九乡新闻网遇到小人邻居怎么对付:老虎也要會跳華爾茲
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老虎也要會跳華爾茲
你可能對軟體硬體都沒有太深入了解，但打開電腦，使用的必定是windows系統。你可能不知道《富比士》每年公佈的富豪排行榜上，究竟有哪些響叮噹的人物，但必定聽過比爾蓋茲的搭名，而且不只一次。老虎也要會跳華爾茲，企業要取勝，除去龐大雄厚的資本，更不可缺少靈活且富熱情的經營運作方式。這就是比爾蓋茲透過自身的創新管理哲學，向所有企業家彰顯的真理....
0-1 【導讀序】比爾蓋茲的創新管理哲學
~成步雲
在比爾．蓋茲的領導下，微軟的員工總是能發揮自己對工作的熱情，盡情地工作著。不只為比爾．蓋茲，更為自己創造出傲視全球的財富。
你可能對軟體硬體都沒有太深入了解，但打開電腦，使用的必定是Windows系統。你可能不知道《富比士》每年公佈的富豪排行榜上，究竟有哪些響叮噹的人物，但必定聽過比爾．蓋茲的大名，而且不只一次。老虎也要會跳華爾茲，企業要取勝，除了競爭資本，更不可缺少靈活且富熱情的經營運作方式。比爾．蓋茲的經營管理哲學就是激情和創新。他事事要求自己必得搶先一步，絕不容別人超前。因此，微軟內部有一種狂熱的工作氣氛，在這種氣氛裡，所有的人都像比爾一樣拼命地工作著。
比爾．蓋茲曾說：「我的工作便是幫助高層管理者，讓他們樂於在凌晨六點從床上跳起來，以他們窮困和創業時的所有熱情投入工作。」在他的著作《未來之路》中，比爾．蓋茲不斷強調，科學技術的進步將會為人類的生活帶來巨大的影響，人們要不斷適應這種時代的變化，而不是坐等未來，失去發展的良好時機，他說：「未來幾年最大的進步之一，便是從個人電腦到各式各樣智慧工具的發展。人類將會目睹從呼叫器、手機到筆記型電腦、電子書等一切事物，所有這些都將和網際網路相連，連接方式嚴密，而且對用戶透明。總有一天軟體會使電腦學會聽、說、看和學習。將來當我們回顧現在的個人電腦和軟體，會發現它們難以置信的做作和簡陋。」
他始終以「前瞻性的遠見」和「比未來快一步」的精神，拓展微軟在電腦軟體產業的版圖，事事都要走在時代需要的最前端。比爾．蓋茲也很重視學習的過程，強調最好的組織就是學習型組織。熱愛學習的激情，構築比爾．蓋茲敢於接受新挑戰的赤膽雄心。
二十世紀末，人類社會進入知識經濟時代，比爾．蓋茲成了世界知識經濟時代的傑出代表，他以知識及技術的開發和運用，使自己跨入世界首富的行列，並且綿亙至二十一世紀，這本身就具有強大的說服力--知識創造財富。早在數十多年前，他和保羅．艾倫在創建微軟時就曾夢想「在每一個家庭中、在每台辦公桌上，都有電腦」的美好前景。為此，他努力「將電腦還給人民」，為此，他推出的Windows作業系統完成了一場深刻的革命，他是電腦「新教」運動的馬丁．路德。
市場反應靈敏，應變能力強，把握未來的發展趨向，是比爾．蓋茲駕駛的「微軟戰艦」的一個顯著特點。強烈的學習願望和進取心，使他總能適應外部世界的變化，敢於接受新的挑戰。比爾．蓋茲總在不斷地學習，對於一個承認自己在哈佛大學極少聽課的人來說，這未免有點不可思議。比爾．蓋茲以樂觀的態度注視著未來風雲，他有信心讓「微軟帝國」大廈永遠屹立於電腦世界，由他為人類開啟通向未來的道路。
因為比爾．蓋茲的創新管理哲學，創造了今天的微軟帝國。有人這麼說：「微軟是世界資訊產業的驕子，它的崛起反映的不只是一種知識創造財富的現象，還是美國快速發展的資訊產業的一個組成部分，象徵的是一種新產業、新經濟，它是知識經濟的縮影。」微軟成功的事實證明，創造財富的主要力量已不在於機器設備、操作工人、原料上，而在於一種更為重要的資源--知識。在這個知識經濟的社會裡，自然資源的作用大不如前，技術、知識和人的智力勞動的作用，成為創造財富更為有效的因素，創新成為創造財富的有效途徑。比爾．蓋茲創立的微軟成功的全部奧秘在於，將知識當作主要資本來從事生產，將研究與開發置於中心地位，保持持續不斷地創新，對工作始終充滿激情。
資訊革命不僅正在改變人們的生活工作方式、價值觀念，也改變了經濟結構、法律秩序。資訊革命亦為比爾．蓋茲及微軟帶來無限美好的競爭前景，這個前景與比爾．蓋茲的預言不謀而合。微軟的創新能力使它直到今天仍然像一家小公司那樣與時俱進，不斷向新領域擴大，向新目標靠近。即使在沒有對手的情況下，比爾．蓋茲也不會放棄努力，他總是這樣告誡微軟的職員們：「即使全無對手，微軟仍需努力。」他自己永遠站在微軟的旗艦上，高舉著向前進攻的戰旗。在比爾．蓋茲的領導下，微軟的員工總是能發揮自己對工作的熱情，貢獻自己的才能，盡情地工作著。不只為比爾．蓋茲，更為自己創造出傲視全球的財富。
根據《富比士》雜誌於
0-2 【章節摘要】老虎也要會跳華爾茲
【第一輯】天才與同盟者開創微軟奇蹟
無疑地，比爾．蓋茲是一個激情的天才，但「獨木難成林」，別說是要建造一個偉大的、世界一流的公司，即使只是組建一個成功的小團體，單憑一個人的激情也遠遠不夠，還需要有一群同樣熱血沸騰、激情澎湃的同盟者，圍繞一個共同的目標，不懈地努力。
比爾．蓋茲也是這樣，在技術上，他離不開保羅．艾倫的合作與支持；在管理上，他需要鮑爾默的運籌帷幄；在生活上，他離不開「工作媽媽」馬瑟斯的殷勤照顧。
如果有人問：是誰開創了比爾．蓋茲時代？比爾．蓋茲一定會認為，是微軟的智囊深度，是微軟的人才厚勢撐起了一個時代。
比爾．蓋茲非常重視員工在公司中的主導地位，他提出了「微軟的存在必須依靠員工的想像力」的口號，對於富有激情的人才，蓋茲總是表現出極大的興趣，因此，大批優秀人才總是能集結在微軟旗下。
【第二輯】激情文化讓微軟不斷進化
企業的成功離不開優質的企業文化，可以說文化是企業有機體的軟肋。
如果想讓列車再加快十公里，只需要增加馬力；若想讓車速增加一倍，就必須要更換鐵軌。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有進行企業文化的更新，就無法維持高生產力的發展。
微軟也不例外，它的飛速發展離不開比爾 蓋茲創造以搶先一步為內容的激情文化。
比爾 蓋茲曾說：「只要我竭盡全力，就能做成任何我願意做的事情。」不甘落後是成功人士共有的特質，比爾．蓋茲也一樣具有這個特質，特別是在電腦軟體的技術開發方面，他絕不容許別人領先自己。
「隨時嘗試新事物，從事新投資，尋找新市場，而且永遠比未來快一步，具有這種雄心與條件的人，才能被稱為企業家。」比爾．蓋茲這樣評價自己的成功。
【第三輯】不斷學習奠定微軟勝基
比爾．蓋茲不是科學家，但他對科學的熱愛、對知識的追求，和一個偉大的科學家並沒有兩樣。
他是一個偉大企業的管理者，但他「腦力勝過體力」、「學習勝過一切」的主張，又使得他和那些忙碌的管理者有著顯著的區別。
比爾．蓋茲曾經這麼說：「我所從事的事業是世界上最有趣的事情，我喜歡每天都去工作，總會有新的挑戰、新的機會和新的東西可學。如果你像這樣熱愛你的工作，就永遠不會感覺懈怠。」
他不斷強調：「如果要在軟體上繼續獲得成功，我們還必須多理解外部世界，並從中汲取營養，使微軟繼續發展。」
他用三千零八十萬美元購買達文西一部自然科學原著，他要像達文西一樣，用科學的成果和精神影響人類未來幾個世紀，使微軟這架學習的機器將走得更遠。
【第四輯】領導工作夥伴讓微軟飛躍
激情是一堆待燃的乾柴，也是一座沉睡的火山。天才的領導者如何喚起員工內心深處的激情，並為之裹上一層保鮮膜，讓他們保持永遠的「新鮮血液新鮮人」？
這將是一項偉大的事業。
在比爾．蓋茲領導下，由於微軟的每個人都使出了一二○％的力氣工作，所以業務蒸蒸日上，錢財也滾滾而來。
微軟的企業文化始終沒變：敬業精神，高效率，創造性，堅韌執著及人員年輕化。
他們是一群與眾不同的人，他們組成一個企業，一個家庭。
微軟是一個完全由年輕人組織起來的團體，洋溢著旺盛的生命力。
在微軟，什麼好的想法都可以自由地進行試驗，沒有人會過度干預，換句話說，想怎麼做都行！
0-3 【內容書摘】有激情才能開創奇蹟
有了激情之樹，才有智慧之果。如果你只知道比爾 蓋茲有多少資產卻不知道他擁有的激情，那麼你絕對找不到讓他成功的秘密。
比爾．蓋茲的智商高達二二○，然而智商的高低歷來都不是成功的首要條件。離開激情的燃燒、欲望的驅動，天生的才智也不過是一堆朽木。
成功的動機來自於要達到某個目標的強烈願望，拿破崙．希爾曾寫道：「只要一個人能想得出來並堅信自己能夠做到，就一定能成功。」
一個年輕人曾問蘇格拉底成功的秘訣是什麼，蘇格拉底沒說什麼，只要求這個年輕人第二天早晨到河邊見他。第二天，他們見面了，蘇格拉底要這個年輕人和他一起往河裡走。當河水沒到他們的脖子時，蘇格拉底趁這個年輕人不注意，一把將他推入水中。年輕人拼命掙扎，但蘇格拉底很強壯，一直把年輕人按在水裡，直到他奄奄一息時，蘇格拉底才將他拉出水面。離開水裡後，年輕人做的第一件事，就是深深地吸了一口氣。
蘇格拉底問：「在水裡的時候，你最需要的是什麼？」
年輕人回答：「空氣。」
蘇格拉底說：「這就是成功的秘密。當你想成功的願望能夠如同渴望空氣那樣強烈時，你就會成功。此外，沒有其他的秘密。」
如果你只知道比爾．蓋茲有多少資產卻不知道他擁有的激情，那麼你根本就不瞭解他，也絕對找不到讓他成功的秘密。
比爾．蓋茲從小就是個富有激情、渴望成功的孩子。他很早就意識到人的生命得來不易，要珍惜上帝的偉大饋贈。
他在一篇日記中寫道：「人生是一項盛大的赴約，對於一個人來說，一生中最重要的事情莫過於信守由人類理智提出的那種至高諾言……」
又寫道：「也許，人的生命是一場正在焚燒的『火災』，一個人能做，也必須做的就是竭盡全力要在這場『火災』中搶救點什麼東西出來。」
由此可見，蓋茲當時所達到的水準已遠遠高出他的同齡人。
比爾．蓋茲從小就非常好強，這種個性在他參加童子軍的活動中展現得一覽無遺。長途步行時，他總是走在隊伍的最前面；組織活動時，他也不像有的孩子那麼「斯文」。每次遠征結束後，「髒孩子獎」的「榮譽」總是非蓋茲莫屬。
蓋茲所在的童子軍一八六隊每個月舉行一次遠足，通常去喀斯喀特或奧林匹克山脈。他們搭乘汽車出發，途中總是一邊唱歌，一邊玩紙牌。晚上，就住在自己搭起的帳篷裡。在一次露營中，突如其來的雷雨淋濕了大多數的帳篷，許多被淋濕的孩子擠在一塊塑膠防水帆布下取暖。只有蓋茲仍然在散架的帳篷裡堅持，指著那些塞縮的夥伴們狼狽的樣子大笑。
有一次，比爾．蓋茲穿了一雙不大合腳的新筒靴參加童子軍的長途步行活動，第一天走完八英里之後，腳後跟就磨破了皮，腳指上也起了不少水泡。
第二天，他的腳已經開始紅腫，傷口裡流出鮮血。老師勸他不必再繼續行軍，但比爾．蓋茲卻不願就此打退堂鼓。
第三天，他仍堅持隨隊前行，一路跋山涉水，直到下午四點到達中途的檢查站。蓋茲雖然堅決要求繼續前進，但實際上他的腳已經無法再讓他繼續往前走了，老師只好通知他的母親來說服他回家。
又有一次，他們到溫哥華的海邊旅行，返回營地時，比爾 蓋茲決定從吊橋上往下跳，橋上的其他人覺得很刺激。那天下午，童子軍們再次去海裡冒險，游在最前面的蓋茲被捲進波浪裡，其他人也在咆哮的浪濤中掙扎。值得慶幸的是，最後他們一個個都安然無恙。回到營地時，他們忘記了危險，都說玩得很開心。
比爾．蓋茲還有一個奇怪的癖性，就是即使坐著的時候，也在不停地搖擺。這也許是每一個有激情的人共同的特點吧。
比爾．蓋茲從小就非常好動，精力旺盛，據說在嬰兒時期就喜歡讓搖籃有節奏地搖晃，長大了一些後，他又在一匹木馬上體驗到搖晃的快樂。這種獨特的癖好一直保持到現在，每當他考慮重大問題或情緒緊張時，就會不由自主地搖搖晃晃。
不過，蓋茲的激情僅僅展現在他喜歡的事情上，對於一些不感興趣的東西，他出奇地反感。小學時，蓋茲就非常熱愛學習，把精力用在自己感興趣的科目上，對於別的科目，總是能做到置之不理。
蓋茲小時候有重男輕女的想法，在他的眼裡，男生總比女生強，可是他發現女生的分數總比男生高出許多，於是他就認為得到好的分數沒有用。但是，儘管他藐視分數，自己卻不放棄得高分，這只是為了爭強好勝，想顯示自己比別人聰明，就像待在濕透的帳篷裡淋雨一樣，如果不是為了顯得比別人勇敢，那有什麼意思？
據說，他發現了教學和考試中的一些規律，所以總是能以最少的努力得到最高分，這讓他的興趣和高分之間不會發生衝突。蓋茲的考試成績經常得到三個優，但很少得全優，因為他對不同科目有不同偏好。如果偶爾只得到一個優，他也很看得開，會說：「沒關係啦，因為我根本沒有盡力。」
他的父母對他寄予厚望，即使得了三個優，父母也不會滿意。因為他們認為蓋茲很聰明，應該做得更好。
父母給得到一個優的孩子兩角五分錢獎勵金，全優則能夠在週日看電視。在這樣的制度下，蓋茲自然受到了不平等的待遇，蓋茲的姐姐克莉絲蒂娜總是得到全優，但比爾．蓋茲並不朝著那個方向努力。
比爾．蓋茲只重視自己認為重要的東西，對其他事一概不理，所以他總是自豪地說：「我有個凌亂的課桌和一切！」
六年級時，他的父母讓比爾 蓋茲加入當代俱樂部，為他的激情找到了用武之地。這個俱樂部的成員多半是些像比爾 蓋茲一樣自命不凡的小學生。他們聚集在這個擁有大學氣氛的地方討論時事、書籍和其他主題。他們認為自己已過分成熟，具有中學生水準的頭腦。他們計劃野遊，去那些能激發人類智慧的地方。
在這裡，比爾 蓋茲最愛玩一種叫「冒險」的統治全球的棋盤遊戲。他對這個遊戲極為上癮，一玩起來就手不停歇，表現了內心深處對未來世界的渴望。
比爾．蓋茲還參加了六年級經濟學特別班。這個班在教學上總是把學生與社會緊緊地聯繫在一起。比爾．蓋茲曾寫了一篇〈為蓋茲股份有限公司投資〉的報告。
在這篇論文中，蓋茲把資本比喻成一個年輕人，把自己想像成一個發明家，向醫院推銷一種心臟保護系統，那時他已經清楚地知道籌足資金和雇用工作人員的重要性。他在報告中說：「假如我的想法好，而且能雇到優秀人員並得到足夠的資金，我一定會成功。」
比爾．蓋茲一貫的信念就是：「我應為王。」即使第二第三他都無法忍受，他要的就是「第一」。
十一歲時，比爾．蓋茲由於單科遠遠領先（數學和自然）其他同學，學校已不能滿足他的求知的欲望了。在這種情況下，他父母將他送往湖濱中學。
湖濱中學是一所專收男生的私立學校，該校學習氣氛濃厚，教學嚴謹，是西雅圖收費最昂貴的學校。湖濱中學是蓋茲的天才真正得以生根、發芽、成長的地方。
1966年，湖濱中學做出了一個具有重大意義的決定：讓有興趣的學生學習電腦。美國當時正致力於將太空船送上月球，電腦技術正日益受到重視，網路技術也悄然興起，這讓一般人更有機會學習電腦。湖濱中學於是決定，讓學生涉足這個嶄新的世界。當時，「電腦」的售價高達數百萬美元，於是學校決定先買一台價格相對便宜的電傳打字機，使用者可以在電傳打字機上輸入指令，讓它透過電話線與一台PDP-10微型電腦聯接網路。
這台機器為比爾 蓋茲的激情找到了另一片用武之地。只有擁有激情的人，才會對新事物感興趣，蓋茲是湖濱中學裡最早的電腦迷。
有一天，數學教師保羅 斯托克林帶學生們參觀電腦室。他讓比爾 蓋茲試著在電傳打字機上輸入幾項指令，這些指令的結果立即從PDP-10型電腦上傳了回來，這讓比爾．蓋茲大為驚訝，這一試便不可收拾，蓋茲從中體驗到一種前所未有的興奮。從此，他一有空閒時間就去電腦室，不斷地在打字機上做著各種試探的練習。
當時，電腦操作技術不僅不為一般人所知，就連學校的輔導老師也所知有限。孩子們無處可以求教，只好憑著一顆求知的心去尋找一切與此有關的資料加以研究。
比爾．蓋茲十分迷戀電腦，為了弄清楚這種神秘的機器，他不放過任何一種有關電腦的書籍和資料，把能弄到手的每一篇文章都細細地加以研究。他尤其熱衷於學習編寫電腦程式，對於相關文章中提到的程式編制方法和提出的各種問題，都要實際拿到電腦上逐一操作檢驗。
他的電腦知識一天天增加，每天花在電腦上的時間也越來越多。他把從閱讀中獲得的知識和從操作中得到的經驗聯結起來，每天都有新的發現和體會。
他經常沉浸在成功的喜悅當中，對於生活中的事情，幾乎完全失去了興趣，他找到真正的興趣所在，找到一種能將他吞噬的激情。
進入哈佛以後，蓋茲大部分的時間仍然花在電腦上，那些他不感興趣的學科還是無法激起他的興趣。
有一次，在考希臘文學時，他竟然在考場上睡著了。監考老師以為他是在潛心思考，便不打擾他。但他過了半個小時仍然一動也不動，監考老師便將他從夢中叫醒。他匆匆寫完考卷，結果居然還得到「B」，他還為此得意了一陣子。
比爾．蓋茲在考場上睡著並不奇怪，因為他將大量睡眠時間用在電腦和別的他喜歡的事情上。
在熬夜方面，他的同學們誰也比不過他。同學們雖然也經常熬夜，但常常熬了十八小時到二十四小時後，就再也支援不住了，但比爾 蓋茲常常熬三十六個小時以上，甚至可以三天三夜不睡覺。
熬完夜之後，比爾．蓋茲就徹底放鬆十小時，出去走一走，買點東西回來一邊吃，一邊接著工作。
比爾．蓋茲熬夜，主要是為了電腦。
就像在湖濱中學時一樣，比爾．蓋茲將大量的精力投入到電腦中，儘管他還沒有確定自己一生的奮鬥目標，但那卻是他真心喜歡的事。那種拼命三郎的勁頭，讓每個認識他的人都覺得無論他最終喜愛什麼，都一定能夠成功。
只要能夠用上電腦，比爾．蓋茲可以毫不猶豫地使出各種花招。他有時對電腦管理人員低聲下氣，哄騙他們，有時對著他們發火，大吵大鬧。他還想出很多辦法避開大學生使用的低階電腦，而去用研究生使用的高階電腦。
一年級的時候，比爾．蓋茲花了幾週的時間設計出一個壘球賽的BASIC程式。這要求他編出高度複雜的規則系統，以代表電腦螢幕上的擊球、投球和接球。比爾 蓋茲非常入迷，以致於他在蓋上毛毯熟睡的時候，還夢著編寫程式的事，一遍一遍地說著夢話：「一個句號，一個句號，一個句號……」
直到現在，已經準備退休的比爾．蓋茲對電腦、對工作的激情仍不減當年。有了激情之樹，才有智慧之果。
0-4 【內容書摘】洞悉未來，超越時代
比爾．蓋茲用預測未來的精神來指導科學研究，要想創造時代的奇蹟，就必須具備預測未來的遠見和順時而進的使命感。
資訊產業的歷史上，似乎很少有人能夠準確地預見未來，錯誤常常發生在一些最富有智慧的人身上，包括著名大公司的領導者、「諾貝爾獎」的獲獎人，以及類似日本這種民族性謹慎穩重的國家。但比爾 蓋茲卻具有過人的正確預見能力，有關電腦的早期預言今日都已成為現實。
對於未來正確的預見力，是引領比爾．蓋茲走向成功之巔的一盞明燈。
當人們回顧微軟過去的三十年時，正如比爾 蓋茲所言，在世界上，很明顯有若干大公司過於墨守陳規，疏於順應潮流，導致最終不幸敗北。
在他的著作《未來之路》中，比爾．蓋茲一遍又一遍地闡釋這個觀點，科學技術的進步將會為人類的生活帶來巨大的影響，人們要不斷適應這種時代的變化，而不是坐等未來，失去發展的良好時機：「未來幾年最大的進步之一，便是從個人電腦到各式各樣智慧工具的發展。人類將會目睹從呼叫器、手機到筆記型電腦、電子書等一切事物，所有這些都將和網際網路相連，連接方式嚴密，而且對用戶透明。總有一天軟體會使電腦學會聽、說、看和學習。將來當我們回顧現在的個人電腦和軟體，會發現它們難以置信的做作和簡陋。」
比爾．蓋茲用預測未來的精神來指導科學研究，他認為，任何成功的人士都應該順應時代潮流行事。要想達到智慧的高峰，創造時代的奇蹟，就必須具備預測未來的遠見和順時而進的使命感。
這樣的結論讓我們想起了比爾．波音，也是歷史上美國西雅圖地區功不可沒的人物。他在1916年開創了波音飛機公司，如今他的一個「波音747」廠房有五百多公尺寬，四十多公尺高，九十六公頃的面積，一千三百萬立方公尺的空間，由數千萬噸鋼鐵和水泥構築，可供七架「747」同時組裝，這一切還只是一個巨大廠房的六分之一。
比爾．蓋茲也不比他遜色，他把微軟建設在西雅圖南邊雷德蒙的茂密樹林中，環境典雅、綠草如茵，沒有巨大的鋼筋水泥架構，沒有高聳的廠房，也沒有機械運轉的隆隆聲響，只有一台台電腦加上一塊塊白板。
這兩個人一個崛起於二十世紀的頭二十年裡，是機器時代的典範；一個崛起在二十世紀的最後二十年，成為資訊時代的偉人。到如今，每天全世界至少有三百萬人乘坐波音飛機，有三億人使用微軟作業系統。兩個偉人成為二十世紀人類生活的一部分，可以說是巨人的預見力，成就了巨人的時代。
第一個比爾在他的造船業如日中天的時候，堅信未來人類最常使用的旅行工具將在天空；第二個比爾在大型電腦壟斷市場的時候，樹立了「讓每一個辦公桌上及每個家庭都擁有電腦」的偉大目標。
機會的確很多，想法也無數，但預見力不等於想像力。預見是科學的想像，空想和妄想不是預見，能否科學地預測未來，不被想像迷惑並抓住機遇，將取決於當事人的思維力和決策力。
比爾．蓋茲就是這種思維和決策的天才，一直在大膽地設想，大膽地求證。
開創DOS是一個例子，否定DOS開創Windows又是一個例子。Windows1.0失敗了，就著手研發Windows2.0，Windows2.0失敗了，就繼續進行Windows3.0，鍥而不捨，這是第三個例子。當Windows95正當紅的時候，卻開發WindowsNT，這是第四個例子。
偉人與普通人的差別在於，普通人只能看到今天卻看不到明天，偉人則既能看到今天，又能看清明天和後天，甚至大後天……。一個公司的領導者應該對將來的用戶有著很好的把握，比爾 蓋茲總是能夠在大多數人動搖的時候執著地堅持，事實證明，他通常都是對的。
當然他絕非萬能的天神，有些時候，芸芸眾生全都看得明白的事情，睿智者卻被蒙在鼓裡。也許是他在「個人電腦」時代的預見太精彩，造成他對以往成功的過分偏愛，所以當大多數人都在談論「網路時代」的時候，他卻有相當長的一段時間裡對此不理不睬。
然而，他讓人佩服之處，不在於不犯錯，而是不掩蓋錯誤。
比爾．蓋茲從不認為自己永遠「英明」，當他發現自己錯了的時候，立即寫一封電子郵件給他的兩萬多名員工，信件的主題目是〈網際網路大衝浪〉，看起來似乎是一個新時代的宣言。
比爾．蓋茲在裡面提到，網路將會徹底改變他們的產品。還命令員工，「從明天早上開始，把你們電腦硬碟裡所有的軟體都刪掉，以便重新開始。」
那天早上微軟亂成一團，很多人都不高興，因為有很多非常賺錢的產品小組就這樣解散了，成百上千個工程師不得不搬到新的辦公室上班。但是沒過多久，所有人都承認他是對的。
蓋茲很清楚他在軟體行業的地位，他閱讀大量有關新興工業的文章和書籍，他指出：「汽車工程過去的發展歷程，與個人電腦行業剛剛開始發展的歷程，有著驚人的相似之處。」這也是他多次講話的主題。
「早期汽車的購買者是汽車愛好者，個人電腦情況也是這樣。購買最早期個人電腦的人們，總試圖用電腦來做事情，儘管這不是最有效的方式。」
「過去人們喜歡開車出門，有點賣弄的意思。在汽車行業剛開始時，有些很好的汽車雜誌，《我的汽車》和《無馬時代》，會發現它與個人電腦行業的《比特》雜誌很相似。它試圖囊括所有車輛型號的詳細資料，並講解其內部構造。儘管《無馬時代》並沒有獲得持久的成功，但它對於汽車工業的發展做出了貢獻。」
「早期的汽車有一些嚴重的缺陷。我回顧早期汽車的發展歷程，不禁感到好笑，你必須下車，然後人工啟動車子。我不知道個人電腦的啟動過程是不是更糟，但的確過時了。過去有一段時間，如果人們想使用個人電腦，就必須打開機箱，插入一張卡片，必須瞭解裡面不同的開關各有什麼用途，甚至還要知道當他們發出了一個命令時，裡面會發生什麼樣的衝突。甚至於那些堅韌不拔的人，也會覺得為電腦添加周邊設備，以便充分發揮電腦的潛力，其實是一件麻煩又可怕的事情。」
「早期的汽車行駛起來不很平穩，道路泥濘時，車子會陷入泥淖裡。最初司機的概念不是指開車的人，司機更重要的職責是車子拋錨時能夠修車，以便保證乘客能到達目的地。當然，這種概念不是很好。製造商必須使汽車更加穩固可靠，如此一來使人人都能夠自己駕駛，個人電腦現在還不完全是這種情況。」
比爾．蓋茲指出，「隨著產量和銷售量巨增，汽車也經歷了重大的革新。有幾個製造中心尤其重要，例如底特律，使全國各地很多新公司投入進來，提出新的創意。很多新創意沒能實現，也有很多已付諸實踐，而且成為汽車上的重要部件。」
「就像在車上安裝蓄電池，就可以使用收音機和車燈，晚上也可以開車。汽車公司還想出主意，引入動力裝置，使用電力來協助駕駛，甚至協助搖動玻璃窗。這樣駕駛者就不必非得強壯有力。個人電腦行業也需要很多這樣的創意，當然，汽車發展的速度快得驚人，但我們的速度更快。儘管個人電腦已有巨大的改善，但要做的事情還有很多。」
蓋茲還說，個人電腦業可以學習汽車業的發展歷程，進而獲得啟發和創意。
「我最喜歡的有關企業的書之一，便是艾爾弗雷德．史隆寫的《我在通用汽車的歲月》，他帶領通用汽車公司走向成功，史隆創造很多現代管理技巧。」
比爾．蓋茲在1975年跨出微軟的第一步之後，就始終以「前瞻性的遠見」和「比未來快一步」的精神，拓展微軟在電腦軟體產業的版圖。從此，不論是Altair八八○○軟體、硬碟作業系統DOS、Window95或各種文書、試算、簡報軟體的整合，都走在時代需要的前端。
1995年推出的Window95，在全世界的個人電腦中，有八十五％採用微軟的Windows軟體，使微軟在1996年的營業收入達到86.7億美元，盈餘達21.9億美元，營業收入比1995年增長四十六％，盈餘亦增長五十一％。
其實，搶先佔領一直是比爾．蓋茲成功的策略。
1974年年底，比爾．蓋茲從哈佛大學休學，和保羅．艾倫共創「微軟」，就是為了搶先進入電腦軟體發展的前沿。
那時候，他們的行為就像那些裘蒂．加蘭和米基．羅尼電影裡的人物一樣，躊躇滿志地說：「我們要在穀倉裡演出！」他們懂得機不可失，時不再來。
他們的第一個專案，就是為小電腦設計一個BASIC語言，並由此走向成功。
回顧自己的創業史，比爾．蓋茲說：「我們不得不讓電腦有限的記憶體空間得到最大限度的利用。典型的『牛郎星』有約四千位元組的記憶體，而今日大多個人電腦有四百萬或八百萬位元組的記憶體。我們的工作比那更複雜一些，因為事實上我們還沒有一台牛郎星電腦，甚至從來沒有見過。這並不重要，因為我們實際上感興趣的是新的英特爾8008微處理器晶片，這種晶片我們也從來沒見過。保羅勇敢無畏地研究這種晶片的使用手冊，隨後他編了一個程式，使哈佛的一台大型電腦能類比牛郎星電腦，這就彷彿擁有整個的管弦樂隊，卻只用它來演奏一支簡單的二重奏一樣，但這居然奏效了。」
「編寫軟體需要精神高度集中，為牛郎星編寫BASIC真是令人精疲力竭的一件事。當我思考的時候，時常會前後搖擺或踱步，因為這樣有助於我把精力集中在一個想法上，排除干擾。1975年冬天，我夜以繼日地工作，經常睡在我的書桌旁或地板上，好些日子我既不吃東西也不見任何人。但五個星期以後，我們的BASIC語言完成了--世界上第一個微型電腦軟體公司誕生，我們隨即把它稱為『微軟』（Microsoft）。」
蓋茲和艾倫牢牢地把握時代的脈搏，他們懂得選擇這項事業的巨大意義。同時，他們也知道，要想讓一個公司運轉起來就意味著要付出代價。但他們也意識到，要就立刻去做，否則將永遠喪失在微型電腦軟體行業創業的機會。因此，在1975年的春天，艾倫辭去程式工程師工作，比爾．蓋茲則決定離開哈佛繼續休假。他認為創辦軟體公司的機會之窗可能再也不會打開了，所以投入商海之中。
二十多年後，他成為全球首富和軟體霸主。
當他重回哈佛時，當年他堅持的預見已變成現實。哈佛校長魯登斯坦因此幽默地對他說：「現在每位新人一報到就會拿到一個『蘋果』（電腦），每間宿舍都有一扇『視窗』（Windows），每天早上都供應『爪哇（JAVA）』（咖啡），課程也不再艱澀無聊，都很『微軟』。」連哈佛大學的校長都為他所折服，足見比爾 蓋茲非凡的預見力。
0-5 【內容書摘】勤於學習，精益求精
一家公司不可能達到永恆的卓越，必須不斷學習，以求精進。微軟正是做到了這一點，才得以成為該行業領域的一代霸主。
微軟衡量員工業績的標準，只重成就不重形式。蓋茲很自豪能聚來眾多聰慧能幹的人才，但即使是最聰明的人，也不能窮盡一切知識和智慧。因此，比爾 蓋茲強調，團隊必須學習，應首先成為一個學習型組織。
《財富》雜誌（Fortune）曾經指出：「拋棄那些陳舊的領導觀念吧！九○年代最成功的公司，將是那些建基於學習型組織的公司。」
殼牌石油公司（Royal Dutch/Shell）企劃主任德格（Arie DeGeus）說：「唯一持久的競爭優勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。」
當世界更加息息相關、複雜多變時，學習能力也更需要增強，才能適應變局。企業不能再指望像亨利．福特（Henry Ford）、史隆（Alfred P. Sloan）或華生（Thoman J.Watson）那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄地指揮全局。未來真正出色的企業，將是能夠設法使各個階層的人員全心投入，並有能力不斷學習的組織。
微軟就是這種習慣於學習、不斷學習的組織。比爾．蓋茲從創業開始就敏銳地把握電腦行業的發展命脈在於持續不斷地推陳出新。為了使創新成為公司生存發展的內在動因和活力，蓋茲強調必須首先解決培養學習組織的問題。
在他看來，越是擁有大量聰明人的公司，越容易退化成一個由傲慢的、極端獨立的個人和小組組成的混亂集體。團隊必須學習，團隊應成為一個學習組織，所以不斷地學習和交流是非常必要的，一個學習的團隊才能是創新的團隊。
在微軟，比爾．蓋茲創造一台永不知足的學習機器。他相信學習是「智慧型組織」的標誌，所謂的「智慧型組織」，便是知道必須持續不斷改進內部作業程式的組織。微軟為了培育人才、激發人才潛能，制定了具體的學習措施。
微軟大力提倡在非正式場合下的學習，如相同部門的經理層人員，在每天午餐時定期會晤，一邊托著藍色的食具用餐，一邊就某些特定專案交流經驗，溝通資訊，在輕鬆自由的氣氛中不知不覺地獲得知識，被稱為「藍色托盤活動」。
進行事後的分析報告或討論會，是微軟內部經常使用的共同學習形式，也是一種事後對工作進行總結的方式。
自從二十世紀八○年代以來，有一半至三分之二的微軟項目已經完成了事後分析報告，其他項目大多也舉行過事後分析討論會。各組通常每三到六個月匯總一次事後分析檔案。檔案從十頁以下到一百頁以上不等，且篇幅還有增加的趨勢。比如，Word3.0的事後分析報告在1987年八月時只有12頁；Excle4.0的事後報告從1992年二、三月起，有41頁；始於1993年六月的Encarta的事後分析報告有84頁，WindowsNT的鑑定長達112頁。通常公司的高層會主動查閱這些檔案，甚至比爾．蓋茲也饒有興趣地閱讀了有關主要項目（如Word和Excel）及一些新領域（如多媒體）的事後分析報告。
通常經理們會準備一份草擬的檔案，透過電子郵件在組員間傳閱，各自添加意見，再由作者綜合檢查最後定稿。之後，檔案便發送到組員、高級管理職員和產品開發部、開發部及測試部的各部門主管處，接著由整個專案小組開會討論分析的研究結果。有些小組（如Excel和WindowsNT）還養成習慣，在每個階段結束後如期開分析會議，做出中期的工作修正，檢查特性表並重新調整進度。
其實，值得稱讚的並不是這些檔案本身，而是微軟員工看待這項活動的認真態度和進行自我審查、自我批評時的坦率精神。
隨著項目的變動，說明文件有隨之增加的趨勢。因為微軟的專案並不僅僅是可簡單描述的開發、測試活動，其中還添加了詳細的、針對每種功能的章節。
事後分析報告還包括描述性資料，涉及了成員（按職能分的小組規模、工作天數）、產品（編碼規模、與前一版本的比較、所用語言、生產出的平台和語言版本）、品質（每一千行編碼的錯誤數、在四個等級中的錯誤程度、依照產品領域區分的錯誤類型、發現和修正錯誤的記錄、由上一專案遺留下來的以及新產生的錯誤數目）、進度表（實際的以及計劃的階段和出品日期）以及過程（所用工具、涉及到與其他組及提供產品附件的外部供應商的合作問題）。
事後分析報告可提供的是一個粗線條的記錄，告訴人們在開發Wrod等產品時，微軟如何在對困難的應戰中取得進展。
從1990年起，微軟還將Excel等經驗進行推廣，把某些小組或某些項目的經驗在全公司廣為宣傳。為了做好這項活動，他們還設置了相應的機制，包括散佈主要備忘錄和事後分析報告、創作有關進度安排以及專案管理方法的書面文件、發行Excel做法的錄影，這些舉措都大受歡迎。
專門審計也是確保團體共同學習的一種有效形式。提到專門審計，就不能不提微軟開發主任莫爾，他主要的工作就是實施過程審計，尤其是在項目遇到困難時。
這種審計每次都要花上一週，莫爾經常查看那些能弄到手的專案和品質方面的相關資料，盡量與成員談話，並試圖鑑定他們什麼地方表現不錯，哪裡可以做得更好。莫爾想找出一個過程典範，使小組的工作更為有效，對於核心的專案人員，他還會寫成文稿或在口頭上予以詳細的資訊反饋。
他這樣描述自己的工作：「麥克（梅爾普斯）已讓我著手對小組進行審計。一旦哪兒出現問題或者他們需要幫忙，審計者總能應需而動，人還沒到，他們自己就開始整頓起來；工作暫停，做點變動……這就是我要去審計的地方。一般我會用這樣的開場白：『我來幫你們了，我會記下最好的做法，廣為傳播。我來這兒就是要抓你們的最好典型。』然後，當他們敘述自己最好的做法時，我會問有些什麼困難。如果我認為能在小組內進行改進，就提出建議。我總是把審計視為我到那裡去幫助他們的建設性步驟……我幾乎可以說自己現在做的工作是個專職審計員。」他透過邏輯分析的能力和來自其他專案的資料傳輸，認真地教導員工做得更好。
在微軟內部，來自高層的規定和成文的命令，在實行過程中難免會引起員工的逆反心理，因此，命令式的管理很難奏效。
為了適應這種變化，莫爾讓人們把他的審計視為一種「技術交換」。莫爾對自己的工作有以下概括：「這大概算是我的個人奮鬥。這裡沒有一個層級間的管理命令，只是一種技術交換。我不會走入什麼人的辦公室對他說：『麥克已經吩咐我了，要高舉條理規範之旗，所以你們必須遵守這些標準。』我會說：『大家工作進展如何？有沒有試過這種方法？或許它在解決那個問題時能更有效率。』那才是討論的方式。這些小組會選擇最適合的解決問題之道。人們大概已注意到了，根本沒有什麼品質保證組來圍著這些工作組轉，我們沒有傳統的品質保證。」
在很多人看來，莫爾就像一個慈愛的教父一樣地工作。有個小組曾在莫爾的幫助下度過危機，開發出VisualC++語言產品。麥克．梅普爾斯在一個程式檢查例會上遇到該專案組的成員，辨明問題所在之後，他請莫爾去進行審計。
該組有三、四十名開發人員，同等數目的測試人員，另加十個程式管理員，但採用的做法卻是心血來潮式的。
程式經理傑夫．貝勒曾如此描述小組與莫爾接觸之後的變化：「莫爾花了大約兩週的時間採訪產品組的主要成員……帶回一系列建議……關於開發、測試及程式管理問題的大部分建議得到了支持。但有時我們也不得不強制執行：『你們應該能做到這點。莫爾已經說過我們組的確不錯，我們要在這個項目上當之無愧。』至於其他方面，建議都通情達理，我們只要照著做就行了，當然也有些從未執行。」
為了促進學習的文化，必須努力創造一個無界限的、開放的組織。微軟雖然是一個優秀的公司，但它畢竟是一個大公司，因此也多少沾染了「大企業病」，微軟內部也是部門林立，某個領域的人不一定知道另一領域的人正在做什麼。
針對這種情況，為了有效清除隔閡、讓崗位之間進行交流和排斥外部的狹隘主義、公開地創造一個公平自由的環境、確保資訊的流通，微軟實行了「休假會」。
自二十世紀八○年代早期開始，微軟便對主要成員每年至少舉一次「休假會」。目的之一是促成不同部門就手頭上的工作交換資訊，再來就是對付一些難題，諸如如何才能在特別產品領域裡更有效地競爭（1983年的一次「休假會」活動曾瞄準Lotus，還廣泛討論對新的Excel產品的明確界定）以及如何提高開發產品和獲得客戶支援的技巧。
在有些休假會上，組織者會要求與會者閱讀有關軟體工程及相關領域的經典文獻，然後討論這些作者的洞察力何在，以及微軟意欲著手進行哪些改進。領導人物會首先就所讀的內容引導討論。
1989年五月的休假會最為有名，因為它集中討論了減少錯誤、提高品質的技術和工具，取得了極大成效。大約三十多人參加這次休假活動，與會者被分成四組，要求他們全力關注零缺陷的方法、工具和其他相關作用。
每年都有不同問題的休假會，1993年到1995年間，會議集中的焦點是迎接挑戰，以更為集成的實體運營，還有對聯機網路和多媒體這類新技術備戰。舉例子來說，1993年六月的「休假會」就討論了不同產品、不同業務單位之間的相互配合問題。1994年二月的那次「休假會」討論的是「相互依賴」的管理問題，即當專案依賴的關鍵條件是由其他專案開發的，或從公司外部引進的，此時該如何處理日益嚴重的進度安排和品質保證問題。
「休假會」有助於發佈資訊，但這種資訊交換並不頻繁，層次也較為單一。為了鼓勵員工在不同的正式場合交流各自的所得，公司又興起了午餐會制度，相同部門的經理們在午餐會上相互交流的機制。
公司每週一次舉行相同部門經理的「自帶酒食」午餐會，人們藉此機會談論不同領域的代碼，既對正在瞭解產品的新人有所裨益，也會使經驗豐富的開發人員填補自己在某些變化和領域上的空白。
Excel小組的測試經理馬克解釋他如何定期與其他各組的同僚們交流：「我和Word的測試經理經常交流，我們做了大量努力支持創造同時適應於Word和Excel的特性。我們讓各組中特性相近的測試人員緊密聯繫，共用各種想法和資訊，並且反覆地分享工具。每個月還有一次兩小時的聚會，到會的包括Word、Excel和Porject的測試經理們。我們談論『正面臨什麼問題』，『如何解決』，『我正在考慮這個問題』，『你這傢伙在忙什麼呢』……每個月還和公司內所有測試經理會談，甚至是全世界的產品組。先自我介紹，然後共同享受各組的業績。」
學習是無止境的過程，沒有人能說：「我們已經是一個學習型組織。」學得越多，就越覺察到自己的無知。因而，一家公司不可能達到永恆的卓越，必須不斷學習，以求精進。
微軟正是做到了這一點，才得以成為該行業領域的一代霸主。
0-6 【內容書摘】學習能創造無盡財富
學習即財富，學習即成功，正是學習的成功保證了微軟的成功。勤於學習的微軟一躍成為電腦界的新霸主。
比爾蓋茲能及時利用對手犯錯的機會，造就自己的成功。「我們的成功，大部分是靠競爭對手沒把事情做對而得來的。那是運氣，雖然不能總靠別人犯錯的策略來經營事業，但他們真的犯了許多錯。」
蓋茲有項過人的天賦，就是知道如何避開別人掉進去的陷阱，同時利用別人犯錯的機會成就自己。在軟體這個令那麼多巨人都一瀉千里的行業裡，蓋茲卻一直在刷新紀錄，直到現在，情況還是如此。
在電腦業中，蓋茲之所以在這方面和其他商業領袖能有所不同，就在於他長期保持學習的熱情。雖然已經締造如此巨大的「軟體帝國」，但蓋茲卻始終如一，專注學習的態度一如創業之初。他在他善於分析的大腦裡，注入了對科技真正的熱情，使得他不斷跳出平庸，告別昨日，搜尋下一件大事。
他這種不停學習、熱愛鑽研的特質，感染了微軟，使整個微軟機器都跟著他馬不停蹄地運轉。迄今為止，在這個競爭極其激烈的行業裡，蓋茲充分展現他驚人的熱情，因為他堅持他擅長的東西--軟體。
在他和保羅．艾倫剛剛創業時，是他說服艾倫，電腦業的未來在於軟體而非硬體。除了幾次小小的失誤之外，蓋茲始終緊盯著他的目標未曾動搖，堅持微軟的定位是一家軟體公司，微軟的目標應該鎖定在軟體市場上。
他說：「微軟的規劃就是要編寫出偉大的軟體，從來沒想要去精通別的。我們知道的就只是如何用人、如何管理，以及最後如何推出軟體產品並行銷全球。」
微軟有一條規定：軟體一旦發現有漏洞，就要立刻改正。這條規定也同樣適用於微軟內部的組織流程。
在蓋茲的影響下，微軟養成了熱愛學習的習慣。在微軟，比爾 蓋茲已將它創建成世界上少數幾個真正的學習型組織之一。微軟設在雷德蒙德的總部正以大學為藍圖規劃，名字甚至就叫微軟校區。
微軟不斷學習的表現，還不止於硬體環境。就建立系統保存智力資本方面而言，微軟走在時代的前端。現今，許多世界上名聲最響亮的公司都在努力引進知識管理系統，但蓋茲早在很久之前就在強調培養分享知識、保存知識文化的重要性。
雖然微軟的環境表面看來十分輕鬆自由，但是對於軟體的開發方式，微軟制定了十分嚴格的規定，特別是蓋茲堅持要求微軟的開發人員在設計程式時，只要可能，一定要依照微軟已經開發完成並編成檔的標準程式來執行。這樣一來，開發小組就可以充分利用同事的努力成果，加快工作的速度，專案間的移植也變得更加容易。相反地，若採取跟其他公司一樣的方式，內部的做法就會各不相容，必然導致一次次地重新設計。
微軟也極為注重從過去的錯誤中汲取教訓。例如，微軟就從「郵件合併長沙發」中拾得一個重要的教訓：「初版的郵件合併極為複雜，因此每當消費者來電求援時，公司的代表就會躺在長沙發上聽電話，因為他曉得這段對話將可能持續很久，顯然有地方不對勁。」
儘管微軟努力從過去的錯誤中學習，但微軟的人力資源與行政副總裁麥克．莫瑞（Mike Murray）這麼形容微軟：「如果微軟是一輛車，它會有一個大型油門和一個小巧但可以用的剎車，不會有後視鏡。」
為了更好地做到從以往的錯誤中汲取經驗，蓋茲還專門編了一份備忘錄，叫做「微軟的十大錯誤」，每年改寫一次，而且內容寫得栩栩如生。
蓋茲說過：「在我們犯過的錯誤中，有許多都是由於沒有搶先打入市場，我們的侷限往往是請不到足夠的人手，但還是必須處理所有事情，保證可以趕在約定的時間內交出東西。我們的神經始終繃得很緊，確實是把雇人的速度提升到極限。」
能使新人迅速融入組織，是微軟發展如此快速的一個關鍵因素。透過知識系統化，新人一旦進入公司，通常都能很快掌握同事已經學會的知識。由於從微軟離職加入對手的人數相對極少，因此他們的敏感資訊從公司外洩的風險也是微乎其微。蓋茲之所以選擇雷德蒙德作為微軟的總部所在，一大原因便是矽谷的「人際來往太密切，守不住秘密」。
在為創建學習型組織所進行的所有努力當中，資訊的交流同樣不可少。為此，蓋茲在微軟設立了一套專門的資訊反饋系統，以便公司中任何地方的員工都能夠和同事或是消費者進行溝通。
他對這套「反饋迴路」十分得意，而且這套「反饋迴路」是巨細靡遺地運用在微軟的每一件事上。比如在微軟與消費者之間建立互動關係方面，蓋茲發現一套意見回饋環路，他說：「微軟是一家行動非常快速的公司，而且是依照消費者的要求制定優先次序。我喜歡問與答的部分，因為那讓我體會到，使人們興奮的是什麼，使人們不悅的又是什麼。」
微軟擁有一套非常複雜的電子基礎設施，這對於一家身居全球領先地位的電腦公司而言，當然不足為奇。利用電子郵件，微軟的員工可以自由地與同事，包括蓋茲本人進行交流，蓋茲說：「我們也常常需要中途改道，因此一定需要高效率的反饋迴路。我們的電子郵件系統，由於沒有等級觀念，所以能讓每一個需要知道出了什麼事的人，都可以在四十八小時內得到資訊。」
蓋茲本人回覆微軟員工的電子郵件是出了名的快。有位微軟高級主管之所以離職，據說原因就是因為他看電子郵件不夠勤快。
微軟的反饋迴路，也在競爭對手心裡引起不少憂慮。在他們擔心的事情當中，有一項便是作業系統開發小組和應用軟體發展小組二者之間所謂的「華牆」問題。
由於微軟手中握有業界標準的作業系統，其應用軟體發展人員相對於其他軟體公司佔有無比的優勢。
理論上，為了維持競爭的公平，微軟應該將他的作業系統部門和應用軟體部門區隔開來，這道假想的牆就叫做「華牆」。然而微軟的競爭對手爭辯說，「華牆」漏洞百出，微軟的應用軟體發展人員是得不到的，反過來同樣如此。
微軟對於這種批評的反駁，就是邀請該公司的軟體發展人員到雷德蒙德去，用微軟向他們說明微軟作業系統未來的開發概況。不過，在現實中，這類「華牆」在競爭激烈的行業裡，其實很難真正地發揮作用。
首先，這個東西只要碰上學習型組織的概念，就變成一紙空文。在現實世界裡，「華牆」的想法其實相當天真。微軟現在已經指派一位巡視員，負責監督微軟是否有反競爭行為。
學習即財富，學習即成功，正是學習的成功保證了微軟的成功。隨著層出不窮的微軟產品不斷問世，連IBM這樣的龐然大物也不得不表示自己的硬體設計今後必須考慮微軟的軟體支援。1996年，《美國軟體報導》雜誌公開聲稱：「是微軟，而非IBM，正在推動世界軟體產業的發展。」
勤於學習的微軟一躍成為電腦界的新霸主，這更加證明了著名管理學家彼得．聖吉那句名言的正確性--進入九○年代，最成功的企業必定是學習型企業。
近幾年，微軟還雇用了不少遠遠超出PC領域的各類專家，其中包括哲學家、語言學家、民族音樂學家、電影技術專家等。比爾 蓋茲說：「如果要在軟體上繼續獲得成功，我們還必須多理解外部世界，並從中汲取營養，使微軟繼續發展。」
0-7 【內容書摘】自由的環境激發工作效率
這裡只有任務，沒有完成任務的方程式。在這種寬鬆自由的環境之下，人們能夠發揮出自己的聰明才智。
自由、愛玩、不拘小節是比爾．蓋茲與生俱來的個性，在他創立公司之後，也把這種品性帶到工作當中。
他相信只有自由自在才能感覺不到緊張和壓力，微軟的員工也喜歡這種自由的氛圍，他們之中的許多人就是衝著這點選擇微軟。
微軟是一個完全由年輕人組織起來的團體，洋溢著旺盛的生命力。
在微軟，什麼好的想法都可以自由地進行試驗，沒有人會過度干預，換句話說，想怎麼做都行！
這裡只有任務，沒有完成任務的方程式。在這種寬鬆自由的環境之下，人們能夠發揮出自己的聰明才智。
在辦公室裡，微軟員工給人的感覺是輕鬆隨意的，除非是會見客戶。每位成員，包括馬瑟斯在內，常常赤著腳在公司裡走來走去。員工們穿著牛仔褲、運動衫，辦公室裡到處都是各式各樣的電腦和紙箱。
比爾．蓋茲提供非常好的工作環境，隨著微軟的事業不斷擴展，比爾 蓋茲在雷特蒙德購進一所完整的社區公園，面積足足有二百六十英畝，整體設計得像一座風景優美、名副其實的大學校園。
為了讓程式設計師們擁有自由自在的工作環境，比爾．蓋茲允許每個人隨意佈置他們自己的辦公室，只要他高興，甚至可以把電腦擺在地板上。「這是他們自己的」，蓋茲強調，「我希望這能增強他們的歸屬感。」
為了彌補單人辦公室可能造成員工之間的封閉化傾向，蓋茲和他的規劃者在園區內配備各種娛樂設施，諸如咖啡館、運動場、圖書室等等。眾多的咖啡館像磁鐵一樣把員工吸引進去，一同暢飲暢談。此外，咖啡館還對員工推出折價方案，這樣一來，吸引力就更大了。
微軟辦公大樓設計得比較小，突出小群體的個性，而非整體一致性。比爾 蓋茲認為，建起許多精緻的兩層小樓比較好，各個軟體發展小組的職員在日常工作中就可以經常碰面。
園區內的小建築還突出了公司的平等精神，摒棄幾乎所有的等級式做法，所有辦公室都配備同樣的傢俱，房間面積一律相同（九乘十二英尺），消除各個小組為了爭奪大辦公室產生的爭執。
辦公室的大小會使人聯想到地位的高低，既然房間一致，就不必為此產生任何比較的想法。只有高級主管和副總裁以上級別的人會得到較大一些的辦公室，即由兩個九乘十二英尺的小房間合成的辦公室。
蓋茲自己的辦公室十分簡陋，看起來就像一所小型大學的校長辦公室。他這麼做是想傳遞一種訊息，即公司不准許辦公室內發生任何浪費時間的爭執，這類爭執只會讓人分散精力無法專注工作。
有些經理要求給自己的辦公室配備某些與他們身份相符的高級設備，但蓋茲無論如何就是不答應。
遠遠望去，辦公樓四周有池塘、噴水池和一片片綠地，碧草如茵，曲徑通幽，全部建築掩映在翠綠的樹叢之中。
倘若有來訪者走進微軟，他一定會認為是一所大學的校園，而不是企業的總部。想像一下這是多麼美妙的場景：在垂柳婆娑的「蓋茲湖畔」，兩個程式設計師正在曬太陽，幾個慢跑者和騎單車的人經過……這更像公園，哪裡是公司！
和室外的悠閒寧靜相比，室內顯得非常忙碌，員工們聚精會神地工作，只聽到一片電腦鍵盤的敲擊聲。
「微軟」的員工們各個孜孜不倦，懷著對公司高度奉獻的精神忘我地工作。公司為了激勵員工們積極工作，在每幢大樓裡設有一個速食中心，大樓內設有飲料供應站，所有飲料都免費供應。
程式編制人員的生活方式，從外表上看來似乎懶散、無序，他們的工作時間是機動自由的，有的人甚至晚上九點才到辦公室上班，第二天清晨五點下班。辦公室裡堆滿了動物標本，觀賞金魚的水族箱、弓箭等各式各樣收藏品。這些人衣著隨便、鞋襪不整，生活不拘小節，午餐往往到鄉鎮小酒吧隨便應付一下。
有一次，一位來訪者問比爾．蓋茲，為什麼員工如此隨便。比爾．蓋茲乾脆地回答：「因為這對工作有利。」
比爾．蓋茲在軟體發展上，也給員工充分的發展空間。大多數不斷發展的公司都會遇到一個典型的問題：如何把人才留在技術崗位上，以便充分利用他的專業知識和回收公司已付出的投資。
同樣地，在微軟不斷發展壯大、不斷聘用新員工並將之培育成優秀技術人員之後，也遇上同樣的問題。為了解決這個問題，微軟的一個獨門暗器就是把技術優秀的技術人員推上管理者的崗位。
蓋茲與公司其他的早期領導者一直都很注意提升技術優秀的員工擔任經理職務。這項政策的結果也使微軟獲得了較其他軟體公司別具一格的優越性--微軟的管理者既是技術的佼佼者，能夠把握技術脈搏，同時又能把技術和運用技術為公司獲取最大利潤相結合，形成一支既懂得技術又善於經營的管理階層。例如，集團總裁南森 梅爾沃德是普林斯頓大學物理學博士，師從諾貝爾物理獎獲得者史蒂芬 霍金，他負責公司網、多媒體技術、無線電通訊以及聯機服務等。
但是，這個方法對於那些只想升到該部門最高職位，不必擔負管理責任的、沒有進取心的開發員、測試員和程式師來說，並沒有太大的吸引力，因此，職業管理的問題就產生了。
微軟解決這個問題的主要辦法就是在技術部門建立正規的技術升遷途徑。建立技術升遷途徑的辦法，對於留住熟練的技術人員，承認他們並給予相當於一般管理者應該得到的報酬是很重要的。
同時，微軟既想讓人們在部門內部升遷以產生激勵作用，還想在不同的職能部門之間建立起某種可比性。
微軟透過在每個專業裡設立「技術級別」來達到這個目的，這種級別用數字表示。這些級別既反映了員工在公司裡的表現和基本技術，也反映了經驗閱歷。升遷必須經過高級管理層的審批，並與報酬直接相關，這種級別能幫助經理們招收開發員並「建立與之匹配的工資方案」。
這項技術晉級制度，不僅為微軟留住了優秀的開發人員，還讓開發人員感受到微軟公平又有競爭力的自由空間。
但是，即使是在技術級別管理職務晉升得很快，有才華的人還是容易對特定的工作感到厭倦。
為了有效激起員工的工作積極性並挖掘這些天才們的潛在創造力，微軟允許合格人員到其他專業部門尋求新的挑戰。並且規定只有在某個特定領域累積幾年經驗之後，才能自由調換工作。
例如，在專案的兩個版本之間給予相當數量的人員一次換工作的機會。同時微軟並不鼓勵所有的人不停地流動，因為微軟的大型產品，像Office、Word、Excel、Windows和NT，需要花幾年時間來累積經驗，頻繁地變換工作是不足取的。
透過合理的人員流動，使優秀的員工不至於在同樣的工作中精疲力竭，同時，也使產品組和專業部門由於不同背景和觀點的人員加入，而獲得新的發展。
另外，一個日益普遍的激勵員工的方法是送他們參加職業軟體工程會議。微軟主辦發起大量的室內研討會和研習班，讓微軟人更瞭解該行業其他地方和其他公司的最新觀念、工具及其技術發展。
風景秀麗的工作環境，自由又不乏競爭的員工氣氛，合理的人才培養機制，無疑為一個快速發展的公司奠定了極為難能可貴的人才基礎。
1991年，應用軟體業進行的一次調查顯示：大多數員工認為微軟是該行業的最佳工作場所之一。正是由於微軟建立一套讓人才脫穎而出和由優秀人才組成的組織和機制，才使微軟在這個競爭激烈的行業中能夠始終保持領先地位。