速干裤运动什么牌子好:企业，别在怪罪资金问题！

问题提出：企业发展，仅仅是资金问题吗？
   
    一年前我们接触过一家企业，是一家以信息服务为主业的高科技企业，经过几年发展后，这个企业近几年规模一直在同一水平线上徘徊，看这个企业所在的行业后劲十足，企业本身研发团队也不弱，就是突破不了瓶颈，规模始终上不去，有点令人不解！企业高层对此忧心忡忡，总认为是资金周转得不到很好的解决所造成的。

     有这种想法的企业不在少数，尤其是生产型的企业，一般会存在资金占压的情况，企业很容易从表象来断定是由于资金受限，钳制住了企业的发展空间，我们之前所服务的好几家在新三板挂牌的生产型企业在最初也存在这样的认识误区。

      企业突破发展瓶颈，仅仅是资金问题吗？不可否认，企业发展需要加大技术研发、加强市场拓展、注重人才储备，等等，这一切都需要资金，但是，资金能解决这一切吗？资金相对充足而止步不前的企业也比比皆是，这又如何解释呢？ 经验彰示：企业治理和运行，如人体般复杂、系统

     我们认为并非如此。企业运行，如同人体，不仅需要躯干，还需要大脑；不仅需要血液，还需要骨肉。资金对于企业来说，充其量只是人体的血液而已。经验告诉我们，企业发展有很多自然规律：
     在实际操作项目的过程中，我们发现，为数不少的中小型企业对商业机会的把握随着企业存续时间的加深会逐步陷入极端，尤其在当前创业板造富神话的示范效应面前，往往企业对市场采取追求速效的策略，不重视品牌积累，而相伴随的则是对组织内的财务、人力资源等疏于建设，竞争力和抗风险的能力都很弱。具体而言，中小型企业的问题主要集中在几个方面，一是企业发展初期过于依赖创业者或少数核心人员，但随着业务发展，人员、管理严重滞后；二是企业缺乏市场意识和品牌意识，到了规模突破阶段后继乏力；三是企业财务管理粗放，缺乏资本市场概念，导致后续融资压力过大；四是企业初期发展和行业选择多呈自由无序状态，导致业务过杂主业不突出；五是企业运作多处在战术和微观层面，缺乏真正的战略梳理和模式定位；六是企业管理极不规范，风险意识欠缺，致使后期规范成本加大进退两难。而这些问题往往容易被企业所忽视，而更直接地将企业无法突破瓶颈的原因归属到资金短缺。

    事实上，资金只是企业发展中的重要一环，伴随着企业突破瓶颈的过程，企业要作出诸多选择，要发生很多变化，要进行一些调整，譬如主营业务的确定、商业模式的定型、战略规划的清晰、资产关系的重组、治理结构的完善、企业内控的加强、劳动关系的规范等等。尤其是战略规划、商业模式、内部管控这三驾驱动企业可持续发展的马车，只有梳理战略、提升管理和优化模式，处理好这些基础性的工作，形成一个良性的内部循环，才可能吸引来投资，投资机构虽不乏投机的，但好的投资公司在选择项目时，还是更关注成长性良好且内部循环有序的企业，或者一般在介入前会要求企业进行调整。 案例回放：头痛医头，不是个好方法
    以我们之前进行服务并投资的一家医药设备企业为例，该企业十年前在医药设备细分市场处于行业第一的地位，但十年期间，企业几经易主，人员流动频繁，市场开发基本漫无计划，管理模式一直保留着原初的状态，随着行业后起之秀越来越多，企业在市场竞争中越来越被动。第一次和这家企业董事长沟通时，他对我们介绍，企业之所以规模上不来，主要是因为资金占压严重，现金流不畅，导致很多项目即使对方信任企业的技术而愿意合作，也因不能投产而主动放弃，希望第一要位的解决企业资金问题，有了资金，企业就能大步发展。 

     经过几次洽谈，系统分析后，我们就告诉他：“企业最缺的不是资金，也不是市场，而是战略，不能头痛医头，脚痛医脚，要把路走对，把方向找准。”并建议企业果断进行全面诊断和梳理，系统细化和整合商业模式、内部管控，这些都是不可逆的，需要结合企业发展战略通盘考虑。不然不但外界资本不可能进来，更重要的是长期积累形成顽疾，当企业的竞争环境发生变化时，往往就控制不住局面，颓势一发不可收拾。后来这家企业在我们的介入下，经历了全面尽职调查、战略梳理、资产重组等过程，这个过程比决策时想象的要复杂得多，但经历这个过程后，他们觉得企业比原来顺多了，而且顺利过渡到了新三板，也成功地引入了我们及其他战略投资者。这一类的企业不在少数。 结语：别再怪罪资金问题
    中国的企业在发展过程中存在“大企业长不了，小企业长不大”的通病，而中国90%以上的企业是中小民营企业，他们的平均寿命不足3年，与西方形成了极大的反差，如美国企业的平均寿命为40年，百年老店中不乏麦当劳、可口可乐等私营企业。应该说，从外部商业环境来看，中国正在逐步完善，努力缩小国际上的差距，应该说整体的外部环境是不错的。事实上，除外部环境外，中小型企业要想获得更好的发展，更重要的是看这些企业能否克服战略、商业模式、管理等方面的不足，只有从源头治理，中小企业才会真正突破瓶颈，才会立于不败之林。