西湖交警大队转塘中队:一个小沙弥从师父那里学到的管理学

    通常来说，“野蛮其思维”比“文明其行为”更难理解，那么我们的讲解就从“野蛮其思维”——寺庙的思维训练开始。

    凡是熟悉组织管理学的人，应该都知道彼得原理：美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出的一个结论。：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”的原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。

    很多时候，作为管理者的出发点是非常好的：希望自己的下属能够尽快成长；以提拔作为对下属的奖励。但很多时候，你希望下属成为管理者，并不代表他就是一个合格的管理者。造成这一现象的原因有多种，比如说提拔的时机不对；比如说提拔了不合适的人——有的人适合做管理工作，有的人不适合做管理工作等等。但我要说，最重要的原因是缺乏对被提拔者的教育。为什么这么说呢？因为管理能力是可以培养的，管理思维是可以锻炼的。而培养与锻炼的关键在于两个方面：一是管理者是否有足够的耐心教育下属；二是被管理者是否真诚地愿意学习。如果缺乏这两方面的动力，就很容易陷入实用主义的泥潭——为提拔而提拔。

    下面的例子，是我刚进寺庙成为一个小沙弥时，我的师父教我如何做管理工作的。从中可以看出寺庙教育的特色，以及寺庙是如何锻炼人的思维的。

    “远古的时候，国家管理老百姓叫‘牧民’。《管子》的第一章就是《牧民篇》，你不是读过了吗？”万行师父坐在同光禅师舍利塔的塔基上，把割麦子的镰刀往边上一推，说。

    “师父，我以后还用得着管庙吗？”我问。

    “怎么就不用管庙呢？”师父问。

    “我还是读书吧！”我靠在万行师父身边，看着他，师父已经七十多岁了，掉了几颗牙，还没有安假牙，腮帮子微微地往里瘪。

    “光读书？哪能读一辈子书呢？读书是为了更好地做事情，不能为读书而读书。”万行师父转过头来看了我一眼，“要是只读书不做事，那读书有什么用！将来，国家政策放开了，我们还有很多事情要做。寺院要重建，要恢复讲经说法，寺院教育肯定要做的。还是要你们出来发大心、做事情，哪能为读书就躲起来自己享清闲呢？”

   “我喜欢读书，管寺院肯定不行！”

   “尽瞎说。管寺院哪有那么难？你们现在不是在学沙弥律吗？”

   “是！老法师说，过一段时间还要学习《禅林宝训》和《百丈清规》呢！”

   “好啊！老法师很慈悲，你们就好好学吧，将来要发心做事情。”万行师父拿起镰刀在塔基上敲了一下，而后接着说，“我们庙里有很多东西可以学习，寺庙管理不需要专门去学。你看，我们学习个人行持的规矩、学习常住的规则，还有各种《丛林清规》。这些都是做寺院管理时需要读的。寺庙里的管理，方方面面都有章可循。寺庙管理最重要的是发大心、放大心胸，要公正、公道，做事情要公开，做到了这三点，寺庙管起来就不会有大纰漏。”

   “很多事情，我不会做怎么办？”我有些担心地问师父。

   “管理不是要你去什么事都自己做，如果是那样，就不叫管理了。”万行师父说。

   “不做事还叫管理？”现在想起来，当时的这个问题有些傻气。

   “傻孩子，管理就是自己想做更多的事情，但是在自己没有时间、没有精力，也没有能力做的时候，请别人来帮忙。”师父说。

   “他们愿意吗？”我问得更傻，“他们凭什么要帮我们做呢？”

   “凭什么？”师父说完，爽声大笑起来，“傻孩子一个嘛！不过，问得很直接。”说完，又是大笑，“问得很好。”

    我看着万行师父在笑、在说，心里却在想着：“别人凭什么要帮我们做事情呢？”心里在想，眼睛只是望着师父。就听见师父说：“你没往深里面再想想？”  师父见我摇头，又接着说：“你看，寺庙里的师父们为什么都在尽心尽力地发心做事？从来不会因为个人得失而闹情绪。所有的人都在任劳任怨，为常住发心。社会上的人要工作，目的是要养家糊口；要多挣一点儿钱，过更好的日子。我们出家人不一样，我们是为了一个信念，要了脱生死，获得生命的解脱和安详。这是人生最高尚的追求，为了这个解脱，我们可以抛开一切，即使是生命，也不会吝惜。当然，出家人做这些事情，不光是为了自己，而是为了更多的人。现在，社会发达了、进步了，但是，困惑也更多了。我们出家人能做的是什么？就是能帮助他们解脱内心的困惑。”

   “他们自己为什么不想办法解决呢？”

   “他们太忙，要么没时间去找，要么根本就没想到要彻底解脱，只是想吃些缓解的药。所以，他们更愿意到药店里去买现成的药。有时候，寺庙就像一个大药铺。我们一方面要自己健康，同时还要为普通的老百姓做药，好卖给他们。如果我们做的药效果越好，来买的人就越多。”师父很认真地说。说得让我想笑，又不敢笑，就坐在一边静静地听师父说，“药铺子大了，人手多、事情多，经常需要捋一捋、顺一顺，这就是管理。”

   “这就是管理呀？”我问。

   “是！管理还是要分一分的，有管事情的，也有管‘管事情’的人的；而后再往上，还有管这些管更多人的。管人的事情，就是真正意义上的管理。”

   “怎么管呢？”

   “管理就是做人！最糟糕的是用条条框框来管理，高尚的管理是管人心，让人自觉管理自己。”

   “要是人不自觉，怎么办？”

   “那是最基本的规约管理，现在叫制度化管理。你要记着，高尚的人心管理、自觉性的自我管理是要有完备的规约、制度做最基本的条件。要是连这个最基本的框架和共同遵守的规约都没有，就根本不要谈管理了。那些条条框框都是墙，总想出去的人，就总会碰上去；要是根本就没想越轨的人，那些墙对他们来说，就一点儿都不碍事，反倒成了安全的保障。管理最终要做的是关注人们的观念，导向他们的观念，改善他们的思维习惯和思维方式。这就是管理人心。”师父静静地解释着。

   “师父，你说的是大道理。”我站起身来，坐到师父身后，帮师父捶捶背，问师父，“您刚才说，管理就是叫别人来帮我们做事，我听得不太明白。您能说得好玩一点儿吗？”

   “谢谢！”师父伸过手来，拍了拍我的手臂，而后说，“行！我们刚才说到了，《管子》的头一篇是《牧民》，讲的就是管理民众的目的和方法。我昨天看见你在背贾谊贾夫子的《论积贮疏》，是吗？”

“是！”

   “《论积贮疏》的开头有一句话，叫‘管子曰：仓廪实而知礼节。民不足而可治者，自古及今，未之尝闻。’是不是？”

   “是！”

   “《论积贮疏》引的这一句就出自《管子》头一篇《牧民》。原话是‘凡有地牧民者，务在四时，守在仓廪。国多财，则远者来，地辟举，则民留处；仓廪实则知礼节；衣食足则知荣辱。’说的是，老百姓丰衣足食后才能守礼节、知荣辱。其实，《管子》的立意，更重要的在后面一段，他说：

    政之所兴，在顺民心。政之所废，在逆民心。民恶忧劳，我逸乐之。民恶贫贱，我富贵之，民恶危坠，我存安之。民恶灭绝，我生育之。能逸乐之，则民为之忧劳。能富贵之，则民为之贫贱。能存安之，则民为之危坠。能生育之，则民为之灭绝。故刑罚不足以畏其意，杀戮不足以服其心。故刑罚繁而意不恐，则令不行矣。杀戮众而心不服，则上位危矣。故从其四欲，则远者自亲；行其四恶，则近者叛之，故‘知予之为取者，政之宝也’。

   “管子的意思是，管理时要充分了解被管理者的需求，以及他们在想什么，之后再把给予当做获取。这就是管理的根本核心。如果理解了这一层含义，管理就是技术；如果不了解，管理就复杂了，因为纠葛到了错综复杂的人情世故之中而不能自拔。”

    师父的记性真好，几十年前背的东西，到现在还能记得住。

   “如果单纯是技术，是不是就容易了呢？”我问。

   “当然，纯粹的技术问题，相比较于复杂的关系、人情世故而言，就要简单多了。”

   “技术怎么管？”

   “就拿西墙外李惊喜家的羊来说吧！你知道惊喜现在放了多少只羊吗？”

   “知道。他放的羊很少，才十几只。”

   “是，真少。”师父附和道，“要是现在给你50只羊，你能放得过来吗？”

   “能！”

   “100只羊呢？”

   “也行！”

   “再多一些呢？”

   “太多了就忙不过来了！”

   “真好！如果庙里给你150只羊让你放，你可能就管不过来了。是吗？”

   “那么多，肯定不行！”

   “怎么办？”

   “叫道海师跟我一起放，行吗？”

   “不行，他有别的事情要做。你想想看，还有别的办法吗？”

   “我可以带后院的狗去吗？”

   “行！但是，你想过没有，后院的狗会看羊吗？要是没有经过训练的狗，会不会把羊咬死呢？”

   那怎么办？”

   “你会教狗吗？训练它帮你照顾羊，不让羊乱跑，又不会把羊咬死。你能行吗？”师父问。

   “行！我会教它，让它帮我赶羊，不让羊乱跑。”

   “过了两年，羊下了很多小羊，我们庙里的羊多了，有400只，或者500只羊。怎么办？”师父耐心地启发我，“是不是要再盖几个羊圈？一只狗不够了，要不要再养几只狗？如果再多了呢？”

    “狗太多了，我也管不过来。可以叫道海来帮忙吗？”

    “行！”师父说，“道海来帮你做什么？”

    “帮我一起养狗，照顾羊！”

    “真好。你知道道海该怎么做吗？狗该怎么做吗？还有，羊的任务是什么吗？” 

   “我跟道海商量一下，定一个规矩。狗也要定规矩，还有羊。”我望着师父，“师父，我说的对吗？”

    “对，一点儿都不错。记着，养羊的目的是要挤奶、剪羊毛。养狗的目的是帮你照顾羊。请道海来，是帮你一起养狗、看羊。要是道海不尽责怎么办？狗贪玩不负责怎么办？羊受了委屈，来找你诉苦，怎么办？狗又来讨好、告状，怎么办？你可要好好想想。这就是管理。”

    “谢谢师父！我想一下吧！谢谢师父！”谢完了师父，我的脑子里突然冒出一个对于现在来说显得很浅薄的问题，但是在当时，我却不能不问，“师父，要是找不到人帮忙，怎么办？有本事的人可能不愿意受人管！”

    “哦！想得有道理，但是，又多虑了，你要知道，管理不会缺人的，缺的只是善待被管理的人。你回去好好读读《管子》吧！还是在《牧民篇》里，管子说，‘天下不患无臣，患无君以使之；天下不患无财，患无人以分之。’他说得多好。对于管理人员来说，不要担心没有人用。那些有本事、有能力的人，也正在那里等着呢！等着能用他们的人去找他，而后任用、善待他们！”

    读完这个故事，我们回到上面的讨论中——管理能力培养与管理思维训练的两个关键点：管理者的耐心与被管理者的意愿。近几年来，学习型企业的提法甚嚣尘上，可是有多少企业是真心实意在这方面下过功夫？也许有人会说我这样下结论不太负责。的确，我没有做过精确的调查；但这并不代表我是乱下结论。我曾多次问过企业家朋友下面这组问题，得到的结果让我震惊。

   “您的企业是否有完善的员工晋升和培养机制？”这是我的第一个问题，回答“是”的大概可以占到三分之二。

   “您的企业是如何对员工进行培养的？”这是第二个问题，上述三分之二的人中有大约一半的人（相当于全部被问者的三分之一）回答“既有外部培训也有内部培训”。

   “您自己是否亲自培训员工？或者你们公司有很好的师徒帮带体制？”这是第三个问题，也是我最想问的一个问题，回答是或有的可能只有上述三分之一的三分之一。

    如果你是企业的老总，你的回答是什么呢？

    很多的老总——特别是很多处于创业期的老总——根本就没有时间来教育员工，更谈不上有耐心了；还有的老总是在出了问题之后才想起来需要对员工进行教育，但这个时候往往不是教育员工，而是教训员工。

    在一个企业内部，总会有能力与经验的强弱之分。如果我们认可孔子所说的“三人行，必有我师焉”，那么对员工最好的教育就是让他们互相学习。当然，上级一般而言要比下属强。因为，他们之所以能成为上级，是因为能力与经验被验证过了。所以，作为下属，一定要有虚心学习的意愿。

    柳传志曾经讲过一个鸵鸟理论，他的原话是：“鸵鸟理论是为提醒自己应有自知之明，提醒我们从别人的角度考虑问题。当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家角度的去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟时候，说话口气不要太大。”

    之所以要在这儿讲这个理论，是为了提醒那些“小鸡”，“火鸡”之所以成为“火鸡”是有道理的；不要因为错误的估计而丧失了成长的机会。