贾樟柯电影评价:彼得 德鲁克简介

     彼得 德鲁克(Peter F. Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。
    1909年11月19日，彼得?德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。
    德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。
      1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。
     1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。
    1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。
    1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。
    1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。
      1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。 该书被誉为“管理学”的“圣经”。
    1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。
    1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。
    1999年，出版《21世纪的管理挑战》，德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。 
    在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个“组织”居然能发挥这么大的功用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。 
    此外，德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如，早在1969年德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。1987年10月，美国股市大崩盘。仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。对此，德鲁克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。”德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。” 
    作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。
    德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德?德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯?赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。
    德鲁克至今已出版超过30本书籍，被翻译成30多种文字,传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”至2004年，德鲁克还有新书问世。 
    2002年6月20日，美国总统乔治?W?布什宣布彼得?德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
    无论是英特尔公司创始人安迪?格鲁夫，微软董事长比尔?盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克?韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响。“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得?德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得?德鲁克的评价。
    2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。

彼得?德鲁克的28条格言
1、管理者，就必须卓有成效。 
    2、"认识你的时间"，只要你肯，就是一条卓有成效之路。
    3、卓有成效是可以学会的。
    4、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
    5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于"高层管理者"。
    6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？
    7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
    8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
    9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
    10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。
    11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
    12、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
    13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
    14、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和        方便。
    15、"专心"是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
    16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
    17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。
    18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？
    19、要看"正当的决策"是什么，而不是"人能接受的"是什么。
    20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
    21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
    22、决策的反面，是不做任何决策。
    23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
    24、有效的的管理者会问："我是不是真需要一项决策？
    25、决策需要熬受痛苦。
    26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
    27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有"有效性"才能将这些资源转化为成果。
    28、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。


德鲁克有关企业与管理的精彩要点
 德鲁克对企业家的定义
    企业家是那些愿意把变革视为机遇，并努力开拓的人。

    德鲁克对企业宗旨的定义
    要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必然存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义就是创造顾客。    

    德鲁克谈企业家精神
    企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。
    企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。
    企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，而是培养出来的。

    德鲁克谈管理
    管理不在于“知”，而在于“行”。

    德鲁克谈创新
    创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以更新和更强创造财富的能力的任务。
    管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机会。那也是创新的一种定义。

    德鲁克谈变革
    我们不能管理变革，我们只能领导变革。
    在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的只有能够领导变革的人。
    在21世纪，管理最大的挑战是使组织成为变革的领导者。

    德鲁克的事业理论
    1. 组织对其所处环境的假设
    社会及其结构、市场、客户和技术
    2. 组织对其特殊使命的假设
    美国AT&T的使命：“让每一个美国家庭，每个美国企业都能安上电话。”
    3. 组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设
    美国ServiceMaster公司核心竞争力：支援管理服务

    定义企业使命，规划企业目标的重要问题
    1.我们的事业是什么？ (What is our business?)
    谁是我们的顾客？
    他们在哪里？
    客户认知价值是什么？
    2.  我们的事业将是什么？(What will it be?)
    注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化
    投入心力于市场的种种变化
    满足顾客未被满足的欲望
    环境的哪些变化对我们事业的特色、使命、目标造成了不容忽视的冲击？
    3.  我们的事业应该是什么？(What should it be？)
    哪些机会我们可以去开创?
    需要有计划的放弃一些事业

    知识社会下的管理者
    “ 管理者”  定义的变迁 
    原来的定义：对下属的工作负有责任的人
    现在的定义：对知识的应用和知识产生的绩效负有责任的人

    三个石匠的寓言
    有人问三个石匠他们正在干什么。
    第一个回答：“我在混口饭吃。”
    第二个回答：“我在做全国最好的石匠活儿。”
    第三个仰望长天，目光炯炯有神地说：“我在建造大教堂。”
    自然，只有第三个石匠才是真正的“管理者”。

    管理的定义
    管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

    管理的三大任务
    完成组织的特定目的和使命
    使工作富有成效，员工具有成就感
    处理对社会的影响与承担社会责任

    管理者的五项工作
    设定目标
    组织           
    激励与沟通
    评估绩效
    培养人才 (包括自己)

    应当设立企业目标的八大领域
    营销          物力资源
    创新          生产力
    人力资源      社会责任
    财力资源      利润需求  

    制定目标的SMART原则
    具体      ——  SPECIFIC
    可测量    ——  MEASURABLE
    可实现    ——  ATTAINABLE
    相关      ——  RELEVANT
    时效      ——  TIME-BASED
影响德鲁克的七项体验
常会有这样的问题：中国会不会诞生“德鲁克”？用德鲁克的话来回答，应该是会的，他曾经肯定地说：管理学家是不能进口的，中国要培养自己的管理学家。基于这样的提问，我们应该思考德鲁克之所以能成为“德鲁克”，原因何在？这里，影响德鲁克的七项体验及他的自我管理，是不得不说的故事。 

    第一项体验：追求完美。18岁的德鲁克听到意大利作曲家威尔第的一出歌剧《福斯塔夫》。是晚，他完全为这出歌剧所震撼。当年威尔第已是80高龄的老人了，他的一段话：“在一辈子的音乐家生涯中，我努力追求完美，可惜一直失之交臂。我有责任要再试一次。”这在德鲁克脑海里留下难以磨灭的印象。 

    第二项体验：上帝看得见。古希腊著名雕刻家菲狄亚斯被委任为雅典的帕德嫩神殿制作雕像，但当菲狄亚斯向雅典市府索取薪酬时，会计部不愿意付款，他的说辞是：“这些雕像站在神殿屋顶上，而且位在雅典山丘的制高点，除了雕像的正面，我们什么也看不到。可是你却要我们申请整个立体雕像的费用，就连没人看得到的背面也要算钱。” 
    菲狄亚斯反驳说：“你错了，上帝看得见。”德鲁克又再度深受震撼。就算只有上帝才会注意到，我也必须追求完美。（德鲁克是位保守的基督徒） 

    第三项体验：终生学习。德鲁克在德国法兰克福商报担任记者，必须写到许多主题，所以决定在更多的领域进行涉猎，以成为一位称职的记者。后来渐渐发展出一套系统来，每隔三四年，会挑选一项新主题加以研究，不论是统计史、中世纪史、日本艺术或经济史，或许花上三年时间还无法精通该项主题，但至少足够让他有基本的了解。这不但让他累积了相当可观的知识，也使他能督促自己保持开放的态度，来面对每一种新学科、新方法；对每个新的研究主题，都能做出不同的假设，并应用不同的方法等。 

    第四项体验：定期检讨。这是来自总编辑的启示。当时那位总编辑年近五旬，不厌其烦地培训编辑，并树立纪律，他每周会跟每位编辑讨论一周来的工作表现。每年在春节后和6月暑假前，还会利用周六下午和周日全天，来谈前半年的工作状况。他的谈话逻辑总是：首先提到那些事做得不错。其次，指出表现未必很好，但已尽力去做的事。接着，检讨不够努力的事。再者，毫不留情地批判做得很糟，或是根本没做到的事。最后两小时内，规划未来6个月的工作：该专注做哪些事？该改善哪些事？该学些什么？会后编辑们需要一周写一份报告给他，说明了自己未来半年的工作与学习计划。 
    德鲁克从那时候起，每年夏天都排两周时间，检讨前一年的工作，按照这五点去贯彻，就他自己的顾问、写作和教学等方面，排定未来一年的工作优先顺序，即优先与优后。 

    第五项体验：资深合伙人的启发。德鲁克在英国的一家私人银行任职，起初，他只替两位年青的合伙人做事，但工作3个月后，创办人弗里德伯格把他叫进办公室说：“你刚进到公司时，我不太看重你，现在还是一样。不过，你比我想象中还要笨，而且比你职位所需的水准还要笨得多。”由于那两位合伙人每天都把他捧上了天，听到创办人如此说，简直让他愣在当场。 
    后来这位老绅士说：“我晓得你在保险公司的证券分析做得很好，但如果我们请你来做证券分析，那么让你待在原公司就可以了。我们现在起希望你做合伙人的秘书”当时德鲁克有些生气，但也知道他讲得有道理，之后，德鲁克完全改变了自己的行为和工作，现在他有了新职务，该怎样做才能让自己发挥效能？每次他所得到的答案都不太一样。 

    第六项体验：反馈比较法。德鲁克研究发现两大宗教组织：南方天主教的耶酥会以及北方基督教的喀尔文教派。两家成功都归因于善用反馈比较法，做任何事时，先把预期的成果写下来，9个月后，再把实际的结果跟当初的预期做个比较。德鲁克善用此法达50多年，由于自我检验，才看清自己的长处，从而得到发展，这是终生学习的关键。 

    第七项体验：熊彼特的启示。1950年1月3日，德鲁克跟随他父亲去拜访知名的经济学家熊彼特，66岁的熊彼特誉满全球，当时仍在哈佛大学教书，同时在美国经济学会会长的职位上表现活跃。杜老先生笑着问道：“你现在还会提到，希望后人怎样记得你？”熊彼特听了放声大笑，德鲁克也跟着笑了起来。（因年轻时的熊彼特希望有人记得起他曾是欧洲最伟大的情圣、最伟大的骑师，或许，也是全球最伟大的经济学家。） 
    熊彼特回应：“是啊，对我来说，这个问题还是很重要，但我现在的回答可不一样。我希望人们会记得，我是将好几位聪明的学生调教成一流经济学家的老师。”接着又说：“你也知道，以我现在的年龄，已经能体会到，光让别人记得你的著作或理论还不够，除非你能让其他人的生命因你而有所不同，才算真的有所作为。”采访后的第5天，熊彼特与世长辞。 

    德鲁克从中体会到三件事： 
    一、自己希望让后人记得什么？ 
    二、这种看法应随着年龄增长而改变，随着人的成熟程度与外在世界的变迁而改变。 
    三、让别人的生命因你而有所不同，是值得让后人回忆的事。 
    我们不是德鲁克，也永远都不是，但是可以透过七项体验的启示与教旨，让自己变得“不一样”。 
    （21世纪经济报道2005年11月17日报导）
戴尔公司对德鲁克经营理论的诠释
在过去的十几年时间里，戴尔打破了全世界公司成长的记录，从零进入到全球500强。戴尔公司的成功体现在两个方面一是，戴尔公司已经连续六个季度达到或超出了对投资者的预期承诺，利润直线攀升，2002年第二财季收入为85亿美元，较上年同期上升了11％，而其他同行的销售收入预计将下降10％以上；二是其市场份额不断扩大，在全球电脑市场萎缩的情况下，戴尔仍能一枝独秀，客户对戴尔的产品和服务愈发青睐，使戴尔产品的全球出货量在2002年第二财季以18％的增幅遥遥领先，相比之下，除戴尔之外，整个行业的销量却下降了4％。
    分析戴尔成功的原因，我们发现，其成功主要得益于该公司出色的经营理论，可以说，戴尔的成功完美地诠释了德鲁克的经营理论。
    德鲁克指出，任何一个企业要取得成功都必须有其经营理论。一项经营理论包括三部分：第一，对组织所处环境的设想，社会及其结构、市场、顾客、技术等，关于外部环境的设想决定了一个组织将因为什么得到回报；第二，关于组织的使命、具体任务的设想，这些设想规定了组织将什么看作是有意义的；第三，是关于实现组织使命所需的核心能力的设想，关于核心能力的设想则明确了组织必须努力的方向，以维护领先的地位。
    德鲁克认为，有效的经营理论落实到下面四个方面：有关环境、使命和核心能力的假设必须符合实际；关于这三方面的设想必须彼此互相适应；经营理论必须为整个组织的人所知道和理解；经营理论必须受到不断的考验，任何一项经营理论都会因为过时而变得无效。
    戴尔的经营理论
    1．对组织环境的假设
    在戴尔创立之前，长期以来，计算机行业都是由制造厂商生产电脑以后，配售给经销商和零售商，由他们卖给企业和个人消费者。即使是IBM这样的巨型公司，虽然拥有完整的销售网络，但还是选择经销商来销售电脑。大家都相信这种依靠间接的销售渠道是理所当然的做法。使用间接的销售渠道，微机由不同来源的标准零件组装而成，从没有特殊的订单。消费者希望的个性化服务受到种种限制：处理器过快或过慢，内存过大或过小，不针对个人偏好的颜色和装饰。
    戴尔认为，这种间接的途径是建立在一无所知的买方的假设之上的。而对于很多顾客而言，并非对电脑一无所知，许多学生是与电脑一起长大的，电脑已经成为生活的一部分，而且戴尔认为，10年后，世上会有成千上万具备较多知识的个人电脑使用者。顾客会越来越有知识，也会有更高的要求。
    而且，昂贵的计算机零件更新很快，时间会降低零件的价值，因此库存积压直接关系着一个计算机生产商的收益。这就是戴尔所谓的“利润池理论 (profit pools)”：如果一个公司能够比竞争对手更有效地减少零件库存，那么就会获得更丰厚的收入。
    2．对使命的假设：为顾客创造价值
    正是在对环境做出正确的判断和设想的基础上，戴尔做出了关于组织的使命的设想：改进购买电脑的过程，把电脑直接销售到使用者手中，将零售商的利润回馈给消费者。
    当前，随着顾客力量变得愈加强大，企业为了提高竞争力，增强顾客的满意度和忠诚度，都树立了“以顾客为中心”的经营理念。这就决定了企业经营策略的确定必须从“由内到外”的思考方法转变为“由外而内”的思考方法。“由外而内”的方法是由美国管理学家阿德里安?J?斯莱沃茨基在其享誉世界的名作《价值转移》中推出的一种方法。他说：“为了帮助管理者和企业领导者去解决价值得以长期、持续增长的问题，必须掌握一种从外向内的思考方法。它首先从顾客开始，然后逐步回溯企业战略的各个步骤。”
    这种方法要求决策者从环境入手，反思企业的竞争能力和经营方向，把顾客的价值需求作为建立企业核心能力的出发点和归宿。以核心能力为驱动的企业将自己的组织看作是一个巨大的反馈环从认识顾客的需求开始，以满足顾客的需求结束。企业的核心能力只有自始至终围绕着顾客，才具有战略意义。
    因此，戴尔认为，他可以制造出比 IBM更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，成为电脑行业的佼佼者。
    当时，面对IBM、康柏等庞大的竞争对手，戴尔毫无竞争力可言，但正是基于对组织环境和使命的正确假设，创立了戴尔公司，并且一步步走向成功。按照戴尔的话说：“关于行业的假设以及戴尔公司将要做什么，是戴尔电脑公司诞生的核心概念。”
    3．关于实现组织之使命所需的核心能力的设想
    德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。所以，企业的宗旨和使命是确定核心竞争力的基础。
    戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系。据说，戴尔惟一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，也就是说，戴尔摸索出了一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以低价地享受个性化的服务。IBM和COMPAQ都曾经模仿戴尔的直销，但都不成功，原因就是成本太高或效率太低。
    戴尔模式的核心：综合供应链管理
    德鲁克指出，每个企业都有一个核心——它领先的领域，因而每个企业都是特殊的。企业需要将其活动集中在一个知识领域和一个市场，它需要一个能使决策发挥效力的领域。除非有这样的核心，在企业内部的人才能有共同语言，不然的话，管理就无从做起，不知如何做合适的决策。
    而戴尔的管理核心就是其有效的综合供应链管理。
    戴尔正在以各工厂为基础实施供应链管理系统的基础上，逐步转向全球范围的综合供应链管理。这样一来，各生产工厂和供应商之间就形成了巨大的供应链体系，在全球范围内有效地整合，资源配置将更趋合理和高效，成为反应敏捷的巨人。
    戴尔公司的日销量超过200万美元，其销售全是通过国际互联网和企业内部网进行的。公司以在线直销为世人瞩目，人们都知道其产品价廉物美。但成功背后真正的原因却是卓有成效的产品供应链以及零库存的经营模式导致成本的降低。
    在日常的经营中，戴尔公司仅保持两个星期的库存(行业的标准是刚超过60天)，存货一年周转30次以上。戴尔公司的主要材料配件供应商共有50家，占总采购额的95％以上。要在全球化市场中确保信息的畅通和及时交货，戴尔要求本地的主要供应商在戴尔生产厂附近设立零配件集散基地，方便产品的及时运抵。同时，公司和这些供应商之间以企业外部网相连，建立了一个供应商门户网站—— valuechain．dell．com，后台采用i2供应链管理系统。客户的定单情况每两个小时更新一次，供应商可以通过定制的页面看到戴尔工厂的需求和库存信息，需要的话会立即供货。
    系统还可以根据目前的订单情况，制定出生产和采购计划，为戴尔的生产厂和供应商服务。目前公司有9成以上的采购和订单处理是在网上完成，零部件的库存时间是以小时而不是以天计算。在最近的几年间，生产流程中的工艺步骤已经削减了一半。高效率的物流配送使戴尔存货周期为4天，而主要竞争对手是30～45天，在PC配件价格变化剧烈、利润日趋微薄的今天，这自然产生了巨大的价格优势。
    在戴尔的直销网站上，提供了跟踪和查询消费者订货状况的接口，供消费者查询已订购的商品从发出订单到送到手中全过程的情况。戴尔对待任何消费者(个人、公司或单位)都采用定制的方式销售，其物流服务也配合这一销售政策而实施。戴尔的电子商务销售有八个步骤：订单处理——预生产——配件准备——配置——测试——装箱——配送准备——发运。
    通过综合价值链的管理，戴尔公司对顾客的需求能够快速、及时、准确地做出反应，而且零库存管理使得戴尔将产品的成本降到最低，从而在PC市场上始终保持着领先的地位。根据 IDC的统计显示，它在全球个人电脑市场上的市场份额由2000年同期的 11．7％上升至2001第四季度的14．1％。笔记本电脑的销售份额也疾风猛进。
    不断地审视自己
    德鲁克认为，对组织环境和使命的假设，是企业构建企业核心能力的前提。为此，企业必须经常审视自己的经营理论，审视核心能力赖以存在的前提。
    戴尔公司的创始人迈克?戴尔曾经深刻反思公司在高速成长过程中所走过的弯路：“我们违反了戴尔黄金率绝不进行间接销售。我们并没有坚守固有的信念，反倒听从他人的意见，认为戴尔公司光靠直接销售，绝对不可以维持成长，唯有结合零售渠道来贩售软件、周边设备、电脑等，才有生存的机会。”
    当戴尔公司成长到10亿美金的规模时，戴尔预感到整合的时代就要来临了，未来的市场地位将被个别超大规模的公司取得，很多个人电脑公司将会在整合中淡出。在当时，戴尔的规模还不足以支持其全球化的竞争，为了不至于遭遇被市场淘汰的厄运，戴尔决定更快地扩大规模，以期获得跃进式成长，其中一个重要策略，就是踏进零售渠道。结果，在取得了一定销售业绩的同时，却并没有给公司带来新的利润，反而导致亏损，后来还是全部撤了出来。
    戴尔曾谈到：“我们花了很多年，做了很多功课，才真正的体会到，直接模式事实上是我们在市场上的区隔特色，和顾客的直接接触是我们与众不同的重要特质。”
    其实，戴尔的亏损是一个有趣的现象，在他成长的同时，所面临的一个重要问题，就是他一直在追求成长，再成长，然后顺理成章进入零售渠道，进入家用市场和消费性市场领域，结果发现亏钱。为什么?因为他这样做，就不知不觉离开了自己的核心优势，与他一直以来的核心竞争力无关了，他的核心竞争力是直销，是做精细的市场区隔，准确找出他可以去贴身服务的客户群。
    “1993年，我们公布了有史以来的第一次也是惟一一次季度亏损年底，我被《上方》杂志评为：本年度扭转乾坤的总裁。”戴尔是把亏损当成学习的机会，避免了重蹈覆辙。
    扭转了弯路之后，戴尔已经做到：“逐一分析事业中的所有环节，希望得到每个单位的损益表，了解了公司各个细部的经济形态，再来锁定最佳的机会和有待改进的地方”。也就是说不是一个公司出一个损益表，而是每一个部门都可以出一个损益表。
    同时，准确的市场细分，也使得戴尔更贴身地为它的顾客群体服务。戴尔在1994年资产35亿的时候，他把顾客分为大型顾客和小型顾客；1996年资产达到78亿的时候，把大型顾客细分为大型公司、中型公司以及政府与教育机构；1997年达到120亿的时候，大型公司又细分为全球性企业客户和一般大公司，政府机构细到了联邦政府、州政府和地方政府，就这样，越分越细。
    所以，经验教训告诉了戴尔要发现自己的优势，并在如今这个不断变化的世界里保持这个优势的价值，就需要不断审视自己的经营理论。在对企业的组织环境和使命作出准确假设的基础上，判断自己的经营决策是否偏离了核心能力。
    总结戴尔模式
    《戴尔战略》一书总结了戴尔的几个核心思想，从书的封底几段话可以说明：
    第一，“戴尔公司的经验证明，人可以发掘并掌握大家原本以为不存在的竞争优势，想要做到以非传统的方式思考，不必是天才，也不必是先知，甚至不用有大学文凭，所需要的只是一个架构和一个梦想。”
    第二，“戴尔公司能够有今天的成就，不只是因为我们有能力，我们愿意从不同的角度看待事物，也是很重要的因素。我相信，机会既来自直觉，也要靠着对某个产业、事物或专业的狂热投入。”
    第三，“我希望大家不管置身什么产业，投身什么工作，这本书都能成为大家发展自己竞争优势时的指南。没错，我们功成名就的行业是在电脑业，但是这种看准时机和把握机会的能力，是放之四海而皆准的，只要你保有好奇心和决心。”
    正如戴尔所说的，成功的经营理论不仅仅是只能适用于某一领域或某一行业，是放之四海而皆准的，只是企业在运用它的时候能否根据自身的情况做出正确的决策。
    简单地总结戴尔模式，有以下几点：
    1．大规模定制。戴尔公司通过电话或互联网向客户进行直接销售而去除了中间人，并根据他们的要求定制电脑。这种技术带来的竞争优势是显而易见的，通过客户定制化，戴尔公司通常能以比零售价还低的价格向客户提供他们所需的计算机。
    2．零存货管理。戴尔发现管理存货流动的速度可以成为盈利的战略，这种战略的一部分是去建立强大的零售关系，并且不管产品在哪里进行生产都要保证产品的质量全部合格。
    3．建立消费者忠诚。这意味着公司要关心客户消费的全过程——包括服务，还要有目的地对消费者进行分类，不是告诉他们购买戴尔的好处，而是打听客户的喜好、需求，最重要的是他们选择时的倾向。
    4．与供应商建立战略伙伴关系。这种关系能够确保最新和最好的技术得以迅速传播。
    5．选择最好的员工。戴尔雇佣那些不仅有完成当前工作任务的有竞争能力的人，更要雇佣那些有潜力随着公司的发展而完成公司未来事业的人。
    6．直销。这种销售方式不但给予戴尔去除中间人的能力，还使它能够减少存货，这都使得戴尔公司节约了转移到消费者身上的成本。更重要的是，这使戴尔能够直接获知消费者的需求。
    7．永远不要停止改进。戴尔的技术领先表明了企业对创新和不断改进与提高的重要性的认识，他还反映了“向客户提供他们所需的技术”的商业需求。这个客观存在的两面性意味着企业有时要引进别人的研发成果，有时要自己进行技术开发。
    8．全球性思维与行动。戴尔公司的销售量说明它的全球化行动是成功的，因为戴尔发现，坚持直销模式同时又适应于当地的实际情况，是公司走向全球化最有效的方法。