商展上聽到小道消息，零售人員接受顧客的抱怨並得知顧客要求新型的產品，而財務人員則洞悉競爭對手的資本需求。每一個接觸點都有潛力成為有價值的訊息前哨。例如，大部份企業都有客服電話中心，但許多公司對客服中心的看法，都只是認為該部門的成本應盡量降低，而不把它視為傾聽訊息的前哨。不受重視的結果，是這些與顧客接觸的人員常缺乏專業，不能辨認並適當地解讀微弱的訊息。
要增進掌握周邊地帶知識的能力，必須要（1）具備適當且公開的管道以分享資訊，（2）掃瞄時所運用的引導性問題，必須廣為內部人員所知，並且（3）提供動機，鼓勵人員確實分享有用的資訊。人們必須經常進行無拘無束的對話，彼此才能自然而然產生必要的連繫。要做到這一點，就必須培養一個互信、尊重和好奇的企業文化，並且體認到資訊分享的重要性。許多企業資訊分享的模式，仍是以「用得到才需要知道」的想法為基礎。在第七章中，我們將深入探討知識分享的功用。
傾聽市場的聲音
除了掃瞄企業內部外，企業也可以對外關注顧客與通路。消費者可能主導某一項特定產品使用方法的設定，或者改變原本設定的使用方法，例如，使用手機傳輸簡訊，或者使用潤膚霜來驅蟲。再者，手機的按鍵原本並非為了傳輸簡訊而設計，由於消費者（尤其是青少年）熱衷於傳收簡訊，聰明地發展出簡寫的方式，克服了硬體設計上的限制。消費者也塑造了醫療保健的領域，例如自行服用維他命、採取獨立於西醫之外而發展的另類療法──例如整脊（chiropractic）與同類療法（homeopathic）等。然而，大量的例行會報、地區銷售資料、新聞發布、定期市場調查和其他資訊來源，通常使市場的周邊地帶變得更為模糊。
原本就多到不勝負荷的大量訊息，更因網路而倍增，但網路也提供了機會，可利用不同以往的方式檢視消費者的想法。已出現愈來愈有效的工具，可協助監控、解讀大量網路資訊，就好像是追蹤暴風雨的衛星系統一般，能辨識出企業出現風暴或晴天的模式（見短文「駕馭網路」）。
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駕馭網路
哪裡是找到下一位瑪丹娜或其他演藝新星最好的地方？有個好方法可以找到這方面的領先指標，那就是閱讀高中的校內報刊。要密切掌握美國所有高中最新出版的紙本校刊，是件令人吃不消的任務，但現在出現了電子版的校刊可供人上網瀏覽，並且在這種邊陲的刊物中發現流行的趨勢。大企業藉由掃瞄網路，就能夠發掘不知名的少年記者的想法了。
雖然網路可能造成過多的資訊，反而有遮掩周邊地帶視線的危險，但目前已可借助新的科技來擷取資訊的精髓。IBM的「網路泉源」（WebFountain）的搜尋服務，能消化大量的網路訊息，並建立一個可供積極掃瞄與提出疑問的平台。「網路泉源」遵循網站通訊規章，以及與內容提供者協定的慣例，搜尋網站、部落格、電子佈告欄、企業資訊、經授權刊登的網頁內容、報章雜誌，以及商業性刊物等，每天的胃納量大約為五千萬頁的新網頁。網路上大部份的資訊都是沒有結構性的。「網路泉源」為內文進階分析的解決方案提供了一個整合性的基礎設施，以處理有結構性與無結構性網路資訊。這個系統受到IBM正持續進行的多項研究計畫的支持──五個國家共超過兩百五十名科學家共同參與，進行進階的內文分析研究。
「網路泉源」可以用來追蹤企業的聲譽，察覺負面的消息或投資者的不滿，追蹤趨勢與競爭資訊、辨識逐漸浮現的競爭威脅，並了解消費者的態度。不過，這個工具的效能強弱與否，得視使用者所提出的問題品質好壞而定。
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觀察顧客與通路變動時，最常出現的毛病是自大（「我們知道市場要的是什麼，因為是我們到公司外進行銷售的」）與自滿（「這些資訊對以前的同仁來說夠好，那麼對我來說也夠好」）。企業可以以各種不同的方法，積極掃瞄周邊地帶，避免被這些閉塞的觀念所誤。方法如下：
● 追蹤抱怨顧客與轉向顧客：正如前一章所討論的，要增進企業對顧客的注意，可以從了解抱怨者與流失的顧客開始。這兩群顧客雖然採取的方式不同，但都表達了需求未能被滿足的挫折感。由此可以了解顧客累積的不滿，或者察覺有潛力的市場機會（見短文「留意部落格」）。
-------------------------------------------------------------------------------------留意部落格
二OO四年九月十二日，一名匿名為「不美之學」的自行車愛好者在一個線上討論區貼了一則啟示，指出只要以一枝普通的原子筆，就可打開可利泰（Kryptonite）牌子的自行車鎖。這則訊息很快地便被著名的部落格轉載，在網路世界中流傳開來。一週以後，可利泰公司─母公司為英格索蘭─發布了一份不具承諾的聲明表示，其下次推出的新款鎖將會更「堅固」。消費者的不滿仍持續擴散，而這個議題從部落格滲入到主流媒體，紐約時報與其他刊物上都登了報導。由於媒體的注意，估計
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● 追蹤趨勢：廣泛追蹤社會趨勢，有助於辨認可創造新價值的機會。顧問公司如偶像文化（Iconoculture）便追蹤有關生活型態的趨勢，並進一步檢視這樣的趨勢可以為企業創造什麼機會。其他組織則追蹤社會趨勢（例如，揚克修行銷研究公司（Yankelovich）與陽獅廣告集團（Publicis））、科技趨勢（例如，佳騰顧問公司（Gartner）與佛瑞斯特市調公司（Forrester）），或政治趨勢。
● 找出潛在需求：潛在需求有種古怪的定義，指的是「很明白但卻不怎麼顯著」的需求，而這個定義中含有嚴肅的訊息。尋找潛在需求，可彌補結構性的市場研究方法的缺點──這種研究方法是套用既定的尺度，從大量的樣本中取得標準化的回應。結構性的市場研究，可從明顯的需求中找出不同之處，但卻模糊了潛在的需求和尚待解決的問題。舉例來說，本能財務軟體公司（Intuit）專注於這些潛在需求，因此懂得將業務從個人財務管理軟體，進一步發展到簡易版的報稅軟體，之後又開發出迷你企業專用的會計軟體。
管理學上已發展出許多技巧，協助企業清楚看出潛在的需求，例如問題辨識法（problem identification）、敘述故事法（storytelling）與「階梯法」（laddering）等等，能更深入探討消費者潛藏的信念。其他的方法，如觀察產品購買的行為（例如新力（Sony）和夏普（Sharp）等品牌於旗下負責蒐集消費資訊的分店中觀察顧客），深入研究顧客經濟學（包括「以消費者的身份過一天」），以及採用隱喻誘引法（metaphor elicitation），都可進一步闡釋消費者的價值觀和態度。但若不能仔細聆聽，解讀故事裏和所觀察行為中的訊息，那麼，再怎麼深入挖掘資訊，也發揮不了作用。
● 向先驅使用者（lead user）借力使力：有些使用者的需求領先市場，他們想盡快找出解決的方法，甚至可能已自行發展出新穎的解決方法。如修正液、運動胸罩和開特立運動飲料等產品的出現，都要感謝先驅使用者，他們超越了廣大的市場，率先開始小眾的趨勢。企業可以向這些先驅使用者學習。例如，冰箱製造商可向研究超導體的科學家們學習，因為這些科學研究需要先進的冷卻技術來達到超低溫。科學家們對冷卻技術的需求，也許指出了創新的機會，可藉此發展出供應一般消費者或工業用戶的高階產品（例如漁貨批發業者使用的急速冷凍庫）。
● 尋求立即的回饋：顧客有時可以藉著參加網路社群，參與產品發展的過程。原型化軟體可讓未來的顧客創造或修改產品設計，使企業可立即篩選設計概念。網友的回響也可為潛在的問題提出早期的警訊。國營農莊保險公司（State Farm）最近針對提供安全駕駛折扣相關議題，詢問其網路新社群的看法，但享受折扣的前題是，這些駕駛必須自願在車上加裝黑盒子，以監控其駕駛行為。被詢問意見的社群成員不喜歡這個想法，因為他們認為這侵犯了隱私權。這一小規模的測試與迅速的回應，使該公司避免了花費大筆開銷進行廣泛的測試。
● 巡獵先驅：先驅分析是要找尋一國境內或全球中的一塊區域，其流行、時尚或科技創新領先其他地區。在美國，加州通常被認為是社會趨勢的領導者；玩具、手機、遊戲卡帶與汽車的製造商，現在以日本市場馬首是瞻，在日本觀察以後將出現於歐美的趨勢；觀察南韓則可得知，未來寬頻與無線科技在美國與世界其他地方可能的使用情形（見短文「增加你的頻寬」）。如康威士（Converse）等企業雇用了「獵酷人」（cool hunters）和趨勢追蹤者，作為能早期預警的雷達，預測興起的趨勢和市場模式。「獵酷人」拿著相機和筆記本遊走街頭，尋找新興趨勢，他們已辨識出的趨勢包括了懷舊風的興起，也因此將康威士一星運動鞋帶回市場，以及貴賓級文化的盛行，指的也就是藉由限量發行的商品、俱樂部中的貴賓室、白金信用卡等，創造出一種獨享尊榮的感受。
● 有效率地開採可得的資料：零售商、銀行以及其他組織，收集大量有關其顧客的資料，並使用資料開採（data-mining）技術進行資料庫分析，從中萃取出消費模式和趨勢。由於預測性分析有了新的發展，未來趨勢愈來愈有可能被預料得到。如此運用資料，將能有效區隔市場。例如一家汽車保險業者就學到，雖然整體來說，跑車駕駛人發生的車禍較多，但車主若除了跑車之外還擁有別輛車子，其發生事故的機率並不會比一般駕駛人更高。資料開採技術另一項可貴的功用，是能辨識出本身企業參與有限但卻成長快速的市場區塊。
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增加你的頻寬
寬頻與無線技術未來展望如何？南韓的經驗可能可以為此提供答案。南韓有百分之七十五的家庭擁有寬頻，而擁有手機者也佔總人口百分之七十五，因此南韓是一個先驅者，該國在這方面的發展可為其他市場指點迷津。在南韓，手機已成為「生活的搖控器」，使用者以手機連線其銀行帳戶、查看體育新聞、玩手機電玩、聆聽從網路下載的音樂。此外，可以讀取射頻識別標籤（radio-frequency ID tags）的新式手機，可以告知在超級市場購物的消費者，生鮮產品的有效期限。南韓的智慧住宅中，有著附平面螢幕、以網路操控的冰箱，以及看顧放學回家孩童的攝影機。電視錄影服務（TiVo-like）的功能也無所不在，人們可輕易且快速地下載音樂與影片。智慧住宅還配備了以網路連線操控的電器，包括空調、微波爐、洗衣機和吸塵機器人，全都可以遠距搖控。另外，設計進行中的產品和功能，包括了經由衛星連結的寬頻網絡，可直接將電影和電視節目傳輸到行進中的汽車，以及可進行尿液檢驗的智慧馬桶，每天將診斷資訊自動傳輸給家庭醫生。就如eBay總裁梅格?懷特曼（Meg Whitman）的評論，南韓為高速寬頻提供了「開向可能性的窗口」。觀察這樣的先驅者──並且了解其成長的動力──便可以增加你自己的頻寬，了解科技和市場的變化中，具有什麼潛在的意義。
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● 傾聽通路的聲音：不論是最終消費者出現了變化，或是名不見經傳的競爭者推出了新產品或新方案，零售商、批發商和其他中間商總是最先聽到消息的人。當然，從他們的角度來看，分享所知並不一定對他們有利，但從他人的角度來說，與他們對話總是獲益良多。對大型的供應商和零售商來說，電子化連線有助於掌握銷售和趨勢。當經濟價值與經濟權力正向下移轉到這些通路時，從通路商的角度看待市場並預期他們的行動，就變得格外重要了。他們計畫朝什麼方向成長？他們將支持多少家供應商？他們將多快開始採用射頻識別標籤追蹤產品？
研究競爭場域
對大部份的企業來說，競爭者就位在他們的視野中心，在進行策略性計畫時，討論的主題也就是競爭對手。企業甚至會聘請專家觀察對手，而經理人在競賽的情境中也會扮演起競爭者的角色，藉此預期並戒備對手可能的行動與反應。執著地將注意力放在少數對手身上，是資本密集產業生存的關鍵，因為在這些產業中，競爭已成了零和遊戲。應鼓勵企業與員工留心對手的相關訊息，包括他們的專利權申請、遊說活動、市場測試、聘雇行為的改變以及其他行動等等。要了解競爭者的意圖，還有哪些方法？不過，如果眼前立即的威脅總是受到優先關注，將分散了管理者對埋伏在周邊地帶的競爭者的注意。
將注意力像雷射光束一般集中在直接競爭者的身上，不謹造成短視，無形中也鼓勵企業以模仿對手為策略，這便產生了明顯的聚合現象，也就是企業與競爭者都選擇提供相同的價格和產品種類。當人人看起來都一樣，並採取類似的手法競爭時，沒有人競爭的場域便空了出來，吸引具有不同商業模式的新競爭者由此進入市場。因此，企業更廣泛的一項挑戰，是要能識別出未來可能成為對手的競爭者。以下提出一部份方法，可矯正短視，避免注意力過度集中於直接對手：
● 擴大視野的角度：通用電器以往有個信條，每一項業務必須做到同業間數一數二的地位才行，這種作法雖然能有效地分辨出優勢和劣勢，但結果卻產生目光如豆的視野。這導致經理人採取狹隘的市場定義，以便計算出相對較高的市佔率。在狹隘定義的限制下，企業無法辨識出具有潛力的機會，同時，將焦點放在取得市場的主導地位，容易打消企業發揮創意、進入新市場的念頭。因此，通用要求各業務主管顛覆以往的架構──以新的方式定義市場，使得其市佔率僅達百分之十。這樣的改變就意謂著，通用得將百分之九十的注意力，放在既有業務以外的範圍──也就是說，必須關注其他的競爭者、地區、通路，以及周邊地帶的市場機會。
● 小心低階產品：供應低階產品的競爭者常受人忽視，或被認為微不足道，但不妨回想一九九?年代杜邦的經驗。九?年代初期，杜邦的經理人發覺各項業務成長開始減緩，成長趨緩的項目包括老而彌堅的達克龍聚酯纖維，到比較新的業務如尼龍塑脂。隨著銷售下滑與競爭加劇，市場中有一大部份的消費者，不願以高價購買品質較佳的杜邦產品。杜邦各部門都自行決定，要將業務專注於市場中獲利較高的高階產品，將低價市場拱手讓給從周邊地帶來的新進對手。而這些低階產品的供應商，便以大量的生產，將成本壓縮到新低的程度。
杜邦內部普遍患了短視的毛病，無法看到低階競爭者的重要性，以及退出低階市場將降低本身產能利用率，進而增加了產品的單位成本，讓公司更是陷入低價的競爭中。為了要從過去的經驗中學到教訓，並且為未來作更好的準備，迎戰來自低階產品的攻擊，杜邦的一群經理人聚在一起，評估這個新的威脅，以及公司至今成功與失敗的應對策略。隨著他們逐漸了解了這個威脅，並找出為什麼有這麼多業務單位都忽視這個威脅的原因之後，他們便發展出及早預期低階競爭的程序，以及先發制人的策略。這一群主管成了組織內部學習網絡的核心，並持續致力於辨認和消除企業發生盲點的根本原因。
根據管理大師蓋瑞?哈默爾（Gary Hamel）與普哈拉（C. K. Prahalad）的觀察，企業多半對資源微薄的競爭者不屑一顧。他們兩位寫到：「…如果可以從競爭運勢不斷轉變的現象中得出一個結論，那就是企業創業時資源的多寡，並不是預測其未來產業領導地位的良好指標。」
● 化身為競爭者：要讓組織對可能出現於雷達範圍之外的新對手更為敏感，可以指派來自不同部門的人員組成一個團隊，化身為理想上能成功征服市場的競爭者。這個團隊必須根據自己對公司弱點與市場可能的變化的了解，為化身競爭者擘劃出完整的企業策略。本章一開始所提到的醫療器材公司，實際上就採取了這個作法，指定一個團隊負責探討，藥物療法可能會以何種方式打擊到該公司目前的業務。企業本身可不可以採用化身競爭者的部份策略呢？可不可以改變市場的狀況，以降低競爭者成功的機會呢？
● 從互補者身上找線索 ：互補者也可以針對競爭對手可能的意圖和早期的行動提供看法。所謂互補者，其產品和服務能增加市場對你的產品和勞務的需求。例如，高解析度的電視機需要有相容的電視節目之後，銷售量才能起飛，反過來說也是一樣的道理。互補者可能握有有關周邊地帶的線索，並且能揭示競爭者的意圖。新力公司就經由觀察互補者，發現了其獨霸全球遊戲機市場的PlayStation 2，正面臨著微軟Xbox的挑戰。微軟提供遊戲軟體發展者一個程式設計的單一平台，相容於遊戲機與個人電腦的視窗系統，遊戲發展者可同時為兩者設計遊戲軟體。如此一來，遊戲軟體不僅可在遊戲機上、也可在電腦上執行，使得原本較受遊戲發展者歡迎的新力平台的優勢受到打擊。藉由觀察與遊戲機業者互補的軟體發展商，新力公司體認到了微軟的策略對其所造成的威脅。
觀察科技的走向
企業關注的焦點當然是自己的核心科技，但是哪些新興的科技將可能改變市場的遊戲規則？舉例來說，雖然農業與科技革新之間的關聯看似遙遠，但農民與農業機械製造商必須留意拖曳機（例如拖曳機上加裝先進的全球衛星定位系統（GPS））、生物技術（經過基因工程改造的種子）、穀物和其他農產品拍賣網站等等的改進與發展。特別是許多經營小農場的農民，固守於農村的本業，對其他領域的改變毫無所悉。
企業組織如何注意到未來的各種可能性，而同時又能兼顧固有領域的經營呢？以下提出部份方法供作參考：
● 在實驗室中尋找：許多科技上的突破，在「一夕成功」之前的二、三十年，就可以觀察得到。電腦滑鼠在一九六八年就首度被公開展示，當時一同發表的還有多媒體與視窗技術，但直到一九八九年，納入這些功能的蘋果麥金塔電腦，才正式面市（註十七）。早在一八四三年，蘇格蘭技師亞歷山大?貝恩（Alexander Bain）就取得了有線電子傳真技術的專利，但這項技術經過多次改良，直到一九八?年代才被商業化。未來的某些創新，也許現在就在你公司的實驗室中。
● 更廣泛地掃瞄：尋找具有潛力的科技，得花很高的成本。參加研討會或花一天閱讀《連線》雜誌（Wired）、《科技評論》（Technology Review）或《科學人》雜誌（Scientific American），可能是了解科技發展成本較低的辦法。學術性與技術性的刊物提供了更深入的資訊，但讀者必須具備專業知識並且花時間研讀。除了科技文獻之外，其他還有許多可以掃瞄的地方，找出新興科技所帶來的機會和威脅，方法包括：
1. 由企業內部各單位交叉掃瞄彼此的部門，激發彼此的發現
2. 利用科技核可的機構所建立的公開資料庫進行查詢
3. 聘請資訊仲介公司（如InnoCentive與Nine-Sigma）連繫適合的獨立研究人員，為有問題的企業提供解決方案
4. 諮詢擅於辨認新興機會的創投公司（許多企業因此設立了自己的創投基金）
5. 藉參與科學性或貿易相關的會議，建立非正式的人脈，這一類的人際網絡能就互為獨立的研究的匯整，提出獨到的看法。
● 注意科技的匯整：要看出周邊地帶一項科技未來的發展軌跡非常困難，因為科技上的應用通常是結合多種科技之後的成果。譬如，當電腦科技和網路入口技術，這兩項平行發展的研究產生交集之後，才形成了網際網路這一股力量。手機是在數位化科技發展之後才起飛的。網路傳輸類比音訊協定（VoIP）的系統，是在寬頻網路滲透率提高之後才出現的。電腦印製技術可與奈米技術和微電子機械系統（MEMS）結合──實現次微米層級的製造技術，開發新的潛力。可能的結果之一，是衍生出桌面製造（desktop manufacturing）的應用，就地生產塑膠或金屬零件，依據電腦的指令，一層一層將所需的零件形塑鑄造出來。延著這個發展走下去，有人看出了另一種可能性，未來可在家用車庫中裝設先進的「印製機」（printer）。經奈米技術的操控和電腦下達指令，「印製機」便能將碳元素轉化，製造出幾乎任何東西。要對科技發展的軌跡有更深入的洞見，就必須找出科技匯整的潛力。
● 徹底考量科技的影響：經理人一旦找出具有潛力的科技，就必須考慮這些科技的深遠影響。例如，正在觀察基因體研究發展的保險公司可能會思考：定序出個人基因圖譜的科技，將對原本奠基於精算的保險業務造成什麼改變？《科技評論》刊出的一篇有關歐伯瑞?戴葛瑞（Aubrey de Grey）對延長生命的研究──生命有可能延長到永遠──就讓人壽保險公司面臨了更複雜的挑戰和機會。雖然看法如此極端的理論，實現的可能性似乎遙不可及，但人類壽命因科技突破而產生重大改變的可能性也因此提高了。例如，保險公司已開始提供長壽保險，保障人們免於資產不足以負擔長壽生活的窘況。這樣的保單保證被保險人一輩子都能有一定的收入水準，這樣的安排就好像「反向抵押貸款」（reverse mortgage）的金融服務一樣。壽命的延長將徹底改變保險商品的概念。人壽保險公司該如何為可能長生不死的顧客撰寫保單條款呢？
像是未來研究所（Institute for the Future）這樣的機構，能幫助我們了解，科技發展的軌跡將造成哪些廣泛的影響。這個機構針對不同領域的專家進行問卷調查，藉此找出他們認為未來環境中可能發生的改變，再歸納這些有關科技演進與人口變動的不同看法，編織成一幅協調一致的科技圖譜。這個分析的過程，是從辨識有潛力的科技出發，再進一步了解該項科技深遠的影響。個別企業可以深入研究，這些宏觀性的看法對自己本身的市場和企業，具有什麼特別的意義。
向影響者與塑造者學習
所謂影響者與塑造者，是指某些人物、團體和組織，其影響力遠遠超越本身的規模大小。商會、分析家、媒體評論人、學術專家、智庫、顧問等等，能辨識並塑造趨勢。這些團體的看法和議程，可以聯合起來探索周邊地帶的潛力。以下是較為人知的影響者和塑造者：
● 媒體：想想如果在《消費者雜誌》（Consumer Reports）上得到劣等的評比，或者被《華爾街日報》或《金融時報》刊出一則有關公司營運的負面消息，將對企業造成什麼樣的傷害。媒體可以塑造消費者、投資人以及其他有關人士的態度，深深影響一家公司、一個產業或一個經濟體。正如之前提到的，企業一定要加強監看部落格、網路個人廣播（podcasts）以及其他型式的個人新聞媒體。
● 學者專家：對特定的產業來說，市場專家能傳遞中肯的資訊，因此成為引爆趨勢的消息中心（註二十一）。例如，少數研究人員和臨床醫療人員，可能會為醫療產品消息的流通把關。而在金融服務業中，受人推崇的分析師能左右投資決策。問問自己，這些意見領袖在說些什麼？所說的內容對你企業的未來有什麼影響？
● 流行文化的偶像：在體育、媒體和娛樂界，少數人的意見可以影響許多人的想法。從巴布狄倫（Bob Dylan）到瑪丹娜，再到U2主唱波諾（Bono），這些偶像通常會越過本身的領域，提出有關政治和社會的主張。找出哪些偶像可能影響你的產業和市場。許多好萊塢明星協助推動了各種環境保護和社會救助的工作，他們可能是以直接的行動，或是間接以他們參與演出或製作的電影造成影響（從威鯨闖天關到辛德勒名單）。
● 貿易與稅務政策的協商者：雖然這些人員通常都在幕後，但他們能在新的貿易協定談判中代表產業利益，進而改變產業的遠景──也許往好方向改變、也許往壞的方向改變。例如，以中國進入世界貿易組織為主軸的協商，以及建立北美自由貿易協定的協商，對許多產業都造成了重大的影響。哪些稅務與政策的改變，將改變你的企業環境？
● 遊說人士：所有的商會和多數大型企業都會運用遊說人士，對法規的領域進行掃瞄，並就重要的事件提出警告。那些擁有自主權與權力基礎的遊說人士，對新政策的產生有著重大的影響。例如，針對健保藥品給付新規定的協商，對美國的製藥公司有著重大的影響，而遊說人士在這些福利措施的規畫上，扮演著積極的角色。
● 法律與政治領袖：紐約檢察總長史畢哲（Eliot Spitzer）起訴企業的案子，震撼了金融服務業。高階檢察官以及新的法規──像是薩班斯─奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）的立法──對企業與產業深具影響。藉由觀察採取這類行動的領袖人物，你便可能發現即將來臨的改變。有哪些正進行討論或爭取修訂的法規變動，將可能改變你的產業？
我們應該將影響者視為統合資訊、放大資訊的人。他們的聲音受到尊崇，他們的意見常被徵詢，他們並不怯於運用他們的權威。他們以各種不同的形式現身，他們運用影響力的方法也視情況而定。但總而言之，他們是不容忽視的。
■ 掃瞄的指導原則
周邊地帶中有許多部份可能很重要，值得掃瞄。一旦你指出重要的區域，便可選擇進行調察的方法。領導者必須管理掃瞄的過程、確保掃瞄的焦點是在重要的區域上，並且提出引導性的問題，整合所需的資源積極進行掃瞄。領導者一方面希望對周邊地帶進行仔細的掃瞄，一方面要考量進行掃瞄時所需花費的資源，兩者之間必須取得平衡。以下為掃瞄的過程提供幾項一般性的指導原則：
● 積極管理掃瞄的過程：積極掃瞄始於引導性問題（前一章所提到的），企業組織可藉著這些問題，找出周邊地帶必須特別仔細審視的區域。這有助於將注意力與資源，集中在周邊地帶最重要的區域上。
● 使用多元的方法：積極掃瞄的關鍵，在於避免過度依賴人人採用的方法和資訊來源。要取得新鮮的看法，我們必須超越他人的所見所聞。本章所討論的每一種方法，都只能提供片面的、不完全的看法，因此使用多元方法便非常重要。正如我們在下一章中可以看到的，對一項議題抱持多元的觀點，對能否形成正確的解讀也相當重要。
● 權衡投資：判斷出掃瞄成果可能非常豐碩的區域之後，下一個步驟是有創意地思考出可能的資訊來源和掃瞄方法，整理出一份完整的名單，供掃瞄過程之用。之後，就回答引導性問題來說，衡量每一項來源和方法所能發揮的價值，並列出評比排名。而資訊來源和掃瞄方法的價值，是以可能得出的看法的深度，以及蒐集資訊時必須付出的成本，兩者相較所得的比率計算出來的。
● 下定決心進行掃瞄：當選擇好各種積極掃瞄的方法後，組織上下必須要有決心貫徹掃瞄的任務。主軸問題將是：
（1）我們應該為持續進行資訊蒐集，提撥多少預算？
（2）誰將蒐集、查證、整理資訊，供應解讀之所需？
（3）誰將審閱解讀的結果，並就此採取行動？
● 將掃瞄當作是一種反覆進行的過程：掃瞄和界定範圍，兩者關係密切。掃瞄的結果將決定未來掃瞄的範圍是該擴大還是縮小。經理人可能發現感興趣的事情，之後或者擴大掃瞄的範圍，或者決定更仔細地掃瞄另一個區域。每一次掃瞄都為下一回掃瞄提供了新的見解。
任何在周邊地帶偵測到的微弱訊號，其意義將視企業所採取的立場和策略而定。例如，將印有晶片的布料，製成能穿戴在身上的電腦，這對以流行為依歸的手機製造商，以及對製造處方藥的藥廠來說，具有不同的意義。但這兩類公司都應該以宏觀的角度，找出可能作為掃瞄範圍的區域，之後再專注於周邊地帶中最重要的區域。
這便指出了良好周邊視力所要面對的下一個挑戰。範圍一旦決定，並且從周邊地帶中重要的區域辨認出訊息之後，經理人便必須判斷這些訊息所代表的意義。實驗室中創造出可當衣物穿戴的行動電話，可不可能被廣泛採用？織入衣料中的醫療裝置，可不可能對製藥公司造成打擊？或者，這項創新是否將被人遺忘？掃瞄得出的各類訊息，也許能夠同時符合許多不同的解讀，形成多幅協調的畫面。在下一章中，我們將檢視解讀周邊模糊訊息的各種策略。