超声波清洗机哪个好:十二五规划系列篇之多层次财务战略

十二五规划系列篇之多层次财务战略
1、母子公司的财务战略与单体公司财务战略有共同之处的同时，还有其突出特点，在此我们把它概括为五大特点：　　(1)母子公司财务战略的制订者是集团公司;　　(2)母子公司财务战略的目标是谋求整个集团财务核心能力的提高，增强集团的核心竞争力。　　(3)财务战略是集团整体战略的一个职能战略，母子公司财务战略的制定必须服从于集团整体战略，同时必须考虑环境因素的影响;　　(4)母子公司财务战略的内容囊括了财务活动和财务关系两个方面;　　(5)母子公司财务战略涵盖了动态和静态两方面的内容。　　2、在制定母子公司财务管控战略是要遵循以下原则：　　原则一：产权制度安排为基本依据　　原则二：因应不同发展阶段，以集团发展战略为导向　　原则三：匹配集团总部人员素质　　原则四：基于组织与流程的层级管理　　3、企业的发展阶段可以粗略地划分为三个阶段：成长期——发展期——成熟期，多层次财务战略思想认为，针对企业不同的发展阶段应该采用不同的财务战略。　　(1)成长期财务战略：　　全方位落实财务战略意图;　　确定财务战略实施计划(包括近期与未来的财务发展规划 );　　财务管理以生产与研究开发为依据　　(2)发展期财务战略　　合理测定集团发展速度;　　主动谋求市场机会,充分利用各种金融工具,积极融资;　　充分规划投资项目;　　积极推进商业信用管理,为企业落实财务战略服务;　　当集团步入健康发展时期时,为扩大集团规模,可采用各种灵活的方式来扩大自身规模。　　(3)成熟期财务战略　　激进筹资战略;　　积极利用市场资源,置换企业资本;　　拓宽投资视野,着眼于未来的投资方向的定位;　　扎实的成本管理战略;　　高股利分配战略　　4、母子公司财务战略是个体系，包括组织财务体系的战略和处理财务关系的战略两个方面。组织财务体系的战略又分为：筹资战略、投资战略、运营战略和收益分配战略;处理财务关系的战略又分为：处理股东与债权人财务关系的战略、处理股东与经营者财务关系的战略和处理母公司与子公司财务关系的战略。　　5、母子公司财务管控战略的实施需要有力的保障体系，建立财务战略实施的保障体系应该从以下方面入手：　　强化竞争观念，确立战略意识　　制定财务政策，规范理财行为　　实施预算控制，提高资源配置效率　　再造组织分工，增强竞争能力　　优化信息系统，加大监控力度　　改革用人机制，塑造企业家精神　　6、企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下四个方面的特点：　　理财主体的多元性　　财务管理权责的差异性　　财务组织结构的多层次性　　财务组织机构之间联系的多样性　　7、我们认为企业集团财务组织设计中需要把握好以下原则：　　集权、分权适度原则　　权责利均衡原则　　机构的设置要与集权、分权的程度相适应　　8、母子公司财务管控的组织体系比较复杂，可以分为四个层次：母公司董事会，集团财务总部，财务结算中心或财务公司，子公司财务部或事业部财务机构。它们的职能分别为：
　(1)母公司董事会　　财务战略、财务政策的制定权、调整变更权、解释权、督导实施权　　财务管理体制、财务组织机构的选择权、设置与调整变更权、以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权　　对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权　　(2)集团财务总部　　为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持、发挥财务上的咨询参谋作用　　在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责　　必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，并在预算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系的枢纽地位　　负责财务战略预算的编制、实施与监控　　规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道　　协调集团内外部各利益相关者间的财务关系　　检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立 绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果报告于母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会　　强化财务风险检测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系　　(3)财务结算中心　　通过引入银行的结算、信贷、调控职能。对集团内部各单位的现金或资金实施中介服务，运营监控，效果考核与信息反馈。　　集商业银行金融管理与企业集团财务管理功能于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金或资金收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存贷款利率、额度等政策的调整贯彻于各子公司及其成员企业。　　在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。　　(4)财务公司　　较之财务结算中心，财务公司存在着三大区别;　　财务公司具有独立的法人实体地位　　财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外，还具有对外融投资职能　　在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系。在分权财务体制下，母公司财务部对财务公司主要发挥制度规范与业务指导的作用　　(5)子公司财务部　　母公司必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益　　子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的一体化范畴　　(6)事业部财务机构　　负责事业部财务战略预算的编制，上报与组织实施　　贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策　　实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的考核　　依据总部业绩衡量标准，强化对子公司或工厂等的管理绩效考核　　规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金配置　　    财务管控能力　　1、母子公司财务管控的结构体系由五个方面组成，包括主体、客体、目标、方式和环境：　　(1)财务管控的主体是集团公司，一元中心下的多层级复合结构;　　(2)财务管控的客体是资金或价值运动范畴，资金运动涉及多个理财主体及不同层面和广泛的财务活动领域;　　(3)财务管控的目标是市场价值和所有者财富最大化，企业成员个体的财务目标与集团整体财务目标在战略上是统合的;　　(4)财务管控的方式是全面预算制度，与单一法人制企业无本质的区别，只是在预算结构及运作的复杂程度上大的多;　　(5)财务管控的环境是为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源支持。企业集团一般拥有广泛畅通的投资通道，可利用的融资手段多种多样，并能高效利用。　　2、在母子公司财务管控的功能配置上，管控功能有八种：　　规范管控　　融资管控　　投资管控　　资产管控　　资本运营管控　　资金管控　　费用管控　　收益管控　　它们是一个相互支持的循环结构，共同支持了公司财务管控能力，可用图表示为：　　3、集团公司的财务管控能力主要表现在以下方面：　　学习能力　　金融关系能力　　财务控制能力　　信息处理能力　　4、对财务管控能力是母子公司管控能力体系的重要一环，它的培育和保持需要有效的管理。财务管理能力的管理循环的过程，包括识别、培育、应用、巩固与再造。