九乡新闻网贵阳旅游学校招生简章:职场中非理性的好处
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/27 16:59:39
尽管Dan Ariely的职业是一名经济学家，但他本质上是一名实用主义者。这位杜克大学的教授是畅销著作的作者，他通过实际应用和行为实验将自己的理论呈现给大众。他认为，非理性几乎是始终存在的。关于这个主题，Ariely已经出版两本著作：《非理性的好处》(The Upside of Irrationality)1和《可预测的非理性》(Predictably Irrational)2。最近，就哪些行为有助于公司更好地进行决策，他与麦肯锡巴黎分公司资深董事Olivier Sibony分享了心得见解。
何时相信自己的直觉
《麦肯锡季刊》(以下简称《季刊》)：高管应该怎么判定，在什么情况下，应该相信自己的直觉或内心的感受;而又在什么情况下，应该冷静下来想一想?
Dan Ariely：有一种方法：想象一下，你在足球场上，控制着球，你踢了一脚。踢球的时候，你闭上眼睛，踢完之后，睁开眼，预测球会落在哪里。想象一下，当你踢上一千次之后，你就能非常确切地把握踢球动作和球的落点之间的关系。当我们拥有丰富的经验，而且每次的结果都非常明确时，类似这样的情况下，人的直觉是很准确的。
这就是一个学习的过程，对吧?我们都很擅长学习。但是，想象一下另一个场景：你闭上眼睛踢球，然后有人把球捡起来带到离落点50英尺远或左或右的任意地方。然后问问你自己，你能很好地预测球最终会落在哪里吗?答案必然是：极其困难。
只要加入了随机因素，预测水平就会立刻下滑。高管们所面临的情况包含众多随机因素。当然，这里所说的随机因素并不是有人真的去移动他们踢出的球，而是有很多他们无法控制的随机因素——这些因素由竞争对手控制，甚至还有天气。有很多事是超出他们考虑范围的。在这种情况下，人们就不能很好地预测会发生什么情况。我认为，这就是为什么我们要使用实验这个最重要的管理工具。事实上，我们并没有充分利用这个工具。我可以利用直觉，利用数据来告诉自己可能会发生什么，但是，不那么有把握，或者，我可以实施某项措施，做个实验。很多公司并不常做实验，对此，我感到很困惑。
非理性的好处
《季刊》：很多人问我们，一贯能做出理性决策是否总是好事。情绪在决策中就没有一席之地吗?在您看来，在商业决策中，有那么点非理性思考是否有它的作用?
Dan Ariely：你知道信任游戏吗?信任游戏有A和B两个参与方。A得到100美元，然后，他有两个选择：他可以拿钱回家，也可以把钱给B。
如果把钱给B，钱就会翻两番，变成400美元。B也有两个选择：他可以把200美元还给A，也可以带着400美元回家。如果你是A而且认为B是个非常理性的人，你就会说：“我不会给他钱，如果给他，他就会带着钱回家了。”
但是，事实情况并非如此，很多人会选择给钱。很多扮演A的人会把钱给B，而且B往往会把钱还回来。在这种情况下，人们就是非理性的，但这是好事，不是吗?信任在社会中有着极其重要的作用。如果你是CEO，却不信任跟你打交道的人，后果将不堪设想。
这个游戏还有第二部分：想象一下，你是A，把100美元给了B，B却决定带着钱回家。有人过来对你说：“很遗憾，B决定带走你的钱，但是，我可以给你一个选择，如果你从自己的账户里拿钱出来给我，那么，不管你给我多少钱，我都会找到B，从他那里给你拿回双倍的钱。”你可以问问自己，你是否愿意花自己的钱，给B造成双倍的损失?
《季刊》：这纯粹就是报复。
Dan Ariely：对，就是报复。你怎么看呢?
《季刊》：嗯，我愿意。
Dan Ariely：那我们就有了两种本能。信任和报复。两者都是不理性的，但它们都很有用处。而且，报复这种本能在商业世界里起了很大作用。有很多绝佳的例子表明，如果人们对合作伙伴或客户感到极度恼火，他们就会进行报复，在这个过程中，他们往往干劲十足，从而取得非常杰出的成就。
所以，我不认为理性是什么黄金标准。我们需要考虑怎样才能造就最好的架构、激励和动力，理性并不总会产生这样的效果。事实上，你可以想一想，如果你所生活的地方，每个人都非常理性，每个人都在算计自己能捞到什么好处：我要付出什么，我能得到什么，对我有什么好处。那么，还会有多少人去工作呢?又有多少人会投机取巧，贪天之功为己有呢?这个世界就绝对不会是你想要生活的地方，事实上，我认为，企业应该理解员工和客户的非理性因素，并把这种非理性纳入考虑范围。
内部激励
《季刊》：激励——公司一般不怎么愿意实验如何通过不同方式激励员工。事实上，我们做了很多这方面的研究。
Dan Ariely：人们并不是只关心钱。我们还关心竞争和成就，我们关心自我实现、友谊和责任，我们关心各种各样的事情。有一次，我跟一个团队面对面交谈，他们花了两年时间设计他们认为最适合公司的产品。他们告诉我的第一件事就是，CEO在我来的一周前撤销了他们的项目，他们彻底陷入了绝望。我问他们：“从那以后，有多少人工作迟到?”他们全都举起了手。我又问：“有多少人比以前提前回家了?”他们又全都举起了手。我再问：“有多少人报销的费用比平时多?”他们没有再举手，但是，他们带我去吃了大餐。
《季刊》：不过有一个问题。发生这种事情也很正常，不是吗?项目有时候就是要下马，并购有时候会被取消。如果遇到这种情况，管理这些团队的高管应该如何继续去激励员工呢?对此您有何建议?
Dan Ariely：是的。所以我问他们：“你们觉得CEO应该怎么做呢?”他们于是提出了各种见解。他们说，CEO应该让他们在全公司面前陈述自己的想法;他应该做出几个示范样品，在公司里到处展示。
他应该让他们告诉他，被砍掉的项目的哪一部分技术能更好地满足公司其他部门的要求。而问题的关键在于，这些持续激励员工的举措都需要花时间、花精力、花钱。
如果CEO认为内部激励根本无关紧要，他就不会花费精力去做这些事。但是，内部激励其实很重要，人们却极度轻视这个问题的重要性。打那之后，这个团队发生了很多不好的事情。
利益冲突
Dan Ariely：最根本的问题是：想象一下，你是一名华尔街的银行家，你只要看中地产抵押证券是个优秀产品，一年能赚上500万美元。在这种情况下，你难道不认为，你也会高估这些产品的价值吗?我并不是说，你会有意(说谎)，非要去说， “嗯，我认为他们未必那么好，但我会装傻，不说真话”——我认为，那会真正改变你的观点。
《季刊》：真正去说服自己相信某件碰巧符合自己利益的东西。
Dan Ariely：我认为，不能仅凭主观臆断定就让自己去相信某件事情是美好的，不过，你也可以此为一种探索思路。事情越复杂、越难以理解，越需要不同的公式和参数，你就越可能有这种偏向。而且，如果你发现大家都关注你、紧跟你，你就更容易这样去做。这是基本的问题。
再举个例子：你有兴趣体验一下面对法官的滋味吗——设想一下，如果因某事你被指控——这个法官从你被判赔偿金额中提成10%，你还愿意让这个法官审理你的案子吗?
《季刊》：这似乎有碍司法公正吧。
Dan Ariely：正是如此。可是，既然如此，为什么我们却心甘情愿地在银行业、在医疗服务业里这样做呢?有趣的是，人们却看不到利益冲突是如何在对他们起作用。你知道，我有一次给2,000多名医生搞讲座，我问他们：“你们当中有多少人遇到过利益冲突的情况?”没有一个人回答。
我又问：“有多少人觉得在座的各位大多数都经历过利益冲突?”所有人都举起了手。问题就在于，人们总是没有自我意识。Read Montague3做过一项很好的研究，他让人躺在fMRI4核磁共振机中，对他们的大脑进行成像扫描，然后，给他们看两个画廊的艺术作品，一个是蓝月画廊，一个孤狼画廊。
他对其中一些人说：“你参与的研究是蓝月画廊赞助的。”对另外一些人则说：“孤狼画廊赞助了你的研究。现在，请看看这些艺术作品，告诉我你有多喜欢这些作品。”人们总是说，他们更喜欢向他们提供赞助的画廊的作品，这似乎已经说明了什么。不仅如此，大脑成像扫描反映出更有趣的结果，反应愉悦的那部分大脑当人们看到赞助画廊的作品时，更趋活跃和积极。
权力与非理性
《季刊》：为什么那些达到了自己专业的顶峰、各方面都极度成功的人，在做重要决策时似乎很不理性?
Dan Ariely：我认为，相比其他人，处于顶峰的人更可能过度自信。这是好事，这有助于他们登上顶峰，但其中也有不利的方面。
我们最终必须回答一个问题，在我们做出非常重大的决策时，会发生什么事情呢。我们会变得更理性吗?结果表明，人们在做重要决策时与他们做小决策时，并没有太大不同。事实上，当决策很重要、让人很有压力、情况又很复杂时，某些非理性的因素所起的作用反而更大。
直觉在决策中的作用
《季刊》：您在书中写道：“在做决策时，我自己并不比我笔下的人物好多少。”对于那些只读过您的书但反对你写他们的人，是否真有希望改进他们的决策质量，使他们变得不要太那么非理性? Dan Ariely：最近，我们在跟一家快餐公司合作。公司CEO来听我的课，课后他说：“我需要您的建议。我卖的是中式快餐，业务量很大，人们却喜欢菜单上最差的菜品。菜单上还有很多更好的菜品。”
《季刊》：但是，顾客不买那些所谓更好的菜品。
Dan Ariely：他说：“我的销售额中，70%来自回锅油炸的菜、甜食和不怎么好吃的东西。我们应该怎么做?”于是，我们做了一个实验，他让我们到一个门店去调查，我们把每道菜的卡路里信息标明写出来，贴上标签，公示给客人。有什么效果吗?完全没有效果，0效果。这跟所提供的信息无关。问题的关键在于，虽然那是高脂肪食物，但它们确实让人垂涎欲滴。
例如，我们问顾客：“您愿不愿意只吃半份主菜?”结果，人们并不买账。但是，当我们问他们愿不愿意只吃半份米饭，超过40%的人表示愿意这样做，这样就减少了250卡路里的热量。这是一个巨大的收获。
《季刊》：但是，这样一来也减少了收入。
Dan Ariely：没有，我们没有给他们任何折扣。
《季刊》：您是说，您给他们半份米饭，但收全价。
Dan Ariely：我们只是问他们：“今天要不要只上半份米饭?”人们为什么会答应呢?这有点像尤利西斯和妖妇的故事。你还记得那个故事吧：尤利西斯把自己绑在桅杆上，用蜂蜡封住耳朵，确信当诱惑来临时，他能够籍此抵挡住诱惑。我发现，人们对于这个问题都有某种直觉。你给他们一个尤利西斯的机制，他们就会加以利用。