超强兵王林凡全文:索尼:仁慈会毁掉一个公司?

　　6年前，巴西出生的法国人、曾任法国雷诺汽车公司集团执行副总裁的卡洛斯·戈恩在一片抗议声中，开始了挽救日产汽车的系列改革。卡洛斯终于将日产汽车带上复兴之路。斯金格会是第二个卡洛斯吗？ 出身记者，对技术和生产几乎一窍不通的斯金格，成为全球著名消费电子公司索尼集团的掌门人。出生于威尔士的斯金格，甚至不会讲日语，而日本公司高层从来不欢迎外国人。“我总是在危机中被委以重任，而且很少有人能预料到我被选中。”斯金格坦率地对《每日经济新闻》说。

　　2005年6月22日，一个名叫霍华德·斯金格的人震惊了日本工业界。这一天，这位长着娃娃脸、一头灰白色卷发、身材高大的美国人站在一群日本人中间，用英文大声宣读就任宣言。他接任了有日本“理想企业家”之称的出井伸之的CEO职位，成为全球著名消费电子公司索尼集团的掌门人。与此同时，包括出井伸之在内的其他7名董事一起下课。

　　“出井伸之疯了吗？”索尼内外质疑声一片：出生于英国威尔士的斯金格，甚至不会讲日语，日本公司高层从来不欢迎外国人；出身记者的他，对技术和生产几乎一窍不通，而索尼2/3的销售额来源于电子产品。

　　然而，这也许正是这家老牌技术公司需要的：文化差异意味着打破禁锢，传媒业的经验意味着不断创新的动力。“我不能允许索尼的文化抵制改变，因为最终，仁慈会毁掉一个公司。”斯金格说。

　　“我总是在危机中被委以重任，而且很少有人能预料到我能被选中。”10月17日，上任后首次中国之行中，斯金格坦率地对《每日经济新闻》说。

　　技术帝国没落

　　“我认为索尼并不存在严重危机，我要做的，是加速企业内部改革，重新为索尼进行合适定位。”斯金格说。

　　也许很多人并不完全理解斯金格的这句话意味着什么。二战以来，索尼锐意创新的精神和先进精湛的技术一直为外界称颂，在很多中国人眼中，索尼仍然是日本电子工业产品的完美代表。不过，现在人们有了更多选择：韩国三星、日本松下、甚至更多国内品牌。

　　这正是索尼面临的困境的写照。占索尼营收60%（去年亏损3.39亿美元）的电子产品业务，被对手成功赶超，几乎所有的产品线上，索尼都不再占据第一的位置：索尼曾经红极一时的PS游戏机已经难敌网络游戏的侵袭；曾为索尼带来不菲利润的Walkman全面被mp3所替换；在超薄电视方面，索尼已经落后于夏普、松下电器；在DVD刻录机的杀价乱战中，索尼的市场占有率保住了，利润却大幅下滑。

　　曾在2000年为索尼创下将近2500亿日元业绩的电子部门，在2001年首次遭遇亏损。所幸投资者认为那是暂时现象，没有太多抛售索尼股票。但到了2003年4月，在索尼电子部门又一次从2002年的盈利转向亏损时，其股票暴跌，曾一度下滑到2720日元。与2000年3月1日的最高值33900日元相比，下跌到只有最高值的8%(2005年3月25日索尼股价为4400日元)。

　　这些都意味着索尼集团整体危机的一触即发。据分析家提供的统计数据，索尼公司现在的产品利润率已经低于业界平均水平。

　　2003年，出井伸之立下目标：到2007年3月，索尼的成本预算减少32亿美元，通过削减2万个职位（员工总数的13%）、部门标准化、全球供应商从4700个减为1000个来实现。“就算是电子部门的销售额提不上去，我们也要实现10%的营业利润。”出井伸之在2003年的股东大会上发誓说。

　　然而电子部门该裁的人裁了，设备该减的减了，索尼的颓势却始终无法扭转。2005年3月7日，出井伸之正式对外宣布，因为公司运作不力，他将辞去CEO一职。“世界各地都可以看到索尼的身影，我们的管理层中为什么不能出现外籍人士？”

　　斯金格出场

　　索尼欲“绝地反击”，出井伸之对斯金格寄予厚望。

　　黑石集团的创始人兼董事长、索尼的前股东彼得·彼得森说，斯金格的个人魅力的确让人惊叹。即使在公布坏消息时，他也能赢得公司上下的理解和尊敬。

　　斯金格1996年加入索尼，最初只是负责索尼几个并不赚钱的电影院和商场。当他回忆起当年出井伸之第一次找他的时候，斯金格说，“我真不知道那顿午餐怎么进行下去的。”那顿午饭在一间闷热的餐馆里进行，席间出井伸之兴致勃勃地聊起了广播、电影工业发展，却从头到尾都没有提到邀请他到索尼工作的事，尽管那个时候斯金格正在找工作。

　　几个月后，出井伸之再次邀请斯金格去东京的一家寿司店进餐。这一次，出井伸之给了他一张纸，上面写着他的工作责任和薪酬待遇。索尼开出的价钱并不如他的上一份工作薪水高，但斯金格却决定接受这一挑战。

　　两年后，斯金格升任索尼（美国）公司总裁负责整个索尼在美国的电影和音乐业务。之所以被授予这个职位，斯金格认为与他多年从事传媒工作的经历密不可分。

　　这位63岁的英国爵士，加入索尼之前，作为记者、制片人和首席执行官，已经在美国哥伦比亚广播公司CBS度过了30年显赫生涯。他首先在纪录片领域大显身手，在1974———1976年间9次赢得艾美奖个人奖项。随后与伙伴丹拉瑟合作的CBS晚间新闻成为全美收视率最高的新闻节目。之后又出任CBS总裁，统领整个电视台的经营与采编工作。

　　然而正是这段生涯，让他在成为索尼CEO后屡次被质疑：“他缺乏电子行业的技术背景和生产管理经验。”

　　“文化上的障碍？你看，其实我才是一个最国际化的人。”斯金格笑着说，自己有着英美双重国籍，喜欢到处跑，对各种文化的适应性极强。

　　斯金格认为，CEO们失败的原因常常是因为他们试图自己承担过多工作，而将团队放在一边。“我不是世界上最伟大的商人，没有经过正式的商业培训，不是MBA，也没有任何财务和技术背景。我所精通的是沟通和策略。因为必须依赖他人的商业智慧。”斯金格说，经验丰富的工程师中钵良治担任总裁，可以弥补他技术方面的不足。

　　过去两年，斯金格两度挽救了公司濒临衰落的音乐、电影业务，使之成为公司的主导业务。斯金格还极力劝说索尼的日本高层去参观内容图书馆的建设，以便突出其新电子公司的优势。他还强烈要求收购好莱坞另一电影巨头米高梅；建议索尼加大电影砝码，如投资《蜘蛛侠》和《蜘蛛侠2》。他认为电影将是蓝光DVD推广的关键，且还能为其新的PSP(索尼公司于2004年12月在日本发售的家用掌上游戏机)提供内容。

　　内容为王

　　同为消费电子产品生产企业的明基电通公司董事长李焜耀接受《每日经济新闻》采访时表示，索尼面临的主要问题是缺乏创新，提拔斯金格，显示了索尼未来加强内容发展的战略目标。“这将帮助索尼在下一回合的竞争中抢得优势。”

　　上任后不久，斯金格很快为索尼制定出了明确的发展计划：以电子、娱乐、游戏三大核心业务为重心，重振电子业务雄风。“我们可以看到日产和IBM发生的变化，他们处于比索尼更加困难的境地，但他们勇于直面。索尼必须更加勇往直前，怀有更强烈的斗志。”

　　斯金格为此决定裁员1万人，关闭11家工厂。无论是在索尼还是在CBS，斯金格都以善于采取果断措施提高经营效率而闻名。“削减开支并不能代替发现和解决公司面临的真正问题。”斯金格说。

　　对于如何做到这一点，斯金格一再强调，必须要把内容开发与电子业务捆绑起来拓展。

　　“这就是为什么，内容成为索尼的战略中心。像围绕古老太阳运转的新世界轨道一样，宽带娱乐将绕着内容运转。内容是召唤的火焰。”斯金格说，人们常常觉得技术公司与纯粹的内容公司是相互对立的，但在他眼中，通过两者协同合作，才能够保护内容不受盗版的侵扰。

　　“我们在美国的品牌影响力比欧洲市场几乎要大5倍以上，我希望我们能在欧洲乃至更多的角落营造出这样一种感觉：索尼无处不在。”而最让斯金格感到兴奋的是，曾经制作出《卧虎藏龙》、《大腕》等著名影片的索尼旗下的电影公司，越来越受到人们的关注。“我希望，接下来能把007重新带回来，让大家能在我们的设备上，率先享受这部激动人心的电影续集。”