九乡新闻网远东智慧能源 官网:SWOT分析與策略擬定
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/05/06 02:11:02
在文【大環境、小環境與科學算命】與【SWOT、PEST與五力分析】中我們討論到如何進行SWOT分析，並清楚定義那些是內部因素（Internal Factors），那些是外部因素（External Factors）。如同神通集團董事長苗豐強所言：「任何企業，只要好好認識自己，並且看清楚周遭環境，左手把握自己的條件（SWOT），右手握住大環境變化（PEST），就可以運用科學算命，掌握自己的命運。」理性思維之科學算命，是企業經營方向控管重要分析工具。
在企業與個人進行策略規劃（Strategic Planning）時，SWOT分析扮演一關鍵角色，然而如何將SWOT分析結果與策略進行連結，甚至進行策略議題擬定與行動方案建立，成為SWOT分析能否真正用於策略規劃上重要議題。
依筆者觀察，現有企業總管理部門或各事業單位所進行之SWOT分析，尚有許多觀念與使用上之偏差，值得發時間改善與澄清觀念，此為本系列文章撰寫主因。
SWOT分析之內部與外部分析如圖一所示。那何謂內部分析與外部分析呢？
內部分析又稱為個人或組織個人能量分析（Capability Analysis）。也就是那些能（優勢，Strength），那些不能（劣勢，Weakness），那些好那些不好。能與不能，好與不好要有評比面向，企業經營管理之五個面向：產、銷、人、發、財，或智慧資源規劃之十大環節：研究開發、市場行銷、生產製造、授權移轉、財務會計、租稅環境、投資業務、商業模式、資訊網路，即是初級評比依據。
當然，標竿比較（Benchmark）其他相似企業的最佳實例（Best Practice），讓企業知道好不好準則。好不好要比較後才知道。否則如同落入《郭語錄》所提（第98條）：「每一隻公雞，都以為太陽是牠叫出來的」迷思[1]。
外部分析即是外部環境分析。稱為外部環境的主要理由是，通常環境是無法控制只能去適應的，也就是說環境變化無常。外部環境分析又分成小環境與大環境，企業所指小環境分析（即是競爭環境分析）即是波特五力分析（Porter 5 Force Analysis）、價值鏈分析（Value Net Analysis）、供應鏈分析（Supply Chain Analysis），或是前文【供應鏈波特五力模型】結合波特五力分析與供應鏈分析所提出之新競爭分析模型[2]。
企業外部環境分析即是PEST分析、STEEP分析、PESTLE分析或STEEPLE分析。包括P為政治（Political）、E為經濟（Economic）、S為社會（Social）、T為技術（Technological）。STEEP = PEST加上環境（Environment）；PESTLE = PEST加上法律（Legal）與道德（Ethical）；STEEPLE即是Social、Technology、Economic、 Environment、Political、Legal與Ethical等。需要說明，實用應用上STEEP已經約略足夠，然而考量面向越大，預測準確度可信度越高。
外部分析要分析什麼呢？分析機會（Opportunity）與風險（Risk）[在SWOT分析即威脅，Threat]之發生機率（Probability）與影響力（Impact）。機率即是此機會事件（Opportunity Event）或風險事件（Risk Event）之發生可能性，計量刻度為0（不發生）到1（一定發生）。影響力即是該事件對於企業之衝擊，通常衝擊要轉化成實際財務影響，例如匯兌損失分析，台幣每升值1%，對於企業稅後淨利減少2-3%即是一利，或是台北市發生七級地震對於企業實體資產影響等。
再次說明，機會與風險均須加上機率與影響力判斷。有機會就要適度追求（考量自身發展主軸），而機會也常伴隨風險，有風險就要避險，也就是進行風險管理（包括財務與營運等）。
圖一、SWOT分析之內部與外部分析
SWOT分析步驟結果（Output）為一SWOT分析文件（Document），SWOT分析後之下一個步驟就是「策略擬定」。策略擬定步驟結果為策略建議，也就是提出策略。關於策略，我們已在多篇文章討論，包括【談策略與策略規劃的差異】與【策略地圖與平衡計分卡】，基本上策略即是達到特定目標之方法（Method）。以道路圖（Roadmap）角度論，就是到達目標彼岸之行走路線（Path）。
因此，策略擬定成果即是提出到達目標彼岸之策略建議。在繼續討論如何從SWOT分析到策略擬定前，我們先來回顧傳統策略擬定之常用模式。傳統上策略討論需針對組織不同層級面向討論，例如以整體企業看待或是特定部門（例如行銷部門為主）。換言之，傳統策略擬定需根據不同功能所擬定（這也是正確的，因為策略就是要達到特定目標之方法）。
最典型之企業競爭策略即是波特所討論之競爭優勢模型，包括差異化 （Differentiation）、成本領導（Cost Leadership）與專注（Focus）三大策略。差異化即是產品與服務差異化，強調在品質提升；成本領導著重在營運流程改善，強調在成本降低；專注強調資源集中，專注於品質差異化或是專注於成本降低。若要競爭致勝，唯有從波特五力分析中，掌握差異化、成本領導與專注方能成真。
在產品行銷上，先前我們亦討論過【BCG矩陣與產品佈局思考】與【GE McKinsey矩陣與其延伸思考】。基本上，BCG矩陣與GE McKinsey矩陣即是從企業在整個產業競爭環節上，擬定產品組合行銷策略思考與方向布局。此外，施振榮於1992年所提出之微笑曲現（Smiling Curve）亦是一重要實證策略觀點，往微笑曲線兩端，包括左端研發與右端品牌行銷方式提升價值不二法門，見【鴻海善用『專利策略』布局微笑曲線左半端！】一文討論。
除了上述策略擬定討論外，文獻[3]一文也討論企業管理常見企業整體成長策略，包括密集式成長（Intensive Growth）、整合式成長（Integrative growth）及多角化（diversification）成長等策略。若進一步區分其成長模式又可進一步區分如表一，包括市場滲透（Market Penetration）、市場開發（Market Development）、產品開發（Product Develop）、向前整合（Forward Integration）、向後整合（Backward Integration）、水平整合（horizontal Integration）、相關多角化（Related Diversification）、同源多角化（Concentric Diversification）、非相關多角化（Unrelated Diversification）等。
表一、企業成長策略與模式
策略
密集式成長
整合式成長
多角化
模式
市場滲透 市場開發 產品開發
向前整合 向後整合 水平整合
相關多角化 同源多角化 非相關多角化
Source: 萬能科技大學(2008)。第三章策略行銷: 行銷在策略規劃的角色。
從上面不同類型策略議題討論，可以看出策略與企業所面臨問題息息相關。先有問題，擬定目標，方有策略。換言之，成長問題有成長策略，環境威脅問題有處理威脅策略、技術取得問題有技術成長策略，行銷問題有行銷策略，專利問題與專利策略等。
基於此，SWOT分析後的第一種策略擬定思維，如圖一所示（可稱為單獨策略），包括機會追尋策略、威脅避險策略、優勢強化策略與劣勢防守策略等。至於其操作方法即是將原SWOT分析矩陣展開，依權重（Weight）設定篩選關鍵因素，例如前三項之機會（O）、威脅（T）、優勢（S）與劣勢（W）等。之後，再重新排序上述12種策略議題，依新篩選主軸（Filter）重新擬定或抽象化五項主要策略議題，以形成SWOT分析之策略擬定思維。
圖一、SWOT分析之策略擬定-單獨策略
除了上文【SWOT分析與策略擬定（中）】所討論之單獨策略外，第二種常用的策略思維就是交互影響矩陣策略，如圖一所示。文獻中[2]，將此交互影響矩陣策略分為SO策略（Max-Max策略）、ST策略（Max-Min策略）、WO策略（Min-Max策略）與WT策略（Min-Min策略）。
交互影響矩陣是矩陣思考法的重要應用之一。矩陣思考法即是透過矩陣展開，所進行之矩陣轉換方法，見【商品化、產業化與專利佈局思考（五）】與【商品化、產業化與專利佈局思考〈十二〉】。矩陣思考法之矩陣兩軸可以為BCG矩陣之相對市場佔有率（Relative Market Share）與市場成長率（Market Growth Rate）、GE-McKinsey矩陣之競爭優勢（Competitive Strength）與市場吸引力（Market Attractiveness）、品質屋之品質（Quality）與機能（Function），也可以是專利技術功效矩陣之技術（Technology）與功效（Function）。
矩陣影響矩陣即是矩陣單元與矩陣單元之交互影響關係。以【品質機能展開（QFD）與品質屋（HOQ）】之品質屋為例，即是品質屋之屋頂，也可稱為技術需求關聯矩陣。
在交互影響矩陣四個策略中，文獻[2]進行進一步狀態說明與策略擬定，包括
SO策略（Max-Max策略）：乘勝追擊策略
狀態說明：外部有機會，公司有優勢。 （任何公司都希望自己處於這種狀態.）
策略擬定：充分發揮公司內部優勢，抓住機遇。 WO策略（Min-Max策略）：策略聯盟策略
狀態說明：存在一些外部機會，但公司內部有些劣勢妨礙著它利用這些外部機會。
策略擬定：利用外部資源來彌補公司內部劣勢。 ST策略（Max-Min策略）：守株待兔策略
狀態說明：外部有威脅，公司有優勢。
策略擬定：利用公司的優勢，以回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉化為機遇。 WT策略（Min-Min策略）：置之死地而後生策略
狀態說明：外部有威脅，公司有劣勢。
策略擬定：減少內部劣勢同時回避外部環境威脅，即不正面迎接威脅，最終置之死地而後生。
為進一步深化其內涵，我們將上述SO策略、ST策略、WO策略與WT策略分別命名為乘勝追擊策略、策略聯盟策略、守株待兔策略與置之死地而後生策略。需要說明，在外在大環境不佳時，等待環境或是改變戰場方式最佳因應方式。
如果將交互影響矩陣策略，四個策略與單獨處理四個策略整合起來，即可得完整之SWOT分析後之策略擬定，如圖二架構。
需要說明，交互影響矩陣策略篩選過程，可參考【SWOT分析與策略擬定（中）】所討論的單獨策略，包括將SWOT交互影響矩陣展開，依權重（Weight）設定篩選關鍵因素，例如前三項之SO策略、ST策略、WO策略與WT策略議題。之後，再重新排序上述12種策略議題，依新篩選主軸重新擬定或抽象化五項主要策略議題，以形成SWOT分析之策略擬定思維。
最後，不論是單獨策略或是交互影響矩陣策略，策略議題擬定後便需建立策略建議，之後再根據策略地圖與平衡計分卡展開策略，見【策略地圖與平衡計分卡】討論。
圖一、SWOT分析之策略擬定-交互影響矩陣策略
圖二、SWOT分析之策略擬定
在企業與個人進行策略規劃（Strategic Planning）時，SWOT分析扮演一關鍵角色，然而如何將SWOT分析結果與策略進行連結，甚至進行策略議題擬定與行動方案建立，成為SWOT分析能否真正用於策略規劃上重要議題。
依筆者觀察，現有企業總管理部門或各事業單位所進行之SWOT分析，尚有許多觀念與使用上之偏差，值得發時間改善與澄清觀念，此為本系列文章撰寫主因。
SWOT分析之內部與外部分析如圖一所示。那何謂內部分析與外部分析呢？
內部分析又稱為個人或組織個人能量分析（Capability Analysis）。也就是那些能（優勢，Strength），那些不能（劣勢，Weakness），那些好那些不好。能與不能，好與不好要有評比面向，企業經營管理之五個面向：產、銷、人、發、財，或智慧資源規劃之十大環節：研究開發、市場行銷、生產製造、授權移轉、財務會計、租稅環境、投資業務、商業模式、資訊網路，即是初級評比依據。
當然，標竿比較（Benchmark）其他相似企業的最佳實例（Best Practice），讓企業知道好不好準則。好不好要比較後才知道。否則如同落入《郭語錄》所提（第98條）：「每一隻公雞，都以為太陽是牠叫出來的」迷思[1]。
外部分析即是外部環境分析。稱為外部環境的主要理由是，通常環境是無法控制只能去適應的，也就是說環境變化無常。外部環境分析又分成小環境與大環境，企業所指小環境分析（即是競爭環境分析）即是波特五力分析（Porter 5 Force Analysis）、價值鏈分析（Value Net Analysis）、供應鏈分析（Supply Chain Analysis），或是前文【供應鏈波特五力模型】結合波特五力分析與供應鏈分析所提出之新競爭分析模型[2]。
企業外部環境分析即是PEST分析、STEEP分析、PESTLE分析或STEEPLE分析。包括P為政治（Political）、E為經濟（Economic）、S為社會（Social）、T為技術（Technological）。STEEP = PEST加上環境（Environment）；PESTLE = PEST加上法律（Legal）與道德（Ethical）；STEEPLE即是Social、Technology、Economic、 Environment、Political、Legal與Ethical等。需要說明，實用應用上STEEP已經約略足夠，然而考量面向越大，預測準確度可信度越高。
外部分析要分析什麼呢？分析機會（Opportunity）與風險（Risk）[在SWOT分析即威脅，Threat]之發生機率（Probability）與影響力（Impact）。機率即是此機會事件（Opportunity Event）或風險事件（Risk Event）之發生可能性，計量刻度為0（不發生）到1（一定發生）。影響力即是該事件對於企業之衝擊，通常衝擊要轉化成實際財務影響，例如匯兌損失分析，台幣每升值1%，對於企業稅後淨利減少2-3%即是一利，或是台北市發生七級地震對於企業實體資產影響等。
再次說明，機會與風險均須加上機率與影響力判斷。有機會就要適度追求（考量自身發展主軸），而機會也常伴隨風險，有風險就要避險，也就是進行風險管理（包括財務與營運等）。
圖一、SWOT分析之內部與外部分析
SWOT分析步驟結果（Output）為一SWOT分析文件（Document），SWOT分析後之下一個步驟就是「策略擬定」。策略擬定步驟結果為策略建議，也就是提出策略。關於策略，我們已在多篇文章討論，包括【談策略與策略規劃的差異】與【策略地圖與平衡計分卡】，基本上策略即是達到特定目標之方法（Method）。以道路圖（Roadmap）角度論，就是到達目標彼岸之行走路線（Path）。
因此，策略擬定成果即是提出到達目標彼岸之策略建議。在繼續討論如何從SWOT分析到策略擬定前，我們先來回顧傳統策略擬定之常用模式。傳統上策略討論需針對組織不同層級面向討論，例如以整體企業看待或是特定部門（例如行銷部門為主）。換言之，傳統策略擬定需根據不同功能所擬定（這也是正確的，因為策略就是要達到特定目標之方法）。
最典型之企業競爭策略即是波特所討論之競爭優勢模型，包括差異化 （Differentiation）、成本領導（Cost Leadership）與專注（Focus）三大策略。差異化即是產品與服務差異化，強調在品質提升；成本領導著重在營運流程改善，強調在成本降低；專注強調資源集中，專注於品質差異化或是專注於成本降低。若要競爭致勝，唯有從波特五力分析中，掌握差異化、成本領導與專注方能成真。
在產品行銷上，先前我們亦討論過【BCG矩陣與產品佈局思考】與【GE McKinsey矩陣與其延伸思考】。基本上，BCG矩陣與GE McKinsey矩陣即是從企業在整個產業競爭環節上，擬定產品組合行銷策略思考與方向布局。此外，施振榮於1992年所提出之微笑曲現（Smiling Curve）亦是一重要實證策略觀點，往微笑曲線兩端，包括左端研發與右端品牌行銷方式提升價值不二法門，見【鴻海善用『專利策略』布局微笑曲線左半端！】一文討論。
除了上述策略擬定討論外，文獻[3]一文也討論企業管理常見企業整體成長策略，包括密集式成長（Intensive Growth）、整合式成長（Integrative growth）及多角化（diversification）成長等策略。若進一步區分其成長模式又可進一步區分如表一，包括市場滲透（Market Penetration）、市場開發（Market Development）、產品開發（Product Develop）、向前整合（Forward Integration）、向後整合（Backward Integration）、水平整合（horizontal Integration）、相關多角化（Related Diversification）、同源多角化（Concentric Diversification）、非相關多角化（Unrelated Diversification）等。
表一、企業成長策略與模式
策略
密集式成長
整合式成長
多角化
模式
市場滲透 市場開發 產品開發
向前整合 向後整合 水平整合
相關多角化 同源多角化 非相關多角化
Source: 萬能科技大學(2008)。第三章策略行銷: 行銷在策略規劃的角色。
從上面不同類型策略議題討論，可以看出策略與企業所面臨問題息息相關。先有問題，擬定目標，方有策略。換言之，成長問題有成長策略，環境威脅問題有處理威脅策略、技術取得問題有技術成長策略，行銷問題有行銷策略，專利問題與專利策略等。
基於此，SWOT分析後的第一種策略擬定思維，如圖一所示（可稱為單獨策略），包括機會追尋策略、威脅避險策略、優勢強化策略與劣勢防守策略等。至於其操作方法即是將原SWOT分析矩陣展開，依權重（Weight）設定篩選關鍵因素，例如前三項之機會（O）、威脅（T）、優勢（S）與劣勢（W）等。之後，再重新排序上述12種策略議題，依新篩選主軸（Filter）重新擬定或抽象化五項主要策略議題，以形成SWOT分析之策略擬定思維。
圖一、SWOT分析之策略擬定-單獨策略
除了上文【SWOT分析與策略擬定（中）】所討論之單獨策略外，第二種常用的策略思維就是交互影響矩陣策略，如圖一所示。文獻中[2]，將此交互影響矩陣策略分為SO策略（Max-Max策略）、ST策略（Max-Min策略）、WO策略（Min-Max策略）與WT策略（Min-Min策略）。
交互影響矩陣是矩陣思考法的重要應用之一。矩陣思考法即是透過矩陣展開，所進行之矩陣轉換方法，見【商品化、產業化與專利佈局思考（五）】與【商品化、產業化與專利佈局思考〈十二〉】。矩陣思考法之矩陣兩軸可以為BCG矩陣之相對市場佔有率（Relative Market Share）與市場成長率（Market Growth Rate）、GE-McKinsey矩陣之競爭優勢（Competitive Strength）與市場吸引力（Market Attractiveness）、品質屋之品質（Quality）與機能（Function），也可以是專利技術功效矩陣之技術（Technology）與功效（Function）。
矩陣影響矩陣即是矩陣單元與矩陣單元之交互影響關係。以【品質機能展開（QFD）與品質屋（HOQ）】之品質屋為例，即是品質屋之屋頂，也可稱為技術需求關聯矩陣。
在交互影響矩陣四個策略中，文獻[2]進行進一步狀態說明與策略擬定，包括
SO策略（Max-Max策略）：乘勝追擊策略
狀態說明：外部有機會，公司有優勢。 （任何公司都希望自己處於這種狀態.）
策略擬定：充分發揮公司內部優勢，抓住機遇。 WO策略（Min-Max策略）：策略聯盟策略
狀態說明：存在一些外部機會，但公司內部有些劣勢妨礙著它利用這些外部機會。
策略擬定：利用外部資源來彌補公司內部劣勢。 ST策略（Max-Min策略）：守株待兔策略
狀態說明：外部有威脅，公司有優勢。
策略擬定：利用公司的優勢，以回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉化為機遇。 WT策略（Min-Min策略）：置之死地而後生策略
狀態說明：外部有威脅，公司有劣勢。
策略擬定：減少內部劣勢同時回避外部環境威脅，即不正面迎接威脅，最終置之死地而後生。
為進一步深化其內涵，我們將上述SO策略、ST策略、WO策略與WT策略分別命名為乘勝追擊策略、策略聯盟策略、守株待兔策略與置之死地而後生策略。需要說明，在外在大環境不佳時，等待環境或是改變戰場方式最佳因應方式。
如果將交互影響矩陣策略，四個策略與單獨處理四個策略整合起來，即可得完整之SWOT分析後之策略擬定，如圖二架構。
需要說明，交互影響矩陣策略篩選過程，可參考【SWOT分析與策略擬定（中）】所討論的單獨策略，包括將SWOT交互影響矩陣展開，依權重（Weight）設定篩選關鍵因素，例如前三項之SO策略、ST策略、WO策略與WT策略議題。之後，再重新排序上述12種策略議題，依新篩選主軸重新擬定或抽象化五項主要策略議題，以形成SWOT分析之策略擬定思維。
最後，不論是單獨策略或是交互影響矩陣策略，策略議題擬定後便需建立策略建議，之後再根據策略地圖與平衡計分卡展開策略，見【策略地圖與平衡計分卡】討論。
圖一、SWOT分析之策略擬定-交互影響矩陣策略
圖二、SWOT分析之策略擬定