通天西游辅助:Google會怎麼做？

Google會怎麼做？

   幾乎沒有任何企業、高階主管或機構團體，真正了解該如何在網路時代生存與壯大。除了Google這家公司。所以，面對現今所有挑戰，我們應該問一個問題：「Google會怎麼做？」What would Google Do? -無論是管理、商務、新聞、媒體、製造、行銷、服務、投資、政治、政府，甚至教育和宗教，這個問題的解答可讓人在此急劇變化的世界中，安然前進......

0-1 【導讀】 What would Google Do? ～歡迎來到Google 經濟體
幾乎沒有任何企業、高階主管或機構團體，真正了解該如何在網路時代生存與壯大。
除了Google 這家公司。
所以，面對現今所有挑戰，我們應該問一個問題：「Google會怎麼做？」What would Google Do?
無論是管理、商務、新聞、媒體、製造、行銷、服務、投資、政治、政府，甚至教育和宗教，這個問題的解答可讓人在此急劇變化的世界中，安然前進。

世界已經上下顛倒、內外翻轉、違反我們的直覺，而且令人困惑。
誰能想像得到，一個免費的分類服務卻徹底、恆久地影響整個報紙產業；
只要有相機和網路，年輕人也能擁有比有線電視頻道更廣大的觀眾；
只要有鍵盤，人單勢孤的平民百姓也能扳倒政治人物和大公司；
即使是輟學生，也能創造出價值數十億美元的公司。這些人並未打破現有的規則，而是遵行了新世界裡的新遊戲規則…
【內容導讀】
當Google 改變我們的世界 ～傑夫．賈維斯／本書作者
Google 把我們寵壞了。想想以前沒有Google 的日子（只不過是十年前），我們要到處尋找，才能蒐集到一點點資料。天哪，那時候我們真的要到圖書館去找資料，但往往找了半天，卻找不到我們要的答案。現在我問Google 任何問題，它會在不到一秒的時間內給我答案。

Google 的回覆速度和我們人類眨眼睛的速度相比，哪一個比較快？為了告訴大家這個答案，我問Google 眨個眼睛需要多少時間。Google在0.3秒之內回覆我，眨眼的時間是0.3秒。
「十件Google相信的事」之一，就是「快比慢好」。Google 設計原則的核心之一就是：「每毫秒都很重要⋯⋯使用者非常看重速度。這也是Google最具競爭力的優勢，Google不能輕易犧牲速度。」速度是Google 的基本教義。

◆ 新的速度：走在顧客之前
Google 讓我們變得愈來愈沒耐性，比我們想像中更糟。如果我們能在剎那間獲得任何知識，為什麼我們要到你門口排隊、等你接起電話，或等到你的營業時間？如果搜尋一下就可找到完整的資料，我們為什麼要忍受那些不齊全的資料？我們要我們想要的，而且現在就要，沒有任何理由能阻止我們。

所有產業都受到這新速度的影響。在時尚產業，像Zara和H&M這麼大的國際連鎖服裝公司，一夜之間就能對新潮流做出反應。伸展台上的流行趨勢快速被人模仿，剎那間就滿街都是。什麼東西賣得好、什麼東西賣不好，這些資訊不斷傳回各門市，供門市調整庫存，甚至影響總公司的設計和製造。速度不僅是一種競爭優勢，更是策略上不得不然的要件。企業能愈快針對顧客的反應和需求做調整，就愈能從顧客身上得到資訊，並走在顧客之前，讓生意愈發興隆。

◆ 這個世界擁有更好的記憶力
Google 正在改變我們的社會、我們的生活、我們的人際關係、我們的世界觀，甚至我們的腦袋；它對我們的影響有多大，目前還無法估計。
先談談我們的人際關係吧。我相信現在的年輕人（也就是Google世代，簡稱G世代）對友誼的經驗和認知，都和我們完全不同，因為網路讓他們能持續和人保持聯絡。承認吧，你曾經用Google 搜尋你的前男友或前女友（同時猜測他們會不會用Google搜尋你）。

能不能在網路上搜尋到舊友的照片，其成功機率與年齡恰成反比，年齡愈大，就愈難在網路上找到老朋友。為了學術研究和演練技術（別想太多），我用Google 搜尋我的前女友們。我發現我的大學女友成為哲學教授，但因為我的高中女友在Google上沒留下任何蛛絲馬跡，我無法找到她，不過她卻找到了我，因為我的部落格在Google 留下的紀錄，有如一大群野牛在雪地上走過般清晰。雖然我與她分處美國東、西岸，但當我出差到她所居住的城市時，我們會抽空相聚，暢談過去三十年來的種種。謝謝你，Google。

今天的年輕人不會有這樣的經驗。由於網網相連，他們將不斷保持聯繫，也許終其一生都是如此。透過部落格、MySpace頁面、Flickr照片、YouTube影片、Seesmic的對話、Twitter的更新，還有未來將發明的新方法，他們這輩子會持續在Google留下足跡，要找到彼此也很容易。

根據媒體行銷公司艾洛伊的報導，2007年時，十至二十歲的美國年輕人有96％使用社群網絡，而這也是全球普遍的狀況。因此，年輕一代即使和某位朋友暫時斷了音訊，他們仍會透過朋友的朋友相互連結，絕對不會相離太遠。

我深信如此持久的連結可改善友誼的本質，以及對待朋友的態度。我們再也無法拋棄過往，或把過去忘得一乾二淨。愈來愈多的連結把我們綁在一起，比以前住在小城鎮的人們關係更加緊密。今天，我們的朋友圈只會逐漸擴大，而不會縮小。像這樣的豐富性會使友誼變得淺薄嗎？我倒不認為。友誼自有其平衡點，我們知道自己的能力限度，會選擇與最好的朋友在一起。

那麼，那些令人羞愧的往事是否會永遠跟著我們？因為Google，世界擁有更好的記憶力，我們年少輕狂所犯下的錯誤，將永遠攤在世人面前，糾纏我們一生一世。不過，這些大家都有的羞辱教訓也可用來保護我們。現在我們全都有了謙虛的理由。這現象的另一面就是：假如你原諒我的過錯，我也會原諒你。或者說得更動人心魄一點，我再次引用作家大衛?溫柏格在一場研討會所說的話：「一個透明的時代，也必須是一個寬容的時代。」.....
【作者簡介】
傑夫．賈維斯 Jeff Jarvis

知名媒體人，同時也是網路評論家的賈維斯，個人部落格Buzzmachine.com在業界極具影響力，也備受推崇。他是倫敦《衛報》Guardian新媒體專欄作家、知名新聞聚合網站Daylife的編輯顧問和合夥人，也是多家媒體公司的顧問。
賈維斯曾經擔任先進出版公司Advance Publications網路部門Advance.net的總裁和創意總監、《電視週刊》TV Guide與《時人》People的電視評論家、《紐約每日新聞報》週日版總編輯兼副社長，也是《舊金山觀察家報》San Francisco Examiner的專欄作家。他是《娛樂週刊》Entertainment Weekly的創辦人，也是創刊總編輯。
2007、2008年連續兩年被世界經濟論壇選為「全球百大媒體領導人」之一。現任教於紐約市立大學新聞研究所，教授新媒體課程。

【目錄】
前言 不怕和過去不一樣　

第一部Google法則
1.新關係：讓顧客變夥伴
給消費者控制權，大家就會去用　戴爾電腦從最爛到第一
最挑剔的顧客是企業的最佳朋友　最好的顧客就像你的事業夥伴一樣

2.新架構：建立更多連結，創造更多價值　
連結改變一切　顧好本業，其他部分靠連結　加入網路 當平台　分散式思考

3.新的公開性：開明的自利　
如果你不能被搜尋到，你就無法為人所知　人人需要Google神水
個人生活已公開化，做生意也是　顧客是你的廣告代理商

4.新社會：善用社群力量，借腦創新　
優雅的組織　

5.新的經濟：大量小眾經濟誕生　
「小」是新的「大」　後稀少性經濟　擁抱禮物經濟
大眾市場已死，小眾市場萬歲　Google將一切商品化　歡迎來到Google經濟體

6.新的商業現實：收入可能從另一個門流進來　
實體會拖垮一切　中間人沒落　免費是一種商業模式　想清楚你在哪一行

7.新態度：發現信任的價值
信任和控制是一種反向關係　相信消費者　仔細聆聽

8.新道德觀：透明化帶來良性對話　
犯錯沒關係　　活在beta中　誠實為上策 力求透明　協作共工　不做壞事

9.新的速度：走在顧客之前
答案在剎那間　即時報導　快閃族

10 新企業法則：創新是要務　
別只看見搖錢樹　鼓勵創新、保護創新　簡化，再簡化　別擋路

第二部 如果Google 統治這個世界
11.媒體業：擁抱連結經濟　
Google時報：後報紙時代　Google好萊塢：開放的娛樂
Google出版社：為了救書，先殺紙本廣告業

12廣告業：關注使用者，其他一切隨之而來　
現在，請欣賞Google的廣告

13 零售業：用顧客的知識創造價值　
Google飲食店：建立在開放之上的商業 Google商店：建立在消費者之上的公司

14.公用事業：以便宜價格提供貼心服務　
Google光電：Google會怎麼做 Google通訊：Google應該怎麼做

15.製造業：市場即對話　
Google電話：從祕密協定到開放分享 Google可樂：消費者天堂

16.服務業：你的顧客就是你的品牌　
Google航空：消費者的社交市場 Google房地產：資訊就是力量

17.金融業：成為公開透明的資金平台
Google資金：錢潮創造網絡 Google銀行：沒有中間人的消費市場

18.公共福利：分享資訊，人人受惠　
聖Google醫院：人人都受益 Google互助保險：共同合作的事業

19公共機構：將禮物經濟轉型為禮物社會　
Google大學：開放的教育 Google聯邦共和州：宅男的世界

20例外產業　
公關和律師：絕望無救的行業 上帝和蘋果：在Google之外

第三部Google世代
21當Google改變世界　
後記　持續對話（相約在網路上...）

0-2 【內容試讀】前言：不怕和過去不一樣

　　
幾乎沒有任何企業、高階主管或機構團體，真正了解該如何在網路時代生存與壯大。除了Google這家公司。

所以，面對現今所有挑戰，我們應該問一個問題：「Google會怎麼做？」（What would Google Do? WWGD?）無論是管理、商務、新聞、媒體、製造、行銷、服務、投資、政治、政府，甚至教育和宗教，這個問題的解答可讓人在此急劇變化的世界中，安然前進。

世界已經上下顛倒、內外翻轉、違反我們的直覺，而且令人困惑。誰能想像得到，一個免費的分類服務卻徹底、恆久地影響整個報紙產業；只要有相機和網路，年輕人也能擁有比有線電視頻道更廣大的觀眾；只要有鍵盤，人單勢孤的平民百姓也能扳倒政治人物和大公司；即使是輟學生，也能創造出價值數十億美元的公司。這些人並未打破現有的規則，而是遵行了新世界裡的新遊戲規則，例如：

　　˙顧客是老大。顧客的聲音可以全球串聯，瞬間對大企業造成影響。
　　˙人人可以快速的發現同好、凝聚力量，或發現反對你的人。
　　˙大眾市場已死，被各式各樣的小眾市場取而代之。
　　˙因應網路時代而於2000年出版的《破繭而出》（The Cluetrain Manifesto）一書指出，「市場即對話」（Markets are conversations.）。也就是說，任何組織最重要的技能不再是行銷，而是與消費者對話的能力。
　　˙我們已從稀少性經濟轉變為豐富經濟。擁有產品或控制其通路，並不保證一定能賺錢。
　　˙讓顧客和你一起合作，不論是在製造、配銷、行銷或客戶服務，這是現今市場上創造優勢的方法。
　　˙今天最成功的企業懂得利用網絡和平台。這些企業很少從網絡抽取價值，只求網絡有最大的成長。
　　˙擁有管道、人脈、產品，甚至智慧財產並不一定會成功。開放才是成功之鑰。

新眼光，看出新機會
Google創辦人和高階主管們深知網路帶來的這些轉變。這是為什麼他們如此成功、如此有力量，倫敦的《泰晤士報》稱Google為「世界歷史上成長最快速的公司」。事實上，幾位有突破性作為的資本家或半資本家，如Facebook的創辦人馬克．薩克柏（Mark Zuckerberg）、稱自己是craigslist網站創辦人兼客服代表的克瑞格．紐馬克（Craig Newmark）、維基百科（Wikipedia）共同創辦人吉米．威爾斯（Jimmy Wales）、亞馬遜網站（Amazon）的創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）、Digg網站的創辦人凱文．羅斯（Kevin Rose）等，他們都看見一個我們未曾看見的世界，於是做出很不一樣的決定。這些決定在舊產業的舊規則下看來完全沒道理，但舊規則在這些新方法和新思考出現後已幾近崩解。

要面對這些改變，最聰明的方法就是自問薩克柏、紐馬克、威爾斯、貝佐斯、羅斯或Google會怎麼做。Google在網站上大方分享其企業哲學，列出「十件Google相信的事」（10 things Google has found to be true）。這十條聰明的PowerPoint式條列項目，看來很像員工守則（當員工人數以每年50％的速度增加，的確需要條列式守則；Google員工數2007年僅一萬六千人，2008年已達兩萬人）：「關注使用者，其他一切自然隨之而來..最好是把一件事做得非常好..快比慢好..不做壞事也能賺錢..資訊永遠搜不完..資訊需求無國界..」。這些簡單的信條很有用，卻不夠完整。我們可向Google學習的太多了。

我利用本書書名所問的問題，是想提醒讀者以新的角度思考，面對新的挑戰，以新的方法解決問題，看見新機會，並以全然不同的思維了解新的經濟和社會架構。我試著用Google看世界的方法來看整個世界，客觀分析和解構Google的成功，看看是否能將之應用在我們自己的公司、機構和個人的職業生涯上。我們將逆向解構（reverse-engineer）Google；逆向解構這種方法也很適合用來分析競爭對手，或成就受人景仰、但成功因素少有人知的領導者身上。事實上，你絕對需要這麼做。

Google是創新思維的典範，因為它實在是目前少見的成功者。專門分析網路流量的Hitwise發現，2008年Google在美國搜尋市場的占有率已達71％，在英國則達87％。市調公司Attributor則指出，2008年Google併購網路廣告公司DoubleClick後，已控制了69％的網路廣告。IDC也指出，Google占有24％的網路廣告收入。在英國，2008年時Google的廣告收入已超越英國最大的商業。

電視公司ITV，據估計它很快就會超過英國所有全國性報紙廣告營收的總和。Google仍然在急劇成長：2007年間，Google的流量增加22.4％。Google已不再公布到底有多少台伺服器在支撐這些流量（據估計應該超過百萬台），也不再說目前可搜尋的網頁有多少。不過，Google在1998年剛開始時標注了2,600萬個網頁，到2000年，可搜尋的網頁量已超過10億；2008年中，它宣稱大約已可搜尋一兆個網址。Google連續於2007年和2008年，在全球百大品牌（Millward Brown BrandZ Top 100）排行榜上名列第一。

相反的，雅虎和AOL這兩家曾雄霸網路世界的公司，現在都已成為過去式。他們仍然在舊思維下營運，只想著控制內容、控制通路，以為這樣就能擁有消費者、顧客關係和注意力。他們創造一個目的性的網站，傲慢的認為所有消費者都會自動到來。他們將一大部分營收花在行銷，企圖吸引人上門，盡心盡力留住人潮。雅虎是最後一家舊媒體公司。

Google則是第一家後媒體公司。和雅虎相反，Google不是一個入口網站，而是一個網絡，一個平台。Google的思維是分散式的，以使用者為主導。Google散落在所有網路頁面上；2008年Google估計約有三分之一的營收（相當於200億美元）並非來自Google.com的頁面，而是其他網頁。比方說，在我的部落格Buzzmachine.com上，就有Google AdSense的廣告，GoogleAdSense讓我成為Google帝國的一份子。透過這些廣告，Google給我錢；透過搜尋，Google給我讀者。我的讀者看到愈多Google廣告，Google的受益就愈大。因為Google知道我的網站在說些什麼，這些廣告更有關聯性、更有效，也更賺錢。我邀請Google進入我的網頁，因為Google能幫我做到我想做的。

新作為，決勝新經濟
我也同時幫忙散布Google，除了在我的部落格網頁上放廣告，也置入YouTube影片、Google地圖和Google搜尋框。當我連結網路上某一頁面時，我同時也幫助Google了解那個頁面的相關性和它是否受歡迎，我讓Googe變得更聰明。隨著我們的點選和連結，網路上每個人都能讓Google變得更聰明，Google 在幫我們整理知識的同時，自己也獲益。Google充分運用群眾的智慧，同時也尊重在群眾間的我們。Google信任我們（或者說是大部分的人，那些可惡的垃圾郵件製造者除外，不過Google還是有方法從我們之中剔除那些討厭鬼）。

Google了解我們是一個個生活在無垠宇宙中，僅對某些嗜好、資訊和地理環境感興趣的人。Google從不把我們看成一個「大眾」。Google了解整個經濟是由無數利基匯聚而成的，而「小」是新的「大」。Google從不視自己為一個產品，它是一種服務，是一種平台，是一種可無限擴充人們能力的方法。

很難想像Google會衰敗，但還是有可能。Google可能成長得太快以致無法有效營運（我已聽到許多Google內部人員反應，因為公司的規模過大，他們愈來愈難快速成事）。Google有可能因為獨霸市場，而遭政府主管機關強行瓦解。2008年，美國司法部聘用一位律師調查Google和雅虎的廣告合作案，評估Google在廣告市場的獨占性（必須注意的是，Google是在雅虎、各家報社和廣告公司的默許下，才取得這樣的優勢）。Google可能因為成長到極限而無法再擴增，而它確實已有這樣的現象。Google可能因為濫用我們的資料而失去我們對它的信任，或因為我們太依賴它而開始收費（有線電視、電話公司和航空公司都曾這樣做），結果被我們唾棄。Google可能也會迷失，或把事情搞砸。有回Gmail很不尋常地故障了，Google執行長艾瑞克．施密特（Eric Schmidt）提醒全世界：「我們並非完美無缺。」

比速度，更要比思維
所以大家可別嘗試成為Google，也無須模仿Google的所作所為。這本書所談的不僅是Google的規則，或是科技、經營之道，而是要以Google的角度來審視世界，找到屬於你自己的世界觀，並以迥異於前的眼光看世界。這樣看來，這不是一本談論Google的書，而是一本談論你的書。這本書是要講你周遭的世界、它如何改變、從這些改變中你能獲得什麼。不管是廣告公司、航空公司、零售業、汽車製造業、汽車經銷商、消費性產品業者、電腦公司、時尚設計公司、電話公司、有線電視、政治候選人、政府領袖或大學教授，都應該時時問起：Google會怎麼做？

我會在本書接下來的篇章，協助你就你所處的世界，回答這個問題，從Google的智慧中解讀出一套各行各業生存與經營的法則。然後，我也會提出如何將這些法則應用在企業、產業、機構，分析各個範例，做為以不同角度來行動與思考的練習。最後，我會檢視「Google思維」（Googlethink）如何影響我們的生活及我們的下一代—Google世代。我將從檢視經濟和社會面的新權力結構開始，我們這群平民百姓在新的結構下突然可以控制一切，而權力的來源，正是Google給我們的。

0-3 【內容試讀】第５章：新的經濟－大量小眾經濟誕生

(部份內容摘錄)

◆ 「小」是新的「大」
請注意，大者仍大。沃爾瑪（Wal-Mart）還是全世界最大的企業；像家得寶這類的大型商店仍不斷讓家庭式的五金行關門；媒體公司都是大集團；航空公司一直在整併；超級大教會（megachurch）的出現讓小教堂關門、改建為住宅；一場超級足球盃轉播，仍能吸引九千七百萬觀眾。而Google不只大，更是宇宙無敵大。是的，「大」不會消失。

但「小」也逐漸興起。一家小小的新創公司可以變成製造公司，利用其他人的工廠和通路，就可對全世界做生意，只要Google上找得到它的產品。使用部落格的軟體，任何人都可成立一個專精、受眾明確的媒體公司，並賺起Google廣告的錢。任何人都可埋下ㄧ顆小小種子，發起一場政治運動。

雖然現在不可能有任何大型零售企業能對抗沃爾瑪，但沃爾瑪和其他大型連鎖商店卻常遭受百萬家小店前後夾擊，這些商家有一半都在eBay上。2007年，eBay上54萬7千家網路商店共賣出594億美元的商品，和沃爾瑪3,450億美元的營收相比，看起來仍不成氣候，但eBay在2007年的營收卻打敗了美國最大的百貨連鎖企業聯合百貨集團（Federated，亦即梅西百貨）。聯合百貨集團共有853家店，當年營業額263億美元。

現在許多部落格的流量和連結都超過大型媒體的網站。2008年7月，告客傳媒（Gawker Media）流量達每月2億5400萬瀏覽頁面，超過洛杉磯時報網站的每月1億2700萬頁。告客傳媒由一堆八卦部落格所組成，創辦人為尼克?丹頓（Nick Denton）。若把所有部落格加總在一起，看部落格的人口（根據Pew網路與美國生活調查報告，這個數字在2006年已達五千七百萬人）已超過買報紙的人數（根據美國報業協會，2008年初有五千萬人購買報紙）。

更讓人驚訝的是，根據Pew的調查，早在2004年就有五千三百萬美國人用網路來「公開陳述想法、回應他人、貼圖、分享檔案，致使網路內容爆炸性成長」。寫作人口已經超過閱讀人口。

小人物也能出頭天，規模經濟現在要和「小」的經濟學相對抗。要多大才能「大」到足以賺錢、「大」到足以活下去、「大」到可以成功，這種「大」的定義正在改寫。要達到關鍵規模才能存活下去的那個轉捩點，已經從天際線降到眼前。以前開一家零售店需要有店面，需要一個好地點，需要有資金採買存貨，需要有現金雇用員工、買廣告招攬顧客。

接著你要擁有很多家店，這樣和供應商談判時才有籌碼，行銷起來才有效率。現在，你在eBay、亞馬遜網站（本身是個零售商，也是零售商群聚的平台）、Google（也可購買便宜且聚焦的廣告）就能找到買家，還有其他販賣獨特商品的平台如Etsy.com（專門賣手工衣飾和工藝品）。現在不需店面、不需備貨，也不需花大錢行銷，因此能更快創造獲利。

在以前，人們不太可能靠寫作維生，除非已經有大出版公司付錢讓你寫作。而大出版公司擁有大批讀者群，因此能維持自己的印刷廠（這是一種良性循環）。現在，則有很多人靠著寫部落格賺錢。他們賺的錢夠生活嗎？嗯，這很難說，有些人賺的錢只夠支付網路主機的費用，或出去吃個一、兩頓，但也有人能過得很不錯。

讓我來算算我的部落格價值：2007年，我的Buzzmachine賺進13,855美元的廣告費（其中4,450美元來自Google）。看到這個數字，你會說我不該辭掉我的正職工作，但Buzzmachine讓我得到紐約市立大學新聞研究所的教授一職（年薪不到10萬美元），還有一些顧問和演講收入（好的時候可賺到部落格所賺的好幾倍），還讓我拿到這本書的合約（價值約是前者的兩倍）。所以幾年下來，我的部落格很容易就價值七位數，而我的成本只是一年327美元的豪華網路主機租賃費。網路世界還有更多部落客賺錢比我多，但Buzzmachine已經夠大了。

◆ 變小，但想法要變大
網路工作者的工作成本很低，不需辦公室、不需通勤，也不須衣裝打扮，而我們對獲利、市場關鍵數量（critical mass）和成功的定義都在下降。追求獨立的成本已然降低。在大部分人都厭倦工作的時代，這種自給自足的能力賦予我們力量。老闆對員工的忠誠度早就沒了，而如今，有機會可以賺網路錢、遠離辦公室政治風暴，員工對老闆更不用忠誠。我們看到愈來愈多人自己單槍匹馬打拚，只因為他們想這麼做或有能力這麼做，也或者是被裁員後不得不這麼做。

那麼他們以前的老闆該如何看待這些新的獨立工作者呢？企業應該要鼓勵、支持這些一人公司。英國著名的足球作家里克?華洪恩（Rick Waghorn）被諾利其（Norwich）一家報社解雇，於是他寫起自己的足球部落格，還和一位夥伴弄了個社群。他的老東家把他視為競爭者。真是愚蠢至極！華洪恩的品牌和讀者群都是因報社而建立，但當報社解雇他時，投資在他身上的一切也流失。事情可以不必如此。報社應該賣華洪恩廣告，幫忙宣傳華洪恩的網站。報社大可利用他的專業、工作、名聲和讀者，卻不用付薪水給他，而同時間華洪恩也有能力成立個人公司。這樣不就是雙贏嗎？如果我是報社老闆，我一定會投資華洪恩，我會為他建立一個網絡。

但是要變成華洪恩沒那麼容易。如果沒有報社帶給他的信譽，他和其他人都很難建立起碼的讀者群和廣告量。即使在這個「小即是新的大」的年代裡，你還是有可能小得微不足道。我在紐約市立大學所主持的一次協作新聞（collaborative journalism）研討會上，網路新聞創業家馬克?波茲（Mark Potts）說，「小」若要成功，最好的方法就是變成「大」的一部分，也就是成為網絡的一份子。大仍然有它的地位，但大和小的關係卻在轉變中。

如果我們的社會有愈來愈多獨立工作者做著他們最擅長的事，如設計珠寶、提供電腦諮詢或寫作，我相信大型商場或購物中心帶給我們的一統世界（商品幾乎一模一樣）將有所改變。在柏林圍牆拆除之前，我就看到東柏林開了義大利服飾班尼頓（Benetton）連鎖店；班尼頓簡直無所不在。星巴克咖啡店和百特文治三明治店（Pret A Manger，麥當勞持有其三分之一股份）在倫敦到處都有，逐漸取代小酒吧。紐約市的蘇活區也不復見藝術家和販賣獨特貨品的商店，卻開了多家大型成衣連鎖店香蕉共和國（Banana Republic）。每樣東西都相同，沒有特殊性，製作、購買和擁有這些商品已變得毫無趣味可言。「小即是新的大」可重新找回多樣性。工藝家現在靠Etsy、eBay、亞馬遜和新潮T恤網站Threadless（該網站的買家和賣家都可自行設計T恤圖案）而生存。

2005年，我讀到行銷先知、作家兼部落客賽斯?高汀（Seth Godin）的兩篇文章，談到一些不在意此潮流的企業。他的文章啟發我在部落格寫下一篇文章，談到我們人人都能變成新競爭者，並寫道：「小是新的大」。同時間高汀也得到類似的靈感，在部落格裡寫下：「變小，但想法要變大」（Get small, think big，他同時也用這句話當做他的書名）。

◆ 後稀少性經濟
我們正進入後稀少性經濟（post-scarcity economy），此時Google正在幫助我們如何面對「豐富」，也挑戰了經濟學的根基，也就是自1767年就留下的供需法則。

許多產業的價值都建立在稀少性。航空公司、百老匯劇院和大學都只有有限的座位，因此他們可收取較高的費用。座位少，價格就高。以前報社擁有印刷設備，你沒有，因此報社可以要你付一大筆廣告費用才能接觸到讀者。商店的貨架有限，所以製造商必須付出費用才能將貨品上架。電視頻道播放節目的時間有限，看電視的觀眾也有限，所以廣告商要競價購買播出時段。稀少帶來控制權，能控制稀少資源的人就可決定價格。

這種好日子已經過去了。想要賣產品給特定的族群嗎？你再也不用為了在商店占有一席之地而花錢，只要上網就可賣東西給全世界。想找一件絕無僅有的洋裝？如今在網路上就可發現無盡的選擇，還能快遞送到家。不想跑到報攤買一份《紐約時報》，或付費給《華爾街日報》的網站，以獲取和自己產業相關的新聞？現在網路上有數不清的資訊來源。即使《華爾街日報》提供的資訊需要付費，但只要有人引用、連結、整理、重製、寫在部落格或以電子郵件傳送，將《華爾街日報》的內容流出，那些內容就不再保持獨家和稀有。現在已經不可能維持資訊的稀少性。

現在網路上的廣告機會可說是無限供應，但廣告代理商的行為模式卻還維持在廣告稀少的心態。代理商總喜歡一次購足。每到秋季，他們就開始跑電視台的派對，預先觀賞最新一季的電視節目、喝酒聊天，整季的廣告時段幾乎都在此時賣掉。星期四晚上的黃金時段是電影商最喜歡用來推銷週末電影的時段，此時就會以最高價賣出，即使現在看電視的人已逐漸減少，但時段仍因為有限而顯得稀有。

就好像電腦只要採購IBM就不會挨老闆罵一樣，在廣告界，買電視頻道的廣告也別怕被公司炒魷魚。這些代理商的所得是客戶廣告花費的某個百分比，所以他們頑固的無視於新的廣告經濟學。廣告時段愈稀少，收費就愈高；廣告收費愈高，廣告代理商就花愈多錢；他們花得愈多，就賺得愈多。這不是一個良性循環，這是一條死路。

廣告業那荒謬的大眾傳播經濟學也擴散到網路世界。當我看到《廣告時代》（Advertising Age）報導廣告代理商抱怨雅虎等入口網站廣告版面不夠時，我真想放聲尖叫。廣告代理商在故意創造稀少性的假象。網路上可以有無數的網頁，怎麼可能會有賣光的時候？更何況，有些網頁比雅虎首頁更能切中目標客群，也比雅虎便宜和有效。再說，去雅虎的人，並非一定到雅虎的首頁，放在首頁的廣告不一定能被看見。

在報章雜誌和廣播電視做廣告，廣告商要為所有閱聽人付錢，例如付錢登雜誌廣告是假設每位雜誌讀者都能看到所有廣告。但在線上廣告，廣告客戶僅需為出現廣告的頁面付費，Google AdSense甚至能做到當讀者點選廣告才付費。網路廣告既經濟又可衡量效果，但廣告代理商卻故意忽視，因為他們的廣告客戶花得愈多，他們就賺愈多。

那麼媒體是否還存在稀少性？有人說，我們的注意力在減少中，但我不認為。我的注意力並未減少，一天24小時中我有18小時是醒著的，其中17小時意識清楚。在這些時間中，我選擇我想注意的事。我認為我的注意力比以前更有效率，品質也比以前更優，因為我有更多的選擇，也更能控制我的時間。也有人認為信任變稀少了。這我同意，但我們現在有更多的新聞來源，除了地方報紙，還有《華盛頓郵報》、英國《衛報》、BBC，以及我所信任的部落客。

高品質的新聞變成稀有品？是的，但有更多內容出現，也有更多機會讓更多人製作更優質的內容。我們的挑戰是如何從中找到好東西。「Google思維」教我們要從挑戰中發現機會。既然有篩選的需求，新的生意就能應運而生：商務網站為我們選擇商品；新聞網幫我們讀新聞，我們就不必讀得那麼累；娛樂服務提供網友對影片的意見。網路消滅了稀少性，創造了豐富的機會。

Google就在這豐富性上找出商業模式，並創造、利用和管理；內容愈多，就愈需要Google來幫忙組織，也有更多地方可放置廣告，對Google就愈有利。即使你的事業基礎是建立在稀少性上（大部分的行業都是），你也應該想想，你的事業可以如何管理和利用豐富性。

◆ 無數小眾相加就是大眾
是什麼取代了大眾？把長尾加總，把無數的小眾相加，就是大眾了。個人喜好牽引著我們，而且網路上還提供新穎又便宜的內容製作工具，我們很容易就找到適合自己口味的內容；如果找不到，還可自己做。雖然電視不可能有500個頻道，但我們已經看到一個有億萬選擇的世界。根據網路調查公司comScore的數據，2008年網友每月在線上看100億部影片。當然這些影片的收視率絕對不可能超過美式足球超級盃的轉播，但這100億部影片加在一起，的確搶走了大量的注意力。

根據另一家市調公司eMarketer的調查，2007年九千四百萬美國人共讀了2,260萬個部落格，比報章雜誌的讀者還多。這些部落格談編織、心臟病，甚至是教你如何寫小眾部落格。我在寫這本書時，維基百科已有230萬篇文章，而維基百科甚至還出現了競爭者，包括「星際大戰」版本的星戰維基（Wookiepedia）。每一個人，每一個興趣，在網路上都有個位置。

始終沉迷於一次購足的廣告主，依舊把大筆預算放在電視，卻花很少經費在網路，但這樣的比例和觀眾花在電視和網路的時間比根本不對稱。這樣的情況不會持續太久。很快的，廣告代理商一定會覺醒。他們將不再一股腦的收購電視黃金時段的廣告，而是會多買些小眾媒體的廣告，這些小眾媒體所接觸的觀眾加起來可成為大眾。這樣的做法比較辛苦，但更能接觸到目標群眾，也更有效率。何必在我這種男性觀賞的電視節目做尿布廣告，更何況我的孩子已經十幾歲了？但幫寶適尿布現在倒是可以在媽媽們的部落格上做廣告了。

隨著廣告主和代理商逐漸察覺大眾市場之死，錢潮將流到網路，也因此網路將有新的內容出現，吸引更多讀者，然後賺到更多錢，這樣的良性循環將不斷進行。還是會有極受歡迎的電視節目出現，如最近擁有高收視率的「一擲千金」（Deal or No Deal）遊戲節目，但這樣的節目將愈來愈少。

Google知道如何航行於小眾的宇宙，並從中賺錢。Google為廣告主創造新方法，讓他們在群眾進行搜尋或閱讀相關內容的同時，掌握到對的目標群眾。和舊媒體完全不同，Google並不根據閱聽人的數量來收費，而是以點選次數，也就是以採取行動的消費者來計價。現在廣告主可以計算廣告的投資報酬率，而不是像以前絲毫不知廣告受眾的反應。另一個不同於以往的創新是，Google沒有訂下廣告價格，而是透過關鍵字的競標，讓市場決定價格。由於Google的獲利從廣告點閱而來，因此Google致力於改善精準度和效益，而這也同時增加廣告主的效率和Google的獲利。這樣的良性循環使Google在大眾媒體式微、小眾市場興起之際，建立了龐大帝國。

你也應該學習如何從大眾市場轉換到小眾市場。如果你還在賣產品給大眾，你一定知道這愈來愈難了。如果你還在做大小通吃的產品，你一定知道這根本行不通。消費者會告訴你他們需要什麼。本書後面的篇章將看看遠離大眾市場之後，該如何賺錢：汽車業如何讓消費者幫忙製造汽車？零售商如何讓消費者找到最獨特的商品？大學如何讓學生設計適合自己的教育內容？大眾市場的式微，其實代表了權力從上轉移到下、從中間轉移到邊緣、從他們轉移到自己。

大眾市場已死，它是自我了斷的，Google不過是在旁遞上一把槍。

◆ Google讓一切商品化
網路時代早期，我曾參與一家新公司的焦點團體研究。焦點團體中的使用者個個對這家公司的產品大表讚嘆，認為它能搜羅各式想像得到的內容，是圖書館、報紙、雜誌和氣象服務的綜合體。這家公司就是網景（Netscape），它幾乎完成了全世界第一個商用瀏覽器，能帶讀者到各家公司的網站逛逛。但網景賺到了名聲。現今網路上最讓人驚異的品牌是Google。人們上網找東西、尋求解答，而且通常還不清楚是在哪裡找到解答的，只知道是Google幫他們找的。網友現在比較聰明，知道Google並未擁有任何內容，只提供連結。但這又何妨，只要能找到想找的東西就好了，更何況Google實在厲害得不得了。這對使用者來說很好，但對提供內容的品牌來說並不好。

你辛辛苦苦在網路上創造了一個品牌，雇了技術人員和其他員工來經營網站，花錢做行銷，也做了搜尋引擎優化，好讓使用者能找到你，你也告訴廣告主你的流量和人們有多喜歡你的品牌。但到頭來，其實大部分網友根本不記得來過你的網站，對你的品牌也沒印象。當我在報社網站工作時，我知道我們的實際使用者比研究機構的調查數字高，但問題是，當你問任何使用者哪些資訊是從我們家報紙而來，他們通常都說不出來。是Google替他們找到這些資訊，Google稀釋了我們的品牌價值。

Google將「商品化」變成一種商業策略。內容被商品化了；Google讓我們輕而易舉找到內容，不論是我寫的文章還是《新聞週刊》的報導，都一樣好找。以前是品牌掌控資訊，但現在由Google做主。媒體也被商品化了；Google決定廣告的位置，卻不必告訴廣告主它將把廣告放在哪裡。Google決定廣告的位置時可不像一般廣告代理商的做法（依據觀眾的數量、年齡、收入、信任或媒體的品牌價值），而是根據網頁文字和廣告的同質性。

廣告的價值是由有多少人點選而決定，因此媒體的品牌隱身在內容頁後，變得較不重要，也較無價值。連觀眾都被商品化了；消費者已經幾乎沒有分別，年齡、收入、性別、教育和興趣，這些過去廣告主特別在意的，都沒有差別了，人人都只是使用者，和超市架上沒有名牌的豬肉一樣。廣告主也被商品化了；大家的廣告文字都差不多，沒有商標和品牌訊息。別以為這些廣告主會在意，反正有人點選他們才付費。Google很聰明的降低了廣告的風險，廣告主樂意讓Google安排一切。

這也不算太壞。網路和Google讓大家在競技場上平起平坐，讓賣小眾商品的小店家能找到理想顧客，也讓小小的部落客和老牌大媒體一起現身。但諷刺的是，雖然Google賦予我們曝光的機會，但我們的獨特身分、個性、品牌、質感、興趣、關係和名聲，有可能會消失無影。

面對被商品化的危機，我們該怎麼辦呢？最聰明的方式，就是像About.com一樣，隨Google的規則起舞，賺Google的錢。或者加入各擅利基勝場的網絡，接觸到足夠多的使用者，如Glam.com的做法。或者讓別人不得不連結你或談論你，因為你實在太棒了，如蘋果這家公司。或者把你的廣告放在顧客會去的目標網站，並提供免費嬰兒食品來贊助媽媽部落格。和對你有興趣的網友建立更深的關係，讓他們直接找到你，不需透過Google搜尋，而是用Facebook等其他社交服務。寧可好好服務小眾市場，也別在大眾市場亂槍打鳥。

◆ 歡迎來到Google經濟體
2008年4月，美國經濟一頭栽進衰退，Google卻在此時公布了亮眼的季報。《紐約時報》以「Google力抗經濟不景氣」（Google defies economy）為標題，寫了一則報導，但我覺得應該改成「Google定義了經濟」（Google defines economy）才對。

過去我們對經濟好壞的定義，是以大公司的表現和這些大公司相互的影響為主（如道瓊工業指數）。媒體和廣告業只服務大公司，因為只有大公司才有錢在大媒體上做廣告。製造商要有規模經濟，才能讓商品出現在商店貨架上。這就是大眾經濟（mass economy）。如今，對所有廣告主一視同仁的Google市場機制，創造了「小就是新的大」生態系統，大量小眾經濟（mass-of-niches economy）於焉誕生。

Google競價式的廣告機制讓這種經濟更為靈活，所有空白處都會馬上被填滿。舉例來說，當經濟不景氣時，旅遊雜誌可能會跟著倒楣，因為航空公司和度假村的廣告預算減少，也不會有其他廣告主買得起雜誌的廣告。但在Google，如果美國航空和麗池大飯店這個月不買「巴黎」這個關鍵字，其他廣告主會買。「巴黎」關鍵字的價格隨需求自動調整，但因為Google的經濟體夠大，雖然這個關鍵字價格此時降低，還有其他關鍵字的價格會提高，如「法拍屋」、「信用額度」等。

在如此靈活流動的市場上，永遠不缺廣告主，Google儼然成為一種新的經濟模型，可將它隔絕在以大眾和稀少性運作的經濟體之外。Google有自己的經濟體。 Google同時也反應出另一種新的經濟現況。在2008年秋季達到高峰的金融風暴中，我們看到的不只是貸款、衍生性金融商品、銀行和金管的失敗，也看到一種新經濟逐漸冒出頭。Google這家公司（不論是精心設計或只是幸運）是為新興的世界秩序而建立。雖然銀行、大企業，甚至國家都搖搖欲墜，Google卻有26％的獲利成長。

在Google經濟體中，企業不需再靠著借貸龐大資金併購公司，來攻占大眾市場，至少在可預期的未來是如此。相反的，企業需要向Google學習，以建立平台、幫助別人來成就自己。企業的成長將愈來愈少來自公司擁有的資產或承擔的風險，而是來自讓別人能加入網絡建立自己的價值、降低成本、分散風險，這正是Google的成功之道。

0-4 【內容試讀】第６章：新的商業現實

◆ 實體會拖垮一切
實體的東西已經太上個世紀了。沒有人想要處理實體的東西。實體既不方便又昂貴，就像已過世的喜劇演員喬治?卡林（Goerge Carlin）說的，如果你有東西，你需要有地方來擺這些東西。你要先購買原物料，來製造實體產品，再將這個東西打包，才能運送到別的地方。更別說，你還得付費找個倉庫來儲藏這些實體產品，一邊還得擔心這些東西會不會過時，會不會變成沒用的舊東西。任何人都可以逆向解構你的產品，做出和你相同的東西。或許你會辯稱，別人的東西絕對沒你的好，就像卡林曾說過，「你注意過嗎？別人的東西是狗屎，你的狗屎是東西？」但只要有競爭產品出來，你就得降價，以求能多賣些。實體產品令人痛苦，數位產品就不會如此麻煩。

自工業出現後，控制原物料及製造、行銷、運送等方法決定了各行業的本質。汽車製造商賣車、報社賣報紙、出版商賣書，他們的產品正代表（也限制）它們的身分。我們就是我們所製造的東西。

雜誌社賣什麼？當然是賣雜誌。別回答得這麼快！2008年，科技出版商國際數據集團（IDG Communications）的高階主管科林?克勞福（Colin Crawford）表示，IDG不再是一家單純的出版公司。早在兩年前，IDG線上收入的成長超過紙本出版收入下滑的部分後，IDG的定位就已從紙本出版轉向數位出版。之後，克勞福在自己的部落格中寫道：他的團隊會聚焦在「顧客不斷改變的需求」，以及新的線上產品、手機產品和辦活動。他說，員工現在「已擺脫了紙本出版的負擔」。

紙本一直是出版公司的一個負擔。為紙本生產內容很貴，製作紙本很貴，運送紙本也很貴。紙本限制了內容長短，讓你無法給讀者他們想知道的全部內容。紙本會讓你錯過最好的出版時機，無法提供讀者最即時的資訊。紙本只能一體適用，不能為每位客人量身訂做，讀者也無法經由點選而了解更多。紙本不能搜尋，也不能轉寄，紙本沒法好好儲存。紙本必須砍樹製作，還要用很多能源。紙本看完必須回收，這真是件麻煩事。紙本爛透了，實體爛斃了！

誰還想要實體？連亞馬遜也不要！沒錯，貝佐斯當初創辦亞馬遜是為了賣實體的東西，像是書、電子產品、硬體……幾乎任何能運送的東西亞馬遜都賣。就像cragslist網站的紐馬克總被說成是往報業的心臟打進一根木樁，貝佐斯也常被指責為讓獨立書店倒閉、讓大型連鎖書店經營困難的元兇。但消費者去折扣高、使用方便、選擇性又多的亞馬遜，何過之有呢？

貝佐斯很懂得如何處理實體的東西。他把庫存盡量降低，等顧客下訂單再去準備貨品。他沒有店面、不用付租金，更不需雇用賣場人員。他沒有貨運公司，但由於亞馬遜的運送量大，他和貨運公司可談到最優惠的運費。也因為銷售量大，他和供應商談到最低的供貨價格。他把省下來的一部分錢用來提供顧客較低廉的價格，結果使他的銷售量又提高。亞馬遜的成功就是靠效率、數量、周轉快速和薄利多銷。

我買了亞馬遜的股票，而且還長期持有，並不是因為貝佐斯創造出很棒的書店，而是因為他正在創造數位資產。他將他的數位零售服務賣給其他商家，給他們帶來網路顧客，有時還提供貨物管理和運送的服務，收取這些服務的費用。他同時也把亞馬遜的計算能力、儲存空間、資料庫、網購付費系統等電腦基礎設施出租，讓商家能以最低成本、用多少算多少的方式來租用。無數的小商家現在都使用亞馬遜的網路服務當作網購後台，以減少投資在電腦軟硬體的支出。亞馬遜也創造了隨傳隨用的人力外包平台，稱為「土客工人」（Mechanical Turk；「土客」這個名字來自1769年一部假的下棋機器，機器裡其實藏著一位下棋高手）。任何公司只要有重複性的工作，都可發包到這個平台，願意做的人就可賺錢，工資最低是一份工作賺一美分，例如請人辨識圖片中的地址，或將某些內容分類。這是一個很有彈性的人力市場。亞馬遜的這些服務，可協助人創業。為什麼一家書店要做這些事？因為如此一來，亞馬遜可將他的成本中心變成利潤中心。而且亞馬遜還比Google更早看到這個機會（Google後來才起而仿效）。

貝佐斯不是在經營一家賣東西的公司；我認為他建立了一家販賣知識的公司。沒人比亞馬遜更了解消費者買了什麼東西；沃爾瑪不了解（對沃爾瑪來說，我們不過是沒名沒姓的大眾），信用卡公司也不了解（他們不一定知道我們在商店購物的細目）。但亞馬遜知道我們買了什麼，什麼時候買的，我們除了買這個，還另外買了哪些東西。亞馬遜會試著推銷一些東西給我們，看看哪些我們會買單。亞馬遜也因為太了解我們，所以知道用什麼方案能引誘我們買東西。它也有百萬筆使用者留下的評論和評價，這些真實的網友回應勝過任何消費者報告，比美國「消費者報導」（Comsumer Reports）更好。沒人比貝佐斯更了解網友買些什麼，處理實體商品雖然麻煩，但貝佐斯卻因而獲得寶貴的商業智慧。

亞馬遜也已經做好準備要轉移到數位內容的販售。它已經開始賣電子書，將內容傳送到電腦或它所推出的電子書閱讀器Kindle上。它賣音樂，同時也賣電影供我們下載到電視機。透過評論、搜尋書籍內容、自動推薦等等的創新，亞馬遜在內容事業上已建立了堅強的實力。許多人買東西前都會先到亞馬遜上查詢看看，這就是亞馬遜的品牌和價值。

貝佐斯建立了一個數位知識和服務的帝國。就像速食店從賣可樂賺的錢比賣起司漢堡還多、有些連鎖商店從店面房地產賺錢的比賣商品還多一樣，同樣的，貝佐斯也不靠販賣實體商品來賺錢。亞馬遜的價值和Google一樣都是來自它的智慧，以及在數位領域的實力。

你賣的東西限制住你嗎？如果雜誌社不再認定自己是家雜誌社，如果書店可以變成販賣知識的企業，那你會是什麼？你真正的價值在哪？我打賭一定不是那些被你搬來搬去的商品。價值是來自於你的知識、你如何服務消費者，以及你如何預測消費者的需求，不是嗎？

◆ 中間人沒落
沒人喜歡中間人。嗯，除了我那非常好心的出版經紀人。當她讀這本書的企畫案，看到「中間人沒落」這章節時，她抗議：「這不是在說我嗎，傑夫？」對不起，真的是這樣。當我的經紀人賣這本書給出版社時，她也可以說是在賣她自己的人脈。

是的，她成功賣出我的書。沒有她，以及她和出版社的關係，不會有三家出版社看我的企畫案，然後互相競價，以致價格上揚（這過程還真有趣）。雖然出版經紀人比房地產經紀人拿的佣金百分比還高（高很多），但她為我多爭取到的版稅預付金，比她多拿到的佣金還高。她的公司也提供編輯、法務和行銷建議。我的經紀人讓市場更有效率，也增加我的價值。她也讓出版社更有效率，幫出版社在多如牛毛的書籍企畫和作家中選出好東西。

當我1990年代在媒體出版集團擔任網路主管時，我對於集團旗下一家出版社要上線，感到非常興奮，但我的大老闆要我別太興奮。他解釋，出版社和讀者沒有直接的關係（書店才有），也和作家沒有關係（經紀公司才有）。他說，出版社是個發行的行業，出版社只是個中間人。

現在科技和網路成熟，自行出版的公司如LuLu.com、Blurb.com，就像雨後春筍般冒出頭。這些網路公司讓使用者可自行設計、印刷、販售、和發行書籍，同時還保留了非常高的版稅給作者，最高可到80％，而主流出版社在精裝書上給作者的版稅率大約15％（經紀人還要從所有版稅中再抽走15％）。這些自行出版的書也能很方便的透過亞馬遜直接賣給讀者。當然，主流出版社強調，他們和書店有很好的關係，有助於賣書，和媒體有很好的關係，有助於宣傳，因此能賣出數倍於自行出版的書，也讓作者賺更多錢。就目前來說，他們是對的，這也是為什麼我一個網路人，會選擇以如此老掉牙的方式來出版這本書，因為這樣我的書和想法才能被推廣出去，同時我也能賺到更多錢。我的出版商的確有加值作用。在本書後面的章節，我將討論出版商如何順應Google時代，來改變他們做生意的方式和他們出版的書。

對所有中間人而言，時間正在倒數計時中，他們的存在價值愈來愈低。Google每做一次直接連結，就有一位中間人的價值消失。你是中間人嗎？如果你的事業因網路而受損，而非受益，你很可能就是中間人。如果你讓市場更有效率，如果你能解決選擇太多和混亂所帶來的問題，同時還能增加價值，那你很棒。但即使你這麼棒，也可能有人會利用網路來取代你。如果你會賺錢是因為握有資源或關係而能告訴消費者怎麼做，如果你在一個封閉的行業，其中的資訊和選擇性都受限，價值也很低，那麼你去日無多。我在說哪些行業呢？汽車仲介、廣告代理、政府行政官僚、保險仲介、獵人頭公司、旅行社（喔，抱歉，旅行社早就差不多絕跡），還有房地產仲介。

網路討厭沒有效率，只要Google、亞馬遜、eBay、craigslist等網站將買家和賣家聚集、將需求與供給相連、將問題與答案配對、將女人和男人撮合，缺乏效率的現象就會被消弭。經濟學家烏瑪爾?哈克在《哈佛商業評論》的部落格中寫到，經濟已從所有權和控制權集中的無效率市場，轉變成資訊公開、權力分散且具效率的市場。「以前競爭優勢的基礎在市場的無效率。要讓市場缺乏效率，最有效的方式就是故意隱匿資訊，這樣你就比桌子另一邊的人更有談判力量，」他解釋。新的成功之道卻正好相反：「解放資訊瓶頸，讓資訊流動。」換句話說，不要再靠干擾交易來賺錢。

想想我最討厭的例子：沒效率的房地產市場。房屋仲介商收6％佣金，但他們為你做的事很少。我討厭這些仲介，當然，他們也很恨我在部落格談到他們。全世界對房產仲介的看法都差不多。根據「英國新聞評論」（British Journalism Review）在2008年的一份調查，房屋仲介商是最不受人信任的專業人才，甚至比八卦報紙的記者還糟，只有10％的英國人信任他們。

但是房屋仲介根本不怕我（或網路），因為他們控制了資訊，他們擁有房屋業最後的法寶，也是最黑暗的封閉資訊：房屋物件管理系統（multiple-listing service，MLS）。如果你的房子沒有出現在房屋物件管理系統，買家不會知道你的房子要賣，其他仲介商當然也不能幫你賣。但是只有仲介商有權使用這個系統，我認為這根本就是以壟斷來限制交易，房地產仲介商卻大言不慚說這是服務。美國司法部曾針對此進行反托拉斯調查，並在2008年裁定全美房地產仲介協會（National Association of Realtors）要開放房屋物件管理系統給收取較低佣金的仲介。這項裁定算是消費者一次小小的勝利。

房屋仲介商說他們有評估房價的專業。但在美國，用Zillow.com網站就可根據周遭相對應房價，幫人算出自家的房價。Zillow網站還會比較系統的估價和真正賣出的房價之間的差異，追蹤系統的正確度。一個房屋仲介的專業差不多也就是這樣而已。

房屋仲介說他們會大力推銷你的房子，這更是一大笑話。他們以前會在星期天的報紙上刊登整版廣告，但這些廣告推銷房仲業者自己居多。房地產廣告和超市廣告一樣，只不過想用低價牛排或某棟很棒的房子吸引你上門。現在有了網路，房屋仲介商也愈來愈少在報紙上刊登廣告，為了省下廣告費，他們將待售的房子都放在自家網站，甚至是craigslist和Zillow房屋網，但他們卻沒將省下來的費用和賣房子的人分享。

房屋仲介商說他們也為購屋者提供專業服務，不僅僅只幫賣家而已。當我買房子時，我只能找仲介商幫忙，因為他們能讓我上房屋物件管理系統去挑選我喜歡的房子。房屋仲介商為我提供的真正服務是帶我到處看房子。

「房屋仲介商根本不會把你當成朋友，而把你當成一個目標，」《蘋果橘子經濟學》（Freakonomics）的作者李維特（Steven D. Levitt）和杜柏納（Stephen J. Dubner）解釋。他們引用一份研究說明，房屋仲介在賣自己的房子時，會比幫客戶賣房子平均多賣10天，價格也比幫客戶賣的房子高出3％。兩位作者指出，對房屋仲介來說，把客戶的房子趕緊賣掉，即使少賺一點也無妨，這樣才有經濟效益。他們說，「房屋仲介最有利的武器，就是把資訊轉換成恐懼。」長遠看來，Zillow房屋網和其他網路服務將比房屋仲介更聰明。在網路上，更多的資訊代表更多的力量和價值。（本書後面篇章將提出取代房屋仲介商的可能做法。）

1990年代早期當我在報社工作時，我預測房屋仲介商將捨報紙而就網路。我勸報社乾脆也進入房仲業，這樣就可看到房屋物件管理系統內的資訊。我認為報紙並非出版業，應該是資訊業，而MLS是很重要的資訊來源。但我的老闆說，不，我們如果得罪房屋仲介商，就會損失來自房仲業的廣告收入。但是，報社本來就註定會流失這些廣告收入。

報業從來就不知道自己到底在哪個行業，也不知道他們真正的顧客是誰。他們以為自己是在賣房地產廣告，而不是替買賣房屋的人（也就是讀者）服務。報社甚至還不鼓勵賣家刊登房屋自售的廣告，因為房屋仲介商認為這些廣告會與他們競爭。如此維護房屋仲介商，卻不理會讀者，對報社沒好處，因為房仲業者根本不會回報報社的一片忠誠。報紙的分類廣告收入從2000年的196億美元降到2007年的142億美元（經通貨膨脹調整，此降幅等於40％）。 如果報業能預見自己悲慘的未來，他們應該不會保護房仲業者，而將資訊開放給讀者。但這一切都太晚了。雖然房仲廣告曾經隨著房價上揚而增加，但房市的泡沫在2008年破裂，報業的最後收入來源終於乾涸。

房仲業和報業並非無效率市場上唯一的中間人。有線電視、電信公司、廣播電視、廣告代理、醫療業和政府等，本來都享有獨占、雙頭壟斷、寡頭壟斷、卡特爾、控制市場所帶來的特權，但現在一個個都遭逢網路資訊公開的正面挑戰。Google不是他們的競爭對手；Google是他們競爭對手手中的武器。

◆ 免費是一種商業模式
沒有人能和免費競爭，免費的市場最有效率。錢是最大的阻礙，商家要有錢才能行銷商品，才有顧客，也才能賣東西給顧客，為了收到貨款也要花錢。如果需要付費才能擁有你的產品或使用你的服務，絕對會有很多顧客不再上門，你也不可能和他們建立關係。為了賺錢是要花錢的。

以上這些說法顯然很荒謬。經營企業的目的本來就是要收錢，賺取利潤。最簡單的方式就是向使用你產品的顧客收取費用，不是嗎？不見得。想想談到網絡的那一章，新的電話公司（Skype）、新的零售商（亞馬遜、eBay）、和新的分類廣告網站（craigslist）都不斷成長，但它們卻收費低廉，甚至是免費。

我已經把媒體在舊經濟的經營手法，罵得有些臭頭，但在一個世紀前他們可是創造了一個不收錢的新模式。媒體不向閱聽人收取任何費用，而是讓那些想接觸閱聽人的商家來付費，也就是說，媒體向廣告主收費。這是為什麼我們能免費收看和收聽電視廣播，而報章雜誌也如此便宜的原因。高價位的雜誌每本約需4到5美元來生產和發行，為了招攬訂戶，另外需要花20到30美元來行銷。但是許多成功的月刊只對訂戶收取每月1美元訂費，幾乎等於免費。在此情況下，雜誌社對一個讀者第一年的投資實際上大約是50美元（如果讀者續訂的話，這項成本就會降低）。很明顯的，雜誌都是靠廣告這項「副業」賺錢，所賺的錢不僅用來彌補上述的成本，甚至還能獲得驚人的利潤。

Google和網路則是創造了更多靠「副業」賺錢的模式。基本原則就是，你不需要擁有某項資產，就能靠這項資產賺錢。Google並未擁有你所搜尋的內容。Google希望在線上提供免費的知識，這樣它就可以組織這些知識。1990年代後期我在一家雜誌社工作，Google的高階主管來找我，希望說服我把我們所有內容完全免費上線，而我們正是靠這些內容向讀者收費，不過Google將導引大批流量來搜尋我們的舊文章。Google還提出，希望我們在這些舊內容上擺Google的廣告，這樣我們就能利用舊的內容來賺錢，而且Google還保證，賺的錢比舊文章檔案庫所收的費用還多。

Google當時可能是對的，但我知道我根本不可能說服雜誌老闆，他們都太執著於利用自家的寶貴資產來賺錢，卻沒看到其他賺錢機會。在那時，出版商根本無法理解收費等於是將網友拒於門外，也等於斷送賣廣告和賣雜誌的機會，以及與讀者建立良好關係的機會。付費無法增加收入，卻會阻擋賺錢的機會。

《紐約時報》是在得到教訓之後，才了解這點。《紐約時報》的高階主管原本也執著於賣報紙和利用網路內容收取費用。要他們免費提供網路內容，實在辦不到。他們決定向讀者收費，但又對該針對哪些內容收費而傷腦筋。放在收費部份的內容，絕不能影響廣告收入（例如，他們不想把廣告豐沛的旅遊內容放在收費之列，否則會失去讀者，也降低廣告收入），同時也必須是讀者覺得值得付費一看的內容。2005年，NYTimes.com把專欄作家的內容和其他好料劃為收費範圍，每年收取49.95美元使用費，稱為「時報精選」(TimesSelect）服務。「時報精選」獲得22萬7000位讀者青睞（其中包含報紙訂戶和學生，他們可免費看時報精選的內容），據說每年帶進1000萬美元的收入。

我從來不知道需要花多少錢來行銷才能得到這些付費讀者，財報上也沒列出「時報精選」的利潤。英國《衛報》的編輯艾倫?羅斯布李齊爾（Alan Rusbridger）在一次演講中秀出《紐約時報》華麗的新總部大樓照片，並調侃說，「時報精選」的收入還不夠付大樓的瓦斯費。

2007年《紐約時報》取消「時報精選」服務，讓所有內容完全免費，原因很簡單：第一，可增加網站的流量；取消付費後的幾個月，閱讀人數增加40％之譜。第二，因為讀者增加，《紐約時報》賺進更多廣告費。第三，開放後《紐約時報》得到Google神水之助，獲得更多連結和點選，結果帶來更多流量。

最後，關掉收費機制之後，《紐約時報》的專欄作家回復與網友的互動溝通。羅斯布李齊爾曾說，《紐約時報》把專欄作家關進收費牆內，給《衛報》製造了「大好機會」，因為《衛報》得以接觸到《紐約時報》的讀者（《衛報》有三分之一讀者來自美國）。幸好《紐約時報》再度發現免費的好處，重新贏回讀者。

Google比任何人都了解免費的好處。當Google買下部落格平台Blogger時，Google停止對該平台的服務收費，同時加上廣告。當Google提供大量儲存空間的Gmail時，同樣也免費，並加上目標集中的廣告。最近Google更走入70億的行動目錄服務市場。

在美國只要撥打1-800-GOOG-411免費電話，就可免費使用Google語音查詢服務（譯註：類似台灣的104查號台，打這支電話查詢電話號碼、地址或其他資訊，Google電腦會回覆）。我那該死的行動電話公司還要我付1.79美元才肯幫我找個電話號碼，而且我查好電話號碼後，還得付它錢打那通電話。這就好像一家商店，連告訴我們如何去到他店裡東西，都要收費一樣。

和廣告結合，Google行動查詢服務一定賺錢。Google會從中了解我們的使用行為和需求。我能想像Google利用這項服務創造龐大的評論和推薦資料庫（Google語音查詢服務後有「請在音響之後留下你的評論」或「請用電話按鍵輸入對這家餐廳的評分」），Google恐怕很快就會找到另一個賺錢的門道。

科技出版人提姆?歐萊禮（Tim O’Reilly）在他的部落格中推測，Google此舉應是想在人們問問題時蒐集億萬人的聲音紋路。這樣一來，語音辨識就會更聰明，等到有一天手機和電腦能接收語音指令時，Google也準備好了。《連線》雜誌總編輯安德森估計，Google如果對語音查詢服務收費的話，2012年時應可賺到1.44億美元，但如果放棄這項收入，可靠語音行動裝置搜尋市場賺上25億美元。這就好像隨著報紙分類廣告流失，整個報業萎縮，但贏家仍然會拿到最大的好處。贏家通常都是新進場者，而不是那些試圖保護舊收入和舊資產的人。

透過提供免費語音查詢服務，Google使自己成為提供地方資訊的領先者，也讓公司進入正在爆炸性成長的行動領域。在CNBC電視頻道克萊默（Jim Cramer）的節目上，Google執行長艾力克?施密特（Eric Schmidt）說，Google非常期待從行動電話服務上賺到比電腦更多的收入，因為行動電話可讓廣告更針對目標對象，而瞄準目標對象正式Google的強處。

安德森同時也是《長尾理論》的作者，他下本要推出的書就是《免費》（Free），討論免費這種商業模式。他在《連線》雜誌上預先發表部分內容，提到萊恩航空（Ryanair）的案例。這是一家來自都柏林的低價航空公司，飛往歐洲各線的票價可以低到僅20美元，未來還希望讓人免費搭乘。這家航空公司為了節省成本，只走比較不熱門的機場，但票價這麼低，誰會抱怨呢？

一旦你買了機票，他們再針對優先登機、行李、機上食物或使用信用卡時收費（美國航空也開始有類似的收費方式，但票價較高，服務卻不夠好）。萊恩航空也開始在機艙內放廣告（反正旅客哪兒也去不了，只能乖乖看廣告）。未來萊恩航空還會有機上賭博，這將可帶來一大財源。

過去數十年來，最受專業顧問喜愛的用語就是「零基預算」（zerobased budgeting），也就是公司應該拋開所有傳統包袱和觀念，重新思考並重建企業。現在你真的可以從「零」開始：如果你的貨物成本是零會怎樣？如果你不收任何費用會如何？你的價值在哪裡？你的企業本質是什麼？你從免費商業模式學到了什麼？你應該如何賺錢？還有其他賺錢的副業嗎？你的企業或許能縮小規模、降低成本，卻提高利潤，或是利潤稍小、規模卻變大，在投資和風險同時降低的情況下快速成長。無論如何，你的企業一定會大不相同。

Zillow房屋網的創辦人李奇?伯頓（Rich Barton）在接受《紐約時報》訪問時說：「在網路上大家競相衝向免費。如果有任何人的商業模式是對一個可以免費的東西去收取費用，他一定會經營困難。」

那麼，你要怎麼開始免費呢？

◆ 想清楚你在哪一行
Google到底在哪一行？當然是在搜尋事業，這也是我們會上Google的原因。不過，Google並沒有從授權搜尋引擎技術賺到錢。Google也身處服務業，提供我們各種網路服務，從電子郵件、文件管理、地圖、文書處理、社交網絡、電話查詢服務、到影片散播，但Google從不向我們收費。Google不在處理實體商品的行業，不需要搬有運無做買賣（但Google並未完全脫離實體的宰制，它還是必須購買許多電腦設備，同時還需花大筆經費在電力上）。

Google並不是一種內容事業，除了讓人協作貢獻知識的Knol之外，Google既不生產也未控制任何原創的內容，而是組織網路上現有的內容（擁有內容，會讓Google與那些提供內容的網站產生競爭關係）。終極而言，Google是在做組織和知識的行業。Google比任何人都了解我們知道些什麼、我們想知道什麼、我們如何使用這些知識，但Google並未因此獲利。Google的獲利來自廣告，其廣告之所以如此成功，是因為Google精於搜尋，同時有太多人使用Google的服務，讓Google太了解我們，以致Google能提供非常準確有效的廣告。Google了解一切。

美國線上（AOL）認為自己是內容產業，這也是為什麼時代華納（Time Warner）這樣的內容公司會和AOL結合。其實AOL 屬於社群產業（在Facebook或MySpace出現很久之前，AOL的聊天室和論壇是網路的先鋒，也相當受歡迎），它也屬於服務業（在Gmail以前，AOL的電子郵件語音訊號「你收到信了！」可是處處可聞）。但AOL並沒有搞清楚，它到底在哪一行。

可憐的雅虎也是這樣，也認為自己在內容產業，這也是雅虎找來好萊塢高階主管泰利?塞梅爾（Terry Semel）擔任執行長的原因。塞梅爾想把雅虎變成數位電影公司。但雅虎這個網路目錄服務先鋒，原本可早一步跨足網路搜尋，現在卻把搜尋大業交給Google。雅虎原本也可成為搜尋廣告的領頭羊，現在也將此領導地位拱手讓給Google。雅虎到底在哪一行？雅虎似乎從未有明確的答案。

很多企業擔心無法從類比轉到數位、從實體轉到虛擬、從1.0轉到2.0。有些公司其實距離這樣的轉化很近，卻毫無知覺。柯達（Kodak）就是個典型案例，它說自己要從實體的底片事業轉為數位影像，從銷售產品轉變為服務業。如果柯達不被自己的實體事業所限制，早一點領悟到自己是在影像和記憶行業，它應該能擊敗雅虎，買下相片社群網站Flickr才對。現在當我想到圖像時，第一個出現腦海的品牌就是Flickr，有些人則可能想到Google的Picassa。我也會想到我的諾基亞照相手機，但誰會想到柯達，或已在2008年停售的拍立得相機呢？沒有半個人。

航空公司是最終極的實體企業，載著實體的旅客和貨物飛往各地，過程中也燃燒掉大量的實體能源。但即使是航空公司也能變成一家倚重關係和知識的企業。有線電視應該繼續留在管理纜線的老行業，還是變為數位內容的集散主機？診所是在治療疾病，還是管理健康？保險公司是在為人分散風險，還是維護人身與產物的安全？超市是賣東西還是賣知識？餐廳是大家的廚房還是社交園地？在本書之後的篇章，我們將以全新的角度檢視這些產業。

你也該自問：我是在販賣知識，還是販賣資料？我是一家社群公司，還是一個平台、一個網絡？我的價值到底在哪裡？收入從何而來？要記住，價值和收入有可能來自不同地方；收入可能是從另外一個門流進來。
此時此刻，你應該好好認清自己。

0-5 【內容試讀】第21章：當Google 改變世界

(部份內容摘錄)
Google世代對隱私權的道德觀和期待，已徹底改變。像我這個年齡或更年長的人，對年輕人將自身隱私大方公諸於世感到不安。我告訴他們，這種分享個人資訊的行為是一種社交活動。這種行為同時也是Google連結的基礎。當我們將某些個人資訊公開時，我們替自己下了標籤，讓我們可被搜尋到，就如同我在醫療業那一章提到的，用「心律不整」這個詞就可搜尋到我，不少人就是這樣找到我，和我分享資訓。公開個人資訊帶給我的好處，的確超過風險。

公開資訊也帶給我們其他好處，例如Google透過掌握大家的公開行為，包括大家的搜尋、點選、連結和作品，蒐集了群眾的智慧，並與我們分享。公開是社群的資產。群眾擁有群眾的智慧，若是有人阻擋這些集體的知識，如一個連結、一個餐廳評比，或是一點忠告，現在可能會被視為反社會，或至少是自私的行為。

◆ 我們都愛表現自我
我們不斷在網路上透露自己的點點滴滴，最大的理由就是愛表現自我。我們想表達，想被注意。我們在網路上的分身成了我們自己的身分。為了與眾不同，我們需要獨特的身分。我敢打賭，我們很快就會看到父母親替他們的小孩取一些獨一無二的名字，好讓他們在Google中輕易被搜尋到。

《連線》雜誌總編輯克里斯?安德森根據羅拉?瓦坦柏（Laura Wattenberg）所著的《嬰兒姓名導覽》（The Baby Name Wizard）發現了一個趨勢：在1950年代，大約有四分之一小朋友的名字，是用當時最常用的前十個名字來命名。但是，最近這數字已下降至十分之一。我猜，不久的將來，父母親為小朋友命名時會先查一查.com網域名稱，看看是否可替小孩取個別人沒用過的名字。

當我在Google上搜尋這方面的資料時，一篇美聯社在2007年的報導證實了我的觀點：「事實上，馬克?龐高（Mark Pankow）在替小孩取名前，已先確定BennettPankow.com這個網域還沒有人註冊。『如果我們喜歡一個名字，就去查看此網域名稱是否還在，』龐高說。」上一次我查Google的時候，小班奈特?龐高還沒開始寫部落格，但他的數位命運已經決定了。

除了名字，你在網路上的身分也包括你的成就和作品，別人會根據對你的認識來縮小Google上的搜尋。我是一個專門寫Google與媒體的部落格作家，不是那個爵士喇叭手傑夫?賈維斯，不是在泰國經營賽格威（Segway）電動車旅遊團的傑夫?賈維斯（真希望我是他），不是經營所謂的行動服務軟體的傑夫?賈維斯，也不是高中運動員傑夫?賈維斯（很遺憾我已經太老、太笨拙）。我是第一名的傑夫?賈維斯。在Google競技場中，每位傑夫都是特別的。

公開身分也帶來一些爭議：我們都變成了自我又愛現的人，老愛與他人分享一切，包括最私密、最無聊的事。誰在乎我今天早餐吃了什麼？幹嘛要告訴別人？倫敦部落客麗莎?萊卻特（Leisa Reichelt）稱此現象為「全面式親密」（ambient intimacy）：將生活瑣事全部公告世人，例如我在做什麼、我跟誰在一起、我什麼時候剪髮或買新車。全面式親密讓我們「和其他人常聯絡、熟識，而同樣的這些人在過去因時間、空間的阻隔，我們根本無法接觸到。」

全面式親密可以增進友誼，「讓我們和那些本來只會是點頭之交的人有更深的認識，對那些我們關心、但無法更緊密參與他們生活的人，全面式親密讓我們能感覺與他們很親近。」從實際的層面來看，萊卻特認為，「當大家有朝一日在真實生活中面對面時，可節省彼此不少時間。」

◆ 深入互動帶來深入思考
網路和Google對人類行為造成許多改變，這些改變的強度目前還無法估計。有些改變像短暫的流行火花，有些改變則對社會規範有長期的影響。以下是幾個例子：

˙打從我開始利用電腦來工作後，我發現不管機器和軟體出了什麼問題，總是會有解決的方法，只要找一下就能找到。如果我們的人生也都這樣協調、完美就好了。我擔心現今的年輕人，比我這一代的人更無法忍受現實生活中的殘缺、缺乏邏輯、不完美，而我們當年還被稱為溫室中的花朵。

˙我也懷疑Google一味追求數據、相信數字會說明一切，會讓我們忽略了人生中那些質化、反直覺、人性的部分：從那不邏輯的剎那得到的靈機一動。我們還能從麵包上的黴菌發現盤尼西林嗎？

˙也許這一切會精進我們的分析技巧。Google的員工從不被允許利用直覺、預感、企盼、信念，以及我們視若當然的簡單答案和公認的說法。如果我們的員工、老闆、政治人物與教育工作者也遵循這個標準，或許對我們會比較好。

˙如果因為我們可從Google輕易找到資料，學校教育就不再強調死背，我會很高興。但我也懷疑，由於查資料太容易了，我們的記憶細胞可能很快就退化。或許，這只是我這個記憶老化的人擔心太多了？

網路怪咖尼古拉斯?卡爾（Nicholas Carr）是我在部落格世界中常相互爭論的夥伴。他憂心這些改變會影響我們的大腦、習慣，甚至整個社會，於是寫了篇〈Google讓我們變笨嗎？〉的文章，刊登在2008年的《大西洋》（The Atlantic）月刊上。文章中他坦承，他閱讀的數量愈來愈少，讀的方法也與以往不同，其實我也一樣。「有次序的閱讀印刷頁面，這樣的深度閱讀不但可明白作者想表達的知識，也可讓作者的話語在我們心中產生智識的共鳴，」卡爾說，「透過持續閱讀一本書所帶來的寧靜，或是透過某種安靜思考，我們會自己聯想、推論和類比，最後能孕育出自己的想法。誠如瑪莉安?沃夫（Maryanne Wolf）所言，深度閱讀與深度思考是一體兩面。」

Google執行長艾瑞克?施密特並不認同卡爾說的，他強調，「我們現在比以前來得更聰明。」卡爾或許會以勝利者的態度向我示威（這也不是第一次了），但我必須說，我也認為有深入的互動才會有更深入的思考。因為我的部落格總是簡單短文，而非長篇大論，的確會讓我的想法看起來比較輕率而膚淺，這點讀者們可自行判斷。但我的想法會延續在多篇部落格文章中，經過數週或甚至數月，接受許多網友評論、批判與建議，我的思想才逐漸成熟定型。有時因為壓力我會放棄一些不可行的想法。對我來說，不論是協同合作或同儕批判，部落格絕對是個有效的新方法，而本書的許多想法，確實都從部落格孕育而來。因此儘管我也擔心書架上還有很多書沒看、書桌上還有很多雜誌未開封（還有那些在瀏覽器中不斷累積的書籤），我確信每一天我都在網路上學到大量知識。

而我到底是進步還是退步呢？我倒不覺得這樣的論斷有何意義。我只知道，我學習的方法和以前不一樣、討論的方法也不一樣、看得不一樣、想得不一樣。而想得不一樣正是Google時代最重要的產品和技能。

很多人說，現在年輕人的行為規範、政治觀點和以前大不相同，是受到遊戲和社交軟體的影響，這裡我指的並非性和暴力，而是更微妙的世界觀。紐約大學教授克雷?薛基曾在論文中提到，「社交軟體等於是可執行的政治學。」他在另一篇論文也說，「遊戲世界中的社交規範具有治理的效果。」

史丹福大學法律教授勞倫斯?雷席格（Lawrence Lessig）因為說過「網路規範即法律」這句話而聞名；他指出，「網路規範，或說網路上的架構，會影響網路世界中的生活。這些規範決定了要不要保護隱私、要不要審查言論、哪些資料可以蒐集、哪些資訊要限定使用範圍。網路規範決定了誰能看到什麼、什麼是被監控的。」雷席格表示，網路規範「訂定了價值標準，可給人自由、也可剝奪自由。」

◆ 全新的社會規範
那麼Google和我們使用Google的過程中，到底隱含了什麼道德觀、價值觀和社會規範呢？而這又將如何影響G世代的年輕人呢？我只能再次說，這一切難有定論，但我們還是可以試著猜想。我在前文曾提及我從部落格與部落客身上學到的新道德觀，包含相互連結、開誠布公、坦承錯誤等。我們還能從Google學到什麼呢？

˙我相信我們在Google所看到的簡潔美學，將成為人人追尋的標準。優雅的網路規範應當是精省、有效率的。科技文化的簡單化標準已完全融入Google的首頁與設計之中，有些很厲害的功能看起來卻極為簡單，本來複雜的事物被徹底簡化。極簡精神很可能會從網站流向產品開發，流向我們的文化，也影響我們對人生的看法。

˙Google獎勵公開。在生活上，公開代表個人的透明化；部落客的規範就是要公開個人的利益衝突和偏見。而在商業上，那些一心想守住商業機密的公司將不被信任。大眾期待公司的經營是公開而透明的。

˙我認為小眾和奇特的東西會愈來愈受到尊重。因為Google獎勵獨特性、獎勵大眾中的小利基，也因為科技怪咖將領導整個文化，過去那種不敢強出頭的風氣，會被追求特立獨行所取代。

˙然而，我也擔心我們將形成一股抱怨文化；對此我槓上戴爾公司的事多少要負一些責任。現在只要在網路上抱怨，就能得到效果；多年來消費者在企業的強權控制下無法吭聲，現在我們升斗小民也能打倒企業，感覺真是美妙。但在網路上的任何抱怨都可能轉變成喧囂大戰。群眾必須充分了解，我們已擁有超出我們理解範圍的龐大力量，因此應該學習明智的使用它。
我衷心希望，未來的世代能利用這些網路所孕育的全新社會規範，迫使政府與機構真正做到言論自由。網路實踐了美國憲法第一修正案，它憎惡、反抗審查制度，有些言論就算在某處被查禁，同樣的內容立刻又在另一處出現。這對全球的溝通絕對是正面的力量。然而，這樣的全球化也有其危機，我們的自由度可能會和全球其他地方的人一樣低，而壓制自由的原因，可能來自政府的管制、遊說團體的強烈抗議（如抗議美國TV秀或丹麥卡通），或那些退步的誹謗法（有人認為誹謗法太過時，因為現在每個人都有方法反擊別人的毀謗）。我們期待網路上有更多像Google這樣強大的力量，能利用他們在經濟、文化、道德上的影響力，對中國、伊朗和其他國家施壓，捍衛人民的言論自由。

◆ 人民力量興起
就如同薛基在《蜂擁而上的鄉民力量》中所言，G世代無需任何組織，就可立即動員。這樣的串聯能力，是瓦解機構的一股力量。網民可以超越政府、疆界、政黨、公司、學術機構、宗教團體與種族，而自行組織起來，同時也不可避免的削弱了上述那些既有的勢力。理查?哈斯（Richard Haass）在2008年的《國際事務》（Foreign Affairs）上發表了一篇論文，提及世界的架構已從兩極格局或單極格局（也就是冷戰時期及冷戰之後的情形），轉變成無極格局（也就是無人領導）。我們處在一個相互影響的開放市場。

Google讓我們能公開傳播我們的興趣，讓我們找到同好、相互組織、一起行動。我們無需控制任何機構，也能控制議題。哈斯記錄了政府影響力被稀釋的過程。 部落客烏瑪爾?哈克與傅瑞德?威爾遜（Fred Wilson）曾寫過企業力量衰減的相關文章，而我在前面篇章也討論過網絡運作遠比企業更有效率。在我的部落格，我則提到第四權（媒體）的搖搖欲墜。你或許也想到第一權（教會）的權力已然削弱。剩下的還有什麼？網路正使人民的力量（第三權的勢力）加速興起。這也許預告未來可能是無政府狀態，不過網路也同時帶來組織的力量。

G世代的組織是臨時性的。我們可以和世界各地有共同興趣、需求、意見、品味、背景、世界觀的人一同行動。我希望這將孕育出更多新世代領袖；在網路上，你可以完成自己想做的任務，並集合大家與你並肩合作。你不能再以沒有權力為藉口，而不去累積自己的力量。這或許可鼓舞更多人投入社群和國家事務，而我們也確實看到年輕小夥子為了歐巴馬在Facebook集合成一支大軍，這將是新世代學到的重要一課。

雖然網路剛起步不久，但我常在想，網路的本質到底是自由，還是保守。傳統智慧告訴我們，服務大眾的電視屬於左派，而廣播和有線電視給特定族群一個管道來打壓與他們立場相反的信息，則是右派的媒體。那麼，網路屬於哪一邊呢？起初我認為網路是自由派，因為早期網路上充滿了許許多多政治部落客的聲音。這確實很合理，因為網路鼓吹個人自由。但隨著時光流逝，我逐漸明白，網路既非統一言論的地方，也不是傳達多元意見的媒體。

在產業和政治上，網路拆解各個元素，讓自由的原子可聚合成新的分子。網路打破舊的東西，組成新的東西，它揚棄過時的教條和右派左派的舊定義，讓我們有機會表達更多元繽紛的政治觀。也就是在這時候，我發現網路並非左派、右派或自由派，而是各種觀點串聯在一起的超級連結器。

我祈求Google和網路能改變、散播、強化民主。Google讓網民人人有權力，這正是我們遺忘已久的民主理想。這樣的改革不會從上層的政府和機構開始。隨著Google蔓延，改革將從下而上，從各式各樣、大大小小的社群開始；隨著網民更多的投入，也會創造出更多方法來組織、管理、治理。這就是所謂的權力下放、去中心化。

政治運動不一定要從華盛頓而起，透過網路的串聯，政治運動可從各種地方開始。有些人希望，如果有朝一日能有一百萬人為某項選舉分別捐款10元，而不是有十個人捐100萬元，一個政黨的權力就已下放。這正是政治策略家喬?崔比（Joe Trippi）在他的著作 《一場不會被播出的革命》（The Revolution Will Not Be Televised）所強調的革命精神。G世代對歸屬感、忠誠度、愛國心與權力，都有不同於以往的看法。他們將屬於一個新的國度：宅男國、糖尿病患國、藝術家國。他們對這些國度的忠誠，可能高於對自己居住的城鎮或國家。

一起來聽聽前死之華搖滾樂團（Grateful Dead）作曲家，也是電子開拓基金會（Electronic Frontier Foundation）創辦人約翰?巴洛（John Perry Barlow）在1999年所寫的「虛擬空間獨立宣言」（Declaration of Independence of Cyberspace）：「工業世界的各國政府，你們是令人生厭的鐵血巨人，我來自虛擬空間，那兒是新思維的家園。我代表未來發言，過時的你們請別煩我們。你們不受歡迎，在我們聚集的地方，你們沒有統治權。」巴洛也警告，舊世界有關財產、身分、政治運動的法律「都是建立在實體上，但這裡卻沒有實體。」他說，網路世界唯一認可的法律，就是這條金科玉律：「我們正在創造一個世界，在這個世界中，任何人隨時隨地均可表達自己的信念，不論他的信念多麼獨特，也不需擔心被人打壓、被人強迫服從。」

我們這些1960年代的人，常自豪自己是多麼不墨守成規，但我們如今已安於成規。我害怕所謂的不墨守成規只是一種流行。很多人擔心G世代的不從俗與個人主義，只不過虛有其表，只空有社交、娛樂的效果，並未深植人心。這樣的批評並沒有錯，但我對G世代有信心，因為相較於我們這個世代，G世代已經開始成為領袖，對今天的社會和經濟都有貢獻，也創造出許多偉大的事物：偉大的科技、偉大的公司和偉大的思想。

◆ 網路解放了創意
現在回到我們的重點：創造力。只要看看網路，你就會被人們的創造力震撼。我之前引述過的一份調查指出，大部分的人都認為自己心中有一本書。碰巧有另一份調查報告也顯示，現在大部分年輕人都認為他們心中都有個創業的夢。看看我們的創造力，我們創造了千萬個部落格，創造了數兆張Flickr照片。數十萬人為Facebook寫應用程式，每一分鐘都有總長達10小時的影片上載到YouTube。網友在Threadless網站上設計T-shirt圖案、在Ryz網站上設計球鞋、在Etsy網站賣各種無奇不有的自製手工藝品。還有年輕人不斷創立新公司....。

網路無法讓我們更具創造力，卻能讓我們的創作更容易被看到、聽到和使用到。網路讓創作者找到群眾。因為這些原因，原本專屬於創意階級（creative class）的創造力擴散開來。網路的批評者認為，Google和網路剝奪了創意階級原有的金援和獨占性，因而毀了整個社會。但是包括我在內的網路擁護者卻認為，網路解放了創意，讓我們擺脫過去那種大量生產、一體適用，以及對品質獨斷的定義，也讓我們不但明白我們喜歡什麼，還發現興趣相投的人。網路從此毀掉大眾文化，大眾經濟和大眾媒體也隨之一起死亡，而我一點也不覺得惋惜。

創意階級還是會存在，但他們的角色、他們與群眾的關係將有所改變，他們將不僅是創造者，也是其他人的典範、老師和啟發者；他們是創意的火種。這就是保羅?科賀要求讀者為他的小說拍電影時，所扮演的角色。

批評網路的人說，網路上充斥著爛作品，網路消滅不平等的同時也消滅了品味。但我卻覺得，在人人機會均等的網路上，人們為求突出，一定會做出值得大家注意的事，而什麼才值得注意，是由群眾決定。這是由連結和搜尋所創造出的新文化，是一種精英主義，只不過對事情的優劣有新的定義。

一直以來，我們相信在我們的文化中最缺乏兩種東西，那就是才華和群眾的注意力。有才華的人並不多，而我們給這些人的注意力也很有限。但隨著這個世界從稀少性經濟邁向豐富經濟，文化也有同樣的轉變。有才華的人變得很多，他們有無限大的創造欲望，卻被要求一致性的舊有教育系統打壓，被只獎勵少數明星的大眾經濟體制排擠，被只認可少數創意階級的批判體系弄得很洩氣。這些創意的天敵讓豐富變成稀少，但Google和網路逆轉了情勢。現在有才華的人都能各自發揮、百家爭鳴。我們渴望創造，渴望分享我們的作品，而我們都能得到應有的注意。爛作品不會有人注意，而爛的定義取決於群眾。

Google時代是個嶄新的社會。本書討論的Google法則，正是這個新社會的法則，是建立在關聯、連結、透明、開放、公開、聆聽、信任、智慧、慷慨、效率、市場、小眾利基、平台、網絡、速度和豐富之上。新世代和新世界觀將改變我們對世界的看法、與世界的互動，也會影響我們與企業、政府、機構的互動。這一切的轉變才剛要開始。我多麼希望能看到這改變的最後結果，但我也對今日能與你一起目睹這改變的起步，感到無比興奮。