小處著手改戰略

發現小處著手的五種條件，把握細微改進的四個要點。

   進行細微的改進不是要讓公司停留在較小的規模上。相反，是要朝著企業要去的方向加快發展的步伐。循序漸進的方法可以幫你在公司經濟能力可承受的範圍內，以更低的風險係數，更快地實現目標，而且無需擔心破壞公司的文化、核心價值或資源。企業要做的是發現如何在現行的基礎上著手實施那些最具影響力的細微改進。

   曾經，媽媽們對Pinxav品牌的嬰兒尿布疹軟膏的效果持懷疑態度，令它一度滯銷。Pinxav的製造商做出的回應是，不但為不滿意的顧客退款，而且還幫這些媽媽們購買她們之前使用的品牌。這一做法極大地提高了Pinxav的銷量。CEO 施泰納（Greg Steiner）評價說，“通常你要做的不是徹底改造車輪—僅僅是把它擦亮一點而已。”

　　諸如Pinxav做出的改變是微小的，但是產生的效應卻是巨大的。Pinxav迅速做出了以上改變，比任何競爭對手的速度都要快。這些改變不需要引進新技巧和專業技術。它們所產生的效應都達到甚至超過了企業實施它們的初衷。

　　我們在這裏要講的，就是如何找到易於實施並能為公司各個部門帶來超乎想像的巨大效應的微小改進。進行細微的改進不是要讓公司停留在較小的規模上。相反，是要朝著企業要去的方向加快發展的步伐。無論你的目標是做大還是做強，或者二者兼備，循序漸進是達到目標的有效方法。這種方法可以幫你在公司經濟能力可承受的範圍內，以更低的風險係數，更快地實現目標，而且無需擔心破壞公司的文化、核心價值或資源。這是一個發現的過程，發現如何在現行的基礎上著手實施那些最具影響力的細微改進。

　　通過特定範圍內的小規模調整，你可以在現行的運作、政策和流程允許的範圍內，實現任何既定目標，解決所有問題。

　　如果我們分析一下創立已達50年或是更長時間的企業是如何在行業中保持領先地位的，就會發現一些有趣的特點：這些公司很少始於宏圖偉略。它們幾乎都沒有使命宣言，但是它們都有自己的核心價值。在不斷調整自己實現價值的同時，它們也在不斷成長壯大。企業成長過程中的麻煩和失誤促使它們不斷進行新的發明創造。它們始終堅持“我們可以做得更好”的態度。

　　通過點滴積累逐步做大的觀念正在得到廣泛的關注。這是一種不斷進步的漸進戰略，採用這種戰略，員工在聽到企業的宏偉目標時，就不會感到那麼大壓力了。

　　小處著手的條件

　　公司各個層級都可以從細微的改變中獲益。這些改變具有戰略意義。例如，星巴克從賣咖啡豆到決定在街角的咖啡店出售咖啡。從戰略上來講，這不是一個巨大的飛越，但結果我們都看到了。

　　細微的改變也有利於改進流程。通過改進，星巴克組織原料供應和品質檢測的手段，也從靠人工記錄轉變成為集中應用線上系統。

　　這些易於實施、成本低廉的小改進不但對公司自身好處多多，公司的合作夥伴和供應商也受益匪淺。發現這些具有巨大影響力的微小改進的技巧很容易在公司的各個層級進行傳播，也易於管理。從小處著手進行改進的效果是立竿見影的，它讓員工在日常工作中有一種被授權的感覺。

　　引入從小處著手的思想，第一步是授予底層員工更大的權力，從而充分調動員工盡其所能對工作進行改進的積極性。

　　有個簡單的模式是與這種思路相吻合的。該模式被稱為從小處著手的戰略，包括五個基本條件，當你的公司需要對某個領域進行改進的時候可以用到。

　　·一眼就能夠看出。該問題、事件或者缺陷易於區分和發現。

　　·可以衡量。該改進的效果是可衡量、可監測的。

　　·行動。該改進發生在授權範圍內。

　　·關聯。該改進與公司的戰略目標一致。

　　·學習。公司其他員工可以通過對該改進的交流學到有價值的新知識。

　　該戰略的與眾不同之處，在於實施該戰略無需從外部引入特別的技巧。它所需的全部資訊都可以在公司裏找到。

　　細微改進的要點

　　從戰略上來講，這個簡單的公式概括了利於擴大企業規模、提高企業業務水準的細微漸進式改進的所有要點。

　　A + B + C = D，其中A指的是市場，B指的是產品和服務，C指的是競爭，D則指的是範圍。

　　A=市場

　　盡可能準確地定義市場是很重要的。瞭解市場資料對定義市場很有幫助，同時，還要瞭解一些跟潛在市場相關的確切資訊。

　　找出客戶在行業內水準的和垂直的業務關係。你將從中獲得一個不同的市場視角。結盟要素看起來不起眼，但其實很重要，你可以從中把握令各公司結為聯盟的驅動因素是什麼。

　　供應鏈將來自不同行業的各類企業聯繫在一起，同行業的企業依賴共同的客戶需求。但它們都在用各自的方式創造著價值。

　　B=產品和服務

　　首先，你要回答一個很重要的問題：你的公司是以提供產品為主呢，還是以提供服務為主？也就是說，你的公司是圍繞某項產品提供某些服務呢，還是提供某項服務時涉及到某些產品呢？對很多公司而言，它很難判斷以上哪一種體現了它們對於顧客的核心價值。

　　為了找到影響最大的最細微的增量改進，你要搞清楚公司現在或未來的價值所在。

　　C=競爭

　　你的競爭對手是誰，這個問題是顯而易見的，知道這一點很重要。更深層次的問題是，你主要的競爭對手是來自外部還是存在於內部？也就是說，你要判斷公司發展的最大障礙是外部競爭還是內部的流程和體系。

　　公司現有的某些流程有可能會減緩或阻礙公司的發展。這些流程通常與員工跟客戶、貿易夥伴以及供應商的互動有關。以推出新產品為例，你在對銷售人員進行培訓的同時，有沒有對與顧客交流最多的接待員進行培訓呢？

　　D=規模

　　當你明確了A、B和C，並瞭解了它們各自的範圍時，也就勾勒出了最具影響力的最細微的改進的具體範圍。當你更進一步，確定了如何獲取以上三個方面相關資料的時候，你的注意力也就從企業目前做的好的地方轉移開來。你開始著眼於尋找為了向目標前進而需要對企業進行改進的地方。

　　真正的計畫就這樣誕生了。

　　通過實施該計畫，你可以精確定位對企業意義非凡的微小改進之處。正是這些不斷進行的微小但重要的改進，幫助你不斷擴大企業的規模—無論對你而言，“大”規模意味著什麼。

　　發現問題的根源

　　企業要想發展壯大，必須要以比競爭對手更快的速度搶奪市場份額。公司不應該因為內部系統不暢耽誤時間而喪失市場份額。

　　有一種方法可以讓企業從微小的漸進式改進中獲得最大的收益，那就是讓該改進可以在整個公司迴圈使用。例如，當公司有幾個分支機搆因地處偏遠而獲得自治權時，在這些部門，員工想當然地認為只要可以完成工作，可以採用任何自己覺得合適的方法。

　　隨著時間的推移，很多影響公司利潤率的弊端出現了。郭士納在加入IBM後發現，授予產品部門的自治權導致產品部門的各個團隊各自為政。他們與各個層面的同事都沒有交流，甚至在雙方都是為相同的顧客提供產品和服務時也是如此。小改進能夠成為打破公司內部隔閡、促進公司業務部門交流的強大推動力，

　　你要明確公司內部有哪些對業務增長有直接和間接影響的不確定因素。銷售是公司的前沿陣地。但是公司其他部門對幫助銷售團隊實現銷售目標起著重要的支援作用。如果內部流程（例如，供銷售人員處理業務的即時訂單輸入系統）遭到破壞，那麼任何宏偉目標都要大打折扣。公司其他部門中的很多銷售支持因素比實際進行銷售的員工對銷售業績的影響更大。銷售的成敗和銷售業績在很大程度上取決於公司的內部系統。

　　你還要從市場角度看待可實現的增長，並尋找需要改進的小地方，以便能夠更快地得到想要的結果，獲得更多的盈利。

　　我們來看一下一個針對目標市場的傳統戰略行銷項目。假設你已經做過市場分析，目標市場由10萬個客戶組成。

　　這種情況很典型：你瞭解潛在目標市場的大小，你的預算可供你與其中一半的客戶進行溝通。你發出了5萬封郵件，根據以前類似的活動中得出的經驗，你估計其中1%的客戶會回復你（這是一個比較高的比例）。也就是說你預計500位客戶會對你的郵件做出積極回饋。你估計33%的回復者是潛在的客戶，也就是說你希望166個回復者會購買你的產品。這類產品銷售活動的成敗率是1:5，因此你估計最終33個可以成為實際客戶。如果你每個季度推行一個此類銷售活動，那麼每年預計可以新增客戶132位元。

　　這個例子說明一點，那就是衡量銷售成敗的標準未必能反映銷售額的大幅增長。銷售的目標是創造收益。品牌資產、品牌知名度和品牌價值都是必不可少的，但是銷售的核心作用是創造需求、提高收益。市場份額、品牌份額和客戶份額只是銷售產生收益份額後的副產品。

　　很多市場銷售人員常犯的錯誤，是傳遞給客戶的產品和服務資訊不清楚、不到位，不能與客戶的具體規劃和需求聯繫在一起。例如，甲骨文發現，發出泛泛銷售資訊的大規模銷售活動往往效果不佳。客戶無從瞭解公司的一系列產品對他們到底有哪些用處，從而對這些銷售資訊失去興趣。

　　有這麼一個故事。一輛卡車被卡在橋下。兩輛卡車和吊車趕來救援卡在橋下的卡車，但是它們都沒有辦法把它拉出來。幾個小時過去了，這時一個13歲的男孩沖著橋下的機械師喊道，“把卡車輪胎的氣放了。”機械師們照小男孩的話做了，輪胎裏的氣被放了之後，大家沒費什麼力氣就把這輛卡車拉出來了。

　　這個故事體現了從小處著眼考慮問題的全部精髓。我們經常會遇到各種挑戰，阻礙我們前進的步伐。我們總以為這是大問題，需要龐大的解決方案。其實我們需要的僅僅是最細微的改進，並且這些需要改進的地方有時候是顯而易見的。