九乡新闻网西游记杀龙王是哪一集:有效管理的八大要点！
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/05/01 00:40:03
1、目标：管理要有可控性——管理=可控性+创造性
可控性：管理者对被管理事项的掌控度
创造性：被管理者的发挥空间
2、手段：走出乌托邦——通过“有形”打造“无形”
价值观——手段——价值观
启示：少谈观念，多谈手段
奖金与团队精神
怎样培养团队意识
道德是法律的副产品
3、做事：管理是一种作用力——做法产生作用力
问题：企业文化与业绩是什么关系？
4、带人：“直指人心”——变你要为他要
管理的刀尖：责任和利益精细化
打开心门：如何调动人心？
5、过程：有效管理强调良性循环
7 S 架构与良性循环
6、管理者：行动产生作用力——从我做起、从人谈起
如何改变员工拖拖拉拉的习惯？
7、价值：管理者是原动力：管理=代理+自理
8、组织：企业如何“做大”——员工翅膀一硬就跳槽？
、效果：管理要有可控性——管理=可控性+创造性
达成目标是硬道理。这是作者对“有效管理”所进行的基本定位，也是本书全部的焦点和中心。不管是在说“有效管理”、还是“执行力”、管理所有的意义就是要达成一定的目标。有人把“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”误解为“不择手段”那是遗憾，作者理解其本意是：“不要因为手段模糊了目标！”本书“做人”部分会讲到：“管理者、领导者必须首先是目标坚持者”。于是，在管理效果上“管理要有可控性！”
你可以认识乃至仰慕林志玲、章子怡、你也可以把萧蔷或者林青霞、张曼玉作为自己的梦中情人，但遗憾的是，她（们）可能根本不认识你！
政策就好似偶像崇拜，我们喜欢她、认识她、乃至朝思暮想，可是她不但不理我们，甚至还可能根本不认识我们——政策好似“单相思”：那只是我们“一相情愿”的事情，没有约束力！
政策——管理者（主体）的主观诉求、愿望、出发点；
制度——对被管理者（客体、被约束对象）的约束力。
如图所示，政策和制度的焦点不同！政策的焦点是管理者，体现的是管理者的主观愿望、想法，而制度的焦点则是“被管理者”，表现为对被管理者的“约束力”。比如，作者常对企业管理者说“天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度”，就是在强调在制度中的一种最符合“工商文明精神”的约束力——用“钱”和“利益”来做为对被管理者行为方式、规范的约束。
当然，约束力有多种（参考本书及本人著作《商战力》里面有关“筹码理论”的论述）——人类六种约束力：
——思想约束：改写程序、灵魂工程师（在宗教、政治领域应用较多）
——情感约束：动之以情、情场高手（在企业内部、领导艺术里面常用）
——道义约束：晓之以理、高帽子艺术（在企业内部、领导艺术里面常用）
——法律约束：合同管理（在企业外部、商业场上常用）
——筹码约束：抵押、先小人后君子（在企业外部、商业场上常用）（参照本书“商业生存与商业头脑”）
——武力约束：身体绑架、剥夺自由（武装斗争、战场中使用）
在工商文明的角度、在雇佣双方对等情况下——外资企业有一句话：辞职的时候，你同老板一样大，这就是“对等”的意思——在市场经济里面，我们认为“用钱做约束力”似乎也比较对等、中肯、公正乃至天经地义。
案例：制度四维度：不该、不能、不敢、不想
新加坡的廉政高效闻名于世，其成功的法宝，就是有一套让公务员不想、不敢、不能的办法——高薪养廉让人不想，严厉的惩罚让人不敢，细密的制度让人不能。
中国的假冒伪劣之所以泛滥成灾，屡禁不止，就是因为没有重罚，缺乏执法力度。
案例：苍白无力的通知
现通知各路小偷：
年关将近，为保证人民群众过上一个和谐幸福的新年和春节，特通知你们，要求你等放弃偷盗，否则严惩不怠！！！！！！特此通知
相对法律、制度来说，通知是十分苍白无力的。通知只能劝善善良的人，而遗憾的是那些乱来的人是不会“信善”的。
遗憾的是，我们还是经常在报章杂志、企业文件中见到类似的“通知”！
管控模型——企业的三个控制环节
下面这个图是作者提炼出来的又一个简明的管理学模型，我把它叫做“泽尧管控模型”。无论是普通中高层培训，还是总裁班授课，我通常都会要求学员把它重新抄画一遍，因为它为我们管理者指明了“价值创造的基本环节”！
如上图所示：管理管什么？其中的焦点就是：过程和结果、以及人和事！
企业运作的结果是产品和服务，包括中间结果、半成品、里程碑事件、可交付成果、最终产品及服务；企业运作的过程是作业与行为、是手段和过程。结果的标准何在、清楚吗？过程有规范吗？然后，这些“标准和规范”与当事人的利益有关吗？他凭什么非得在乎？——这就是管理的可控性！
显然，作者已经把“标准-规范-制度”结构化了——给予了它们特定的含义，让管理变得更明确、更准确、更精确，如下表：
结果——标准
结果有标准——产品和服务有标准
过程——规范
过程有规范——作业和行为有规范
管人——制度
管人有制度——制度要与利益有关
请记住其中的要点如下：
产品（结果）有标准，
作业（过程）有规范，
管人有制度，而制度要与钱（利益）有关。
希望你从这里能够发现，你的管理还有很多工作需要做——不妨仔细想一想！
管理模型：管理的一个中心、两个基本点
把“ZY管控模型”深化、细化和发展，我们得到“泽尧管理模型”，即“管理的一个中心、两个基本点理论”。
两个基本点是：管理有两个大的方向——一个是自上而下分解得到的部门、车间、分公司的关键业绩指标KPI及月报表数据（结果面），另一个是自下而上的涉及岗位、流程及工作链条的工作标准、交接流程、作业规范（过程面）。
如下图所示：
一个中心是：管理的核心是人——管理者自己和被管理者的积极性（愿力）和知识技能（能力）。而管人的核心则是“愿力”（心门、积极性、主观能动性），因为相对个人而言，知识和技能（能力）只是达成其个人目标、需要的手段。就市场经济而言，管理“愿力”的根本点是“利益管理”，而“利益管理”的基础则是“绩效考核”——而基于绩效考核的利益管理便是“赏罚分明（绩效管理）”了。
管理管什么？“人和事，过程和结果”！管人是手段，管事是目的，过程是手段，结果是目的。
结论：管理的一个中心是：人；管理的两个基本点是：结果业绩指标+过程标准。
可控性+创造性
概念界定如下：
1、可控性：管理者对被管理事项的掌控度；或集团公司、总部（管理者）的控制；遵行管理者的要求——基本工资，过程管制、过程规范约定。
2、创造性：被管理者的发挥空间；分公司、部门（被管理者）发挥空间；实现被管理者的业绩——业绩工资，结果导向、结果标准约定。
3、有效管理：管理=可控性+创造性=100%——理想的管理就是：对所解决的问题、项目、工作而言，管理者的可控性+被管理者的创造性=100%
4、基层更多可控性，高层更多创造性。
领导：目标不明确、手段不清楚、未来不可知——摸着石头过河，管理者就只能被叫做“领导”，即带领大家一起摸索和探索，他就必须给被管理者更多的自由度以获得其创造性。这个时侯就（不得不）需要更多的“人性化管理”、“尊重”等等。
管理：目标明确、手段清楚——事前明确规划、结果可以预期，这才是管理的可控性、管理者的使命，这个时侯，适当的强势管理反而可以降低成本。
管理要有可控性！！
若没有可控性，由被管理者自己发挥就好，管理者即可不要了——管理者不存在，管理也就不存在！具体来讲：
1、例行工作——要而且能讲究可控性；
2、表达出来——有标准才有可控性。
、手段：走出乌托邦——通过“有形”打造“无形”
说法和想法要通过做法才产生作用力。
价值观决定管理者的管理手段——管理者心先动，所谓劳心者治人；管理者的管理手段决定被管理者的价值观——被管理者习惯成自然，所谓劳力者治于人。
——李泽尧题记
见下图左图，这是什么东西？我问过很多学员，他们都看不出来。读者，你看出来了吗？
来，我告诉你——它是：方形西瓜！！
我问：“怎么长成这样子来的呢？”然后，你可能会同那些学员一样：“哦，我知道，那是用一个方形的盒子，提前如此如此、这般这般——”
似乎，这个道理谁都懂啊！——来我告诉你，这就是通过“有形”打造“无形”、用“不自然”去打造“自然”的道理！
何谓“有形”：做法、制度、责任追究、利益关系、不自然、不习惯、硬规定；
何谓“无形”：心态、观念、责任心、价值观、说法、想法、习惯、风气。
运用案例：没有责任——哪来责任心？
很多干部问我：“如何提高手下的责任心？”以前我会告诉他第一第二、还有第三第四。。。。。。，可是现在，我告诉他的很简单，但是似乎更有效，那就是：“你让他有责任，他就会有责任心！”这真是“踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫”！
在抱怨部属“没有责任心”的时候，我们不妨自问：我们有没有让他有责任呢？你不让他有责任，他又从哪里来的责任心呢？
我们很习惯于讲大道理，可是，你一定要知道：意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力——尤其当它与利益无关或相违背的时候。
责任不追究，哪能有责任心？
1、做好有好处，做坏有坏处——尤其，让他心痛几回；
2、工资不是白拿的，做不好就得扣——追究责任；
3、没有责任（从来不追究责任），当然就没有责任心：做法决定心态！公司做法决定员工心态。
管理是一种作用力
很多所谓专家都喜欢人云亦云地说什么“解决思想问题”才能持久，殊不知“思想”很容易“衰减”和“遗忘”。其实，“做法”才是彻底、到位的方法。
何况在今天这样价值观多元化的时代，一手遮天式的“思想统治”已经很难了。
泽尧老师提醒你：说法和想法要通过做法才产生作用力；少谈观念，多谈手段。
“经济基础决定上层建筑”，通过“有形”打造“无形”，这才是现实之路、才具有可操作性！！
搞错了“因果关系”、搞错了哪个先、哪个后，你可能就会在一些“无形”上面耗费功夫、天天想着在“思想”上“有所作为”，其结果就会回到“文化大革命”年代，劳而无功。
吴敬琏先生曾讲“关于诚信缺失的问题，其实最重要的还是建立法治。但是我们往往偏重或者希望通过说服教育来解决这个问题，这种说教很难产生实际效果”。
大概，这已经是很多人的共识，但问题是：更多的人却不这么做！原因在哪里呢？我想，根本上还是因为人们没有把这里面的道理讲透！
作者提出“企业文化建设两步走”模型如下图：
企业文化建设“两步走”：价值观—手段—价值观
结合上图，作者分析认为，其中的原因是：人们没有意识到作者所说的“两步走”。
我们的报章杂志、广播电视等等舆论宣传构成了一个很大的磁场，它对我们“耳闻目染”，而它所一直使用的方法就是“一步走”思维——通过强有力的“价值观”宣传简单直接地作用于被管理者，然后就期望能在被管理者那里得到自己所要的“价值观”。这，大概就是我们为什么一直无法从“一步走”中走出来的原因吧！
另外，我们也喜欢提倡“以身作则”，其实，“以身作则”太累、成本也太高，现在介绍给各位的是使用手段，它不是“以身作则”但却可以收到“以身作则”之效。
作者在这里要建议你使用的是“两步走”的解决方法,即：
第1步：价值观对管理者发生作用，价值观决定管理者的管理手段——管理者心先动，所谓劳心者治人；
第2步：“管理手段”去作用于被管理者，管理手段决定被管理者的价值观——被管理者习惯成自然，所谓劳力者治于人。
其要点列表如下：
管理者
被管理者
第1步发生在管理者身上
第2步发生于被管理者身上
价值观决定管理者的管理手段——管理者心先动，所谓劳心者治人。
管理手段决定被管理者的价值观——被管理者习惯成自然，所谓劳力者治于人。
运用案例
有一个老板提出让我给他的员工做一次“质量意识”培训，我给他的建议是“制定品质责任追究一览表、建立品质责任追究制度”——把公司各环节品管退货、尤其是客户退货，根据原因分析确认和确定，去追究前面相关工序、部门的责任，跟他们的收入挂钩。然后，在你推行该制度之前，我再去给你的员工讲课、铺垫“质量意识”，让你的制度容易被他们理解和接受，这样才有效果。
有人问：“企业文化与公司业绩是什么关系？”我告诉他“此二者没有必然的因果关系，因为它们都是管理手段的副产品。”他然后问“那老板、高层管理的价值观、人生观不影响企业吗？”我回答他：“当然要影响，不过也得通过管理手段这个‘中介’才能影响公司。”如下图所示：
于是，我告诉你：
1、价值观要通过管理手段才能发生作用——说法和想法要通过做法才产生作用力！
2、你会看到：很多厚道、心地善良的老板其企业文化和业绩却很差。
其实，人们之所以讲道德，其根本的基础是现实利益可能受威胁。作为有效的管理者，放弃法律、制度，去寄望于道德，是不切实际的。
请记住：
1、管理是一种作用力——做法产生作用力。
2、意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力——尤其当它与利益无关或相违背的时候。
作者常常向企业干部强调：
1、社会道德是国家法律的副产品，企业文化是公司制度的副产品。
2、道德不是宣传出来的，文化不是宣讲出来的。
因为：依据马克思理论，“经济基础决定上层建筑”，在企业管理而言，企业文化、团队精神是上层建筑，而公司制度、激励机制则是经济基础。于是在企业管理里面我们有：管理的着力点应该是公司制度、激励机制——这才是根本、才是有效的手段，而非企业文化、团队精神，因为后者是前者的副产品。如下图所示：
如上图右图所示：企业文化、团队精神是云，而公司制度、激励机制才是山、才是“着力点”。具体地讲就是：
着力点：有关执行力的若干对策
1。组织结构清晰、岗位职责清楚
2。业绩测量到位、工作结果到人
3。利益挂钩、真正实现多劳多得
4。月度检讨、纵向对比、持续改进
5。常抓不懈、利益反馈、共同成长
所以，有效管理——现实手段是企业执行力的坚实基础。
要点与启示
有干部问：“安全意识讲的时候就好，不讲的时候就不好，怎么办？”我给他的建议是：
少谈安全意识，多谈安全行为规范。
少谈服务意识，多谈服务顾客行为准则。
只讲观念不谈手段，效果是打折的——必然留下逃避的空间。
、过程：有效管理强调良性循环——持续改进的过程
东部某航空公司培训课上，一名干部问我说“老师，管理可否简单一点，告诉我们一两句话就搞定？”我差一点昏倒！两天的课程只剩下半天了，问我一个这样的问题，真的很突然！我的反应还算快——我走到他面前，说：“给我看看你的讲义好吗？”果然不出我之所料：整本讲义留下做笔记的区域竟然空白一片！
1、我为什么敢来这一招？那是因为我看到该公司的总经理、总工程师在过去的一天半时间里，都在认真做笔记！不仅如此，我几乎不敢相信在这天课堂上还会有不认真做笔记的人——当然这是我的错：竟然没有发现还有一个根本不做笔记的人！
我在头一天开课的时候，就特别强调了以下要点——即本人提出的“培训质量保证的3W1H模式”：
1、听到了什么（老师原话）；
2、想到了什么（受到启发）；
3、能做什么（工作改进）；
4、如何做（方法运用）。
很多公司都会叫干部、员工在听课后写心得，可是他们常常只是直截了当地做上面的第二步。结果呢？个别人不需要听课而只需看看讲义就能写出洋洋洒洒一大篇心得。为什么？以中国人的“智慧”，只需要“浮想联翩”就可以搞出一大篇文字。于是，我们的管理者、主导者可能被“打游击”。这里的问题就出在：没有控制点的概念。按照上述四个步骤写心得，就会有一些可控点——比如对于“听到了什么”，可以每半天要求交出听课笔记，他还怎样跟你“打游击”？
这就是说，做培训的部门，你不能简单的只是跟被培训干部要一个“学习心得”就了结，而是要遵循以上四个步骤，而且特别重要的是：像零件加工工序一样，第一道工序都没有得到保证，就不必去谈后面的工序了！
之所以要在课前做以上强调，正是要达成“认真做笔记”的效果，所以我当然注意到了“该公司的总经理、总工程师都在认真做笔记！”的情况。
2、我为什么会来这一招？
在我的潜意识、显意识里面都很明确：任何抱有“一两句话就把管理搞定”想法的人是不切实际、也是不踏实的。小说里面有“武林中人”凭一两招“绝技”即可“独步江湖”，但是却没有人凭一两句“秘诀”就可以“所向披靡”的。
在“一两句秘诀”与“一两招绝技”之间是一段很长的路，其间包括：个人的悟性、多年的修炼、磨练、感悟、操练！所以金庸小说会强调“内功修为”！
所以我告诉这位干部“如果‘一两句话就可以搞定’，那这世界上就不需要那么多商学院、什么哈佛大学商学院、什么清华大学经管院还要它做什么？”“再说了，如果一两句话就可以搞定，这世界是不是也太单调了一点呢？接下来我们还有什么好玩的呢？！企业之间哪里还会有什么竞争呢？个个做到最好，谁又是较差呢？——所以，‘一两句话就可以搞定’的想法是绝对无法成立的。”——够了！那位同学已经不好意思起来了，我赶快刹车。
在后来的半天时间里，如果我的感觉没有错的话，他一直很不自在——做笔记嘛似乎改变又太快了一点，不做嘛又好像“死不改悔”。而我，则不得不自以为是地不时送去“关怀的目光”以表示我对他并无成见。
我花这么多时间来讲上面的“故事”，主要是想说：管理需要点滴积累、管理是一个循序渐进的过程！管理需要耐心、管理需要踏实！
但愿你有耐心把本书有关思想通读一遍，不然你以后或许会后悔。
广州一个小老板在白云宾馆顶楼听“MBA推广课”时问：“我读了MBA，业绩能否上升30%？”这实在让在场的很多人“昏倒”！依据国外的研究成果，企业发展涉及到七大环节如下图所示。
一堂课、一系列课程，常常只是涉及如图所示7个环节中的某些环节此其一；业绩提升的关键在于你要抓住其中的薄弱环节去改进此其二；学习是一个持续的过程、是一个人成长的一个环节，它离不开实践、感悟等等此其三；更其关键地，知识需要学习者消化吸收转化为能力此其四——而所谓能力，乃是：在若干（比如十个）要素中，其它要素不变的情况下，你能让其中的某一个要素得到提升。体现在：找到短板、薄弱环节，找到切入点，从改进局部开始、形成良性循环。这是我们应该特别强调和注意到的。
那么，如何做到良性循环呢，要点如下：
1、从单项优化、个别要素先行优化开始——渐进、愚公移山精神；
2、头脑风暴：按逻辑思考、发散思维、找出所有有问题不尽如人意之处，参考标杆企业——有哪些问题、找到不平衡点（短板）；
3、问题和差距列表→排序、收敛汇总，按规则行事、优选行动项目；
4、到底由哪些环节构成：现象→本质——问五个为什么，从源头开始工作；
5、大环境：行不行（现实）、想得到（大系统，小系统）的各种要素、变量。
、管理者：行动产生作用力——从我做起、从人谈起
有位老板娘抱怨：“部属做事拖拖拉拉、非要跟他要两遍、三遍，他才会做给你，泽尧老师，如何改变部属的坏习惯？”我告诉她：“你先不要改变别人，还是先改变你自己吧！”
我先同他分析“为什么”——“在你交代部属去做的10件事情中，可能有那么一两件最后你没有跟他要结果，原因是：事情一急，你自己就去做了；或者让另一部属做了；或者时过境迁变得不需要了——总之，你最后没有跟他要结果。这个问题就严重了：他从中总结出经验，‘我们老大嘛，她交代做的事情你千万不必急，你急着去做了她不要你不是白做？等到她向你要第二遍——表示真的要的时候，你再做给她不迟，等她要第三遍你就给她就OK了，这样不会浪费自己的时间。再说了，她头脑不是很清楚，又不会骂你，怕什么？’”
所以我提醒她：主管头脑不清晰是手下拖拖拉拉的根源！！
可能的细节如下：
1、言而无信——说要的东西临时不要了；
2、说某日要的东西拖了几天才向他要；
3、做好了没有表扬、做不好没有批评；
4、不负责任——交待他做的东西一句“不要”就打发了，让手下承担误指挥的损失；
5、当初迫不及待地要的东西最后不了了之（自己或交待别人做了）。
于是，我告诉她：“你先不要说如何改变部属，请你先改变你自己”。
很多人都知道，领导交代我们做的事情不能忘记，所以要做个跟踪表；可是却常常不知道，我们交代给手下做的事情也需要——甚至更需要做一个跟踪表！
交代工作给部属时要做一个跟踪表。×月×日几点交代的、当时说好什么时候完成，要记在本上，需了解情况时，可把手下找来：“××，我当时跟你怎么讲的，你现在做得怎么样了？”手下看你头脑这么清楚，哪还敢耍花招？“要与不要分清楚”（5S管理之第一项“整理”的要义），这叫干练、精练、简练——要的找他要到底，不要——就算你改变主意，也要承认他做完了的部分、该肯定就肯定、该批评就得批评。
反之，要是部属认为你头脑不清晰，只怕等你周三找他要结果的时候，他会跟你说“领导，您说的不是周三要，你之前说的是周五要哦！”
问题关键在于：有效跟踪，我从做起——管理者头脑要清晰、说要的就一定要向他要到！所谓“君子一言，驷马难追”。
结论是：要改变他人，从改变自己开始。
一位老板抱怨他的中层干部没有执行力，我问他：“只是抱怨将于事无补，管理是一种作用力，你思考的方向应该是：你打算、你能够、你应该做点什么才能去改变这个状况？思考用什么方法、什么力量去作用于他们、去改变他们？”我的建议是：
1、 想方设法提高自己的推动力（自己的学习思考和修炼，如读书、接受培训等）——进而让自己有手段和方法去让手下有执行力；
2、 自己或请老师去对干部进行培训；
3、 当从外面请老师的时候，不妨自己也跟着听课，所谓“陪太子念书”，让老师讲授的方法得到贯彻、立竿见影产生效果。
的确，管理是一种作用力，如果我们抱怨什么，那就请问我们能够做点什么？事情只能从我们自己开始。
同样的，任何一个中层干部，各级主管，你也不能去抱怨自己的手下没有执行力。如果你要抱怨，那就不如“从我做起”，看看自己可以做点什么去改变这些，因为：管理是一种作用力！
换个方向，任何一个中层干部，各级主管，你也不能去抱怨你的上司怎样怎样。同样地，如果你要抱怨，那就不如“从我做起”，看看自己可以做点什么去改变这些。
所以，有效管理的观念强调：凡事从我自己身上找原因、凡事讲手段和作用力。而不是像放广播一样，去抱怨、或者去号召别人“应该”怎样怎样。
笛卡尔说：“我思故我在”——我思考了，所以我感受到了自己的存在。
李泽尧讲：“我做故我在”——我行动了，所以宇宙感受到了我的存在。
如果我们存在、如果我们希望世界、他人、宇宙感受到我们的存在，那么，我们就需要“做”—— 行动起来，从我做起！
抱怨、煽动、鼓吹也是一种“做”，它也能证明我们的存在。只要这样做有效果、能达到我们的预期目标，那也是一种选择。
“我做故我在”——我“做”了，所以世界感受到了我的存在。“我做”是我“存在”的源头——“我做”，从而作用于世界、环境，作用力证明了我的存在。
人类行动是“人类改变世界”的源头、“我做”是“我改变世界”的源头。
人类在“做作”中进步，个人在“做作”中成长。
于是，
“种瓜得瓜”、“种豆得豆”——有种就有得，有做才有得！哪怕甚至是两败俱伤。
成功者“从我做起”，从主观能动性开始、从“我做故我在”中的“我”开始。
所以“我做”——从我做起，是存在的源头、是改变的源头。
“不做”，“我”存在着又有什么意义？逝者如斯、时间如流水，不休止，“不做”，生命就会“空转”。理解到此，“死而后已”、“鞠躬尽瘁”就不再遥远。
笛卡尔说：“我思故我在”，那是“因思考而存在”；李泽尧讲：“我做故我在”，这是“因做作而存在”。从“思考”到“做作”、从“自我存在”到“在世界中存在”，这是一种补充和进步。笛卡尔让我们做一个“思考”者——跳出自然、找到自己的存在，李泽尧让我们做一个“做作”者——“从我做起”、在“做作”中找到自己的存在。
所以李泽尧讲：“我做故我在”——我行动了，所以宇宙感受到了我的存在。
作为一名管理干部，“我行动了，所以企业、公司感受到了我的存在。”
科学已经证明，这世界没有“永动机”，同样，管理也没有“一劳永逸”。所以，“神秘的机制”是不存在的。
完美主义者、宗教意识心理者、以及制造神秘的“奸商式管理专家”，都会期盼一种神秘的“企业机制”，而我要告诉你“神秘”的机制不存在！
其实，机制是一种杠杆、机制是一种事半功倍的方法，就好像放风筝的人借风力把风筝送上蓝天飞翔一样。
对人，机制是调动人心、责任和利益精细化（见本人《执行力》一书里面的“尖刀理论”）；对事，机制是流程、是制度。
以我之见，机制最后离不开人力的作用、离不开管理者、主导者的“发力”，就像我在《商战力》的封底所说“无论风筝飞到多高、多远，如果你把拽住风筝的那根线捆在电线杆上，你就一定会发现，风筝会很快跌落地上；无论制度、组织怎样完善，企业管理没有一劳永逸——你还必须发出力量、创造价值、作为动力源！——李泽尧语录”。
窃以为，不要把机制神化、不能把机制神化，以本人在《创造力》一书里面提到的观念—— “资金资本必须与所有者的‘可控性’结合才构成所有者的利润分配权”，换句话说：“资金如果不和人的创造性劳动结合，它就无法产生利润——而只能拿资金成本即基准利息而已，也就不能成为资本。”所以有：“任何人都将通过创造价值去获得利润分配权”。
不妨用联想柳传志的“王者归来”为例子，从中应该可以看到，人们所追求的“无为而治”只是一种境界，一种效果最大化、杠杆作用最大化的境界，但是，“无为而治”是不可以的，看看华尔街，股东把钱给到那一群职业经理人，而体现股东除资金以外的作用力、“发力”的制度约束不到位，你看看他们是怎么把投资者的利益撂在一边的？
所以，“无为而治”只是一种方向、一种境界，一种驱动人们不断探索省力、省劲的方法的一种坐标参照，但是真正的“无为而治”是没有的，也是不可能、不可以的。因为，你不妨想想，纯粹的“无为而治”与“不劳而获”又有什么区别呢？——按照本人《创造力》一书所述的观点：纯粹的资金资本可以拿到基准利息或贷款利息，这是整个社会对于资金价值的承认，即所谓资金成本的概念；而只有人力资本——投资者必须通过自己的努力去约束、去寻找到能代表、不得不代表股东利益的董事长去对企业的运作创造价值、并约束职业经理从而才能指望拿到利润。所以，本人《创造力》一书指出：“任何人都将通过创造价值去获得利润分配权”。
最后，我要告诉你：“神秘”的机制不存在；一些老板说“老板是无法被培训出来的”也是在制造一种神秘——有些人几年前是老板，可是现在不是了，而另一些人过去不是老板，可是现在或未来是，你要怎么说他是“天生的”？“没有最好，只有更好”!逆水行舟不进则退，在“老板”位置上的请不要骄傲，不在老板位置上的请不要气馁！人生是一个积累和突破的过程。
一个企业做得好、做不好，除了外部因素即所谓不可抗力以外，问题的源头基本上都应该从人身上去找——这也是“以人为本”啊。
比如：一些企业跨部门沟通为什么那么辛苦？用以人为本的思路分析可得到问题的源头就两个：
1、本人无能；
2、老大昏庸。
本人无能——部门主管自己无法在他的部门与另一个部门之间就具体的某件事情找出解决办法（合作的规则、交接的办法）、或者没有能力去协调达成一致；
老大昏庸——或者就算找到了比较合理的游戏规则，“老大”——他的上司也不能主持公道、恰当裁判、最后没能让游戏规则建立起来。
要记得管理者的职责包括：职责划分、是非判断、游戏规则——固化、定型哟。
这就是：有效管理强调凡事从人身上找原因的观念！
、被管理者：“直指人心”——变你要为他要
如下图所示，在“公事：你的要求”和“人心：他的在乎”之间有一个关键节点，如图中的“小圆圈”，这个地方有一个阀门，只有当这个法门打开以后，“公事：你的要求”和“人心：他的在乎”之间才能有效连接和贯通，换句话说，你要获得“人心”——即他的“在乎”，你就得“打开他的心门——而其中的心灵钥匙就是：变你要为他要”！
这个阀门是什么东西呢？那就是“需要”！！当人有需要、当你触及到他的需要的时候，他的眼睛就会发亮、就会有神——心门就会打开。
不妨先记下这句话：
“天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度。”
钱或许不是他的“需要”，但是作为“等价交换物”，钱可以满足我们很多人的需要。尤其是在“工商文明”之下，用钱来充当这个“触动和解决人们需要”的“阀门”是很自然的。
案例：钱是身外之物？
我去某市给银行授课时，接我的司机下午对我讲：“钱是身外之物，泽尧老师您不要那么辛苦，挣那么多钱干啥？”可是晚饭间他的同事问他有几套房子的时候，他却说：“就一套了，哪有几套——没有钱啊！”
看来：你可以很高尚地说“钱是身外之物”，但是，你无法回避的是：“需要却是身内之物”啊！
简言之，从“工商文明”的角度看来，管人的核心问题是：Y=kx＋b。(有关该公式的更多叙述见后“企业治理与利益管理”)
社会进步到了今天，我们总算可以承认：一个人真正关心的是他自己。所以，放下说教、放下大道理，变你要为他要，变管理者要、公司要为员工要、变公司目标为他自己的目标，就非常必要了：
你要
他要
公司目标、总目标
他的目标、个人目标、子目标
理念、观念
规范、制度
思想工作
与钱有关（上心、在乎的有效手段）
他应该。。。
他愿意。。。（应该≠愿意）
公司利益
个人利益（找到共同点、接合部）
人们常常把“人性化管理”理解为“手段温和、注重情感”等，其实，任何符合人性真相和本质的管理手段，都属于人性化管理之一种。比如除了“感情”之外人对于现实利益的喜欢和狂热。本书后面会告诉你：弱势群体会需要更多的感情关怀，而强势群体则更看重现实利益。
人为了满足需要而工作，可是人的需要一旦得到满足，他可能就不工作了。所以，人性化管理不代表只是一个劲地满足人性的需要，而恰恰在满足与不满足之间才会形成符合人性的“张力”、才会形成“动力”。
管行为是目的，管思想是手段
把人的思想也给管住固然好，但是，那样做的成本可能也比较高；而实际上，管理的效率、管理的目标是通过人的行为达成的。因此，我们不妨退而求其次，先管住人的行为。
1管理思想很辛苦，思想看不见摸不着。
2法律上不承认思想犯罪，大概也是因为“思想难管”。
3中国人喜欢去管人的思想，对影响和管理他人的思想很有兴趣也很有信心。
4实际上，思想是很容易改变的，很靠不住的。男女之间的信誓旦旦，山盟海誓不变心，到头来也常落得同床异梦乃至劳燕分飞。
5举手宣誓的时候，思想的真实性就无从确认和证明；等到宣誓之后随时光流逝，思想的变化简直连“一阵风”都没有了。
6企业管理当然不可能完全不问人们的思想，但是管理思想不是直接的方法，也不是可靠的方法。
行为
思想
产生结果的是行为
思想并不行直接产生结果
行为直接产生业绩
思想通过行为产生业绩
行为看得见模得着
思想看不见，人心隔肚皮
7文化只能是建设，没有最好只有更好，尽力而为。
8制度是管理，讲究有效、可靠和管用。
9制度不管你怎么想——企业文化会管你怎么想，会引导你的思想，会去做灵魂工程师，而制度不问你想什么，却只问你做什么。
11我不管你想什么，我只管你做什么。
12民企老板比较在意手下人想什么，跨国公司、外资企业则只在乎手下人做什么。
13民企老板管人，外企职业经理只管事。
14法制建设不足的时候，就只能用人治去约束人的想法，而法制到位的时候，则只用或尽可能只用法制去管他人做什么。
最后要特别指出的是：
管行为是目的，管思想是手段，不要本末倒置！
工作成果分两种类型：一种是定量的可以用数字明确测量的；另一种则是非定量的（定性的），此种工作其成果不易明确测量。
由此，新上任宜抓的工作重点应在于定量类型的工作。因为，当你没有定量的工作成果测量方法的时候，也就是你无法对该项工作给以明确的检查、跟催的情况，这种情况太多，会让你的威信下降。
定性的工作，他可以阳奉阴违，可以偷懒，因此，对于新上任的官来说，不妨先搁下此一方面，狠抓看得见摸得着的东西，这样才易于使你表现为“说到做到”的形象，从而树立起威信。
避实就虚，先抓易抓者。
三步曲
1、明确和锁定KPI——对公司以效益为中心的目标按照WBS（参照本书“有效目标分解——统筹与计划管理”单元）分解、确定部门及岗位的KPI（关键业绩指标）：管理目标的细化、明确具体、落实到人（负责人）；
2、完善月报表——将这些部门或个人的KPI指标纳入例行管理链条之中：完善测量体系——即设定表单、台帐、达到交接责任分清，几个月后比较和检讨（测量、评定、检讨）；
3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较——与前面、同行比较依持平、提高、下降，进行奖惩，循序渐进与利益相关、达到“把你的事变成他的事”的效果。
、界面：操作模式与分析模式之别——复杂问题简单化
本书建立“管理界面”的概念是为了强化和指出管理者与被管理者之间的作用力关系。作者发现很多管理学书籍在谈管理的时候，其管理者与被管理者之间的界面是模糊的、概念是混淆的。
做人讲奉献，管人讲业绩；做人要做君子，管人要管小人；有边界管理是基础，无边界管理是补充。
——李泽尧题记
1、当一个人在利益上斤斤计较的时候，我们就有理由怀疑他能否与他人进行很好的合作；当一群人也都斤斤计较的时候，我们也很难想像这是一个思想能够统一、很有战斗力的团队。
2、基于这样的原因，我们于是总希望我们的管理对象——被管理者能够不在乎钱，同时我们也很忌讳在被管理者面前去谈钱的问题。此正所谓“求同存异”：要提倡团队精神当然就要淡化个人需求、强调奉献与合作的部分。
3、但是，这只是问题的一部分——我要向你指出的是：在面对被管理者的时候，管理者必须有“两手准备”——如下图所示：在桌面上，按照上述办法——即“求同存异”、大谈奉献精神就好了；可是在桌面下，在我们管理者思考管理方法的时候，有效的管理者还必须充分考虑到被管理者对利益的关注、关心！
4、我要告诉你的是：管理者不主动谈钱，员工就会被动谈钱——比如消极怠工、阳奉阴违。而最好的管理、有效的管理则是：管理者主动把钱的问题谈好处理好，员工就不必自己再分心去想钱的问题了。这才是形成好的企业文化的基础。
5、难怪：通用电气公司的前总裁杰克·韦尔奇说：“奖励你的员工——这就是全部决窍所在。作为一名领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”
6、晋商在几百年前就有一种“游戏规则”，那就是：出钱的老板叫“财股”，做掌柜的现在被叫做总经理的人有“身股”（今人叫“干股”）。而且，令人难以置信的是：财股年终分红只得3成，而身股分红却高达7成。或许，这正是“激发员工的自动自发”的“诀窍”所在。
要点是：管理者自己做人不必甚至不可斤斤计较，但要去管理他人却必须有面对斤斤计较的准备。
“我不入地狱谁入地狱”——做个普罗米修斯
一位朋友说：无论是亲朋好友、兄弟姊妹，当你把他们当作“小人”、对他们为你做的任何事情都一丝不苟、甚至加多一点回报他们的时候，他们就会把你看成是好人、是君子；而当你把他们看成君子、对他们为你所做的一切不予回报、或打折回报的时候，他们就会把你看成是小人。他还说：“当然，你不能去告诉他们说，‘因为你们是小人，所以我对你们这么好’。”“这就是‘我不入地狱谁入地狱’、做个普罗米修斯的境界了——自己多付出一点，就这么简单！”他补充道。
从“管理是一种作用力”出发，很自然地就区分出了“管理的主、客体”——管理者与被管理者、从而也就有了二者之间的“界面”。有了“界面”的概念，我们可以更好地聚焦、关注到管理者与被管理者之间的接口和作用方式，从而提升管理的有效性。如图所示：
管理者有4件事情在做：管人、做人、管事、辅导。其中，管人和管事是管理的基本内容，管事是目标，管人是手段——所谓“通过他人去完成任务”。以“达成目标是硬道理”看来，辅导严格说来不是管理，而只能算是管理的准备。同样，做人也不是管理，而是管理者自己的一种准备。
1、管人
管人讲业绩；管人管“小人”——通过对事情的管理去管人：绩效考核把“利益与工作”挂钩，管“小人”的制度把“行为规范与利益”挂钩。
2、做人
以身作则，通过管理者自己的“做人要做君子”去引导被管理者也来做“君子”（诸如讲“奉献”之类）（见图中“2、5——做人”）
4、辅导
辅导分能力和愿力两种，在公司的角度看都属于管理的范畴；
但是，有关“愿力”的辅导，如辅导他“做人要做君子”的时侯，你的身份对被管理者而言应该不是管理者，而是“长者和过来人”。换句话讲，当我们试图辅导他“做君子、讲奉献”的时候，最好选择工作之余、甚至吃饭的时候，因为“要不要做君子”“讲不讲奉献”是他自己做人的一种选择，你得尊重他的主体性。管理者没有理由叫被管理者必须得做君子。
儒家用于个人修炼和道德自律、法家用于治理社会和管理企业
有人问我“李老师，你是比较倾向于法家思想了？”我觉得他这是误解了，问题在于：儒家思想强调的是“做人要做君子”，本质上只是一种个人修炼、道德自律；而法家思想基于“管人要管小人”， 讲究手段，强调管理是管理者与被管理者之间的一种作用力，故法家思想可以治理社会、管理企业。
作者的看法和建议是：
按儒家思想做人，用法家思想管人。每一个人都有权利自己选择做君子，但是，却未必有权利去要求别人做君子。所以儒家思想是一种宣传和教化，法家思想是一种手段和方法。
很多管理学书籍在谈管理问题时采用的是“分析模式”，几乎可以说那不是写给企业管理实践者们看的、尤其不能直接被运用到被管理者身上去。因为，“分析模式”是用来提高管理者自己对管理问题的认识和把握水平的，不适合直接运用于被管理者。而只有“操作模式”才是适合于拿去直接运用于被管理者的方法。
我们来看看“操作模式与分析模式之别”。见下表为某些绩效考核书籍介绍的考核表（部分）：
定性指标
A1 %
上级 B %
同级 C %
下级 D %
考核得分
Y
指标权重
H%
指标综合得分
E
备注
评分值
X1
加权分
Y1
同级平均分X2
加权分
Y2
下级平均分X3
加权分
Y3
工作态度
计划能力
组织能力
培养下属能力
沟通协调能力
改善创新能力
发现问题解决问题能力
专业知识和技能
团队协作
①小计
①=∑E
100%
看看你能否告诉我，诸如上表中的“工作态度、计划能力、组织能力、。。。能力、专业知识和技能、团队协作”等项目，你要如何进行“打分”？因为他们都是“定性指标”——你要是不拍脑袋，看你怎么给我弄出这里面的内容？
分析模式≠操作模式
请注意下表中的对比差别：
思维模式
思考模式
分析模式
行为模式
行动模式
操作模式
抽象、学术性
具体、操作性
从中看到：分析模式与操作模式的不同——我们强调：分析模式≠操作模式。
“分析模式”主要适用于学术研究、是用来提高管理者自己对管理问题的认识和把握水平的，“操作模式”才适用于企业管理实践、才是适合于拿去直接运用于被管理者的方法。
黑箱方法就是“把复杂问题简单化”的一种方法：牢牢抓住管理者与被管理者之间的接口和界面，即ISO9000体系里面所说的“过程方法”。
请结合本书后面谈到的“例子：黑箱方法与解析方法”及“‘外行’如何管‘内行’”的概念来理解这里的“接口”、“界面”及“操作模式：复杂问题简单化”的思维方式和工作方法。
也请考察和回顾“ZY管控模型——管理的三个控制点”、“ ZY管理模型：管理的一个中心、两个基本点”，及下面2个案例，你会发现，本书处处体现了“把复杂问题简单化”的风格和精神：
案例1：多做事多犯错得低分怎办
几年前在中山大学继续教育学院MBA及最近的沈阳、惠州、厦门等几个清华大学总裁班上一些高级主管都有这个烦恼：多做事多犯错得低分，少做事不做事得高分。我建议他们的做法其实很简单：过程得分不要超过40%，结果得分占到60%。”——结果他们“如梦初醒”：原来这么简单！
问题：多做事——多犯错：得低分；少做事不做事——不犯错：得高分
对策：过程40%+结果60%。
案例2：以结果为导向的“李泽尧中国式绩效考核”三种模式
模式１
只考核结果：如业务提成
模式2
并重1：过程得分40%＋结果得分60%
模式3
并重2：用结果“一票否决”——如对安全的考核：过程得分×结果得分
模式１为彻底代理——只考核结果；模式2和模式3为部分代理——过程结果并重。（详见本书“绩效考核”专题及作者《中国式绩效考核》一书）
、价值：管理者是原动力：管理=代理+自理
“主管把他手下都打满分怎么办？”——这其实是因为不了解“管理=代理+自理”、不知道“通过考核实现代理、代理靠法制”的方法所造成。
“管理=自理+代理”是作者为你提炼出来的又一个管理模型，如下图所示：有效的管理就是“自理+代理=100%”——即“代理少的时候，自理就多．代理不出去的时候，就只好自理”！
从图中还可以看到，在大圈去除里面的小圈以后剩下的就是边角余料了——所以：边角余料=自理，其要点在于：
1、自理创造价值——主管要为手下“搭建平台”、“擦屁股”、“做后勤”；
2、自理的组合效应——主管要在手下分包的“部件”“半成品”的基础上，通过“组装”上创造价值；
3、自理的最低意义——可控性：代理人风险的防范；
4、能测量=能代理，才能代理出去；
5、不能测量，便无法完全代理出去，不得不亲自介入，实施自理行为；
6、可以把代理看成是授权、买卖——分包出去，而自理则可以看成是自理性的控制行为；
7、管理=自理+代理=控制介入+授权分包；
8、中小民企更多自理行为；
9、而国企则纯属委托代理：“董事长”也是代理人，而股东“人民”则更在“无穷远处”；
10、代理的前提：法制到位，可测量（契约关系），可交付成果界定到位，但是测量成本高（交易成本高，管理成本高）小公司常常无法承受这样的管理成本，大公司则因此而保证了整体上的效率（较上公司低，但以规模效益可以抵消之）。
现有管理职能说不具有完整性
注意一下目前的“管理职能说”你会发现，“计划、组织、领导、控制”，以及PDCA（P——计划，D——执行，C——检查，A——矫正行动）之和小于100%，也就是说：管理职能说不具有完整性。似乎“PDCA”或“计划、组织、领导、控制”做完以后就什么事都没有了。而“管理=自理+代理”理论则告诉你，“代理少的时候，自理就多．代理不出去的时候，就只好自理！”由此可见，“管理=自理+代理”说不谈责任心就隐含了一种责任心！！
1、自理（管理者自理）更多“领导”的成分，事必躬亲、是能源发动机之用；代理（代理给被管理者）更多授权、更多契约因素。
2、代理是“买卖关系”，双方一锤子买卖，拿钱买货，比较能测量，看得见摸得着，可测量，可控性比较好，因此用奖金和成本的方式即可有效，属于资金资本。
3、自理是“合作关系”，发动机的部分分工不明确，有创造性不可提前测量，可控性差，对主观能动性依赖度大，需要调动积极性。
如下图所示：
自理（管理者自理）：主导和控制过程（管理者的可控性）——你按照我制定的过程规范执行，我支付基本工资，过程稽核发现违规或下部门投诉时按比例把基本工资扣回来。
代理（代理给被管理者）：测量结果（被管理者的创造性））——我不管你的过程、发挥你的创造性和能动性，按结果支付奖金或“佣金”。
有效管理：自理+代理=100%。
自理的案例：董事长要“懂事”！
深圳某企业东莞分公司经理拉着一群人另立门户去了，其老板问我时，我告诉他：“你用两个星期时间思考和回答一个问题：你的总公司对各分公司有何存在意义——你总公司抓住了什么核心竞争力在手上？他们不离开你有什么好处、业务上得到了什么支持？你的公司是不是他‘发财’的平台？你们是不是共同‘发财’？”
的确，做老板的必须明白：
1、总公司对分公司有何存在意义？
2、利润（剩余价值）=资金成本（利息）+经营者回报+资金依赖（股东分红）
3、一旦“资金依赖”不存在，则“股东分红”就变得不“道德”了
高电位原理
你到一个单位工作，你是高电位还是低电位呢？这就是说：你去那里是吸收的多呢，还是释放的多？发挥，释放的多，高电位；吸收学习的多，低电位。
电流从高电位流向低电位，就是这个意思。
某省一顾问公司董事长很信任总经理，把公司全权给他打理，自己完全不过问。可是两年后，该总经理拉上核心成员另立门户去了。据悉该董事长一方面深悔自己用人不当，另一方面则谴责该“职业经理”没有职业道德。
我不认为他不可以谴责该“职业经理”缺少职业道德，但是终究他的作为会给人以“怨妇”的感觉！
另外，我也了解到，两年里该公司所请总经理是把80%以上利润上缴给老板的。
后来我仔细思考后发现这里面有一个问题存在：
假如本书前面所述“在制造业，不少企业对资金的依赖占80%以上的比重，而顾问公司对资金的依赖却不超过20%，因为顾问公司80%以上依赖的是人力资本”是人们可以认同和接受的，那么，该公司里面严重的“利益不对称”（ 80%以上利润上缴给老板，而不是经营者作为人力资本分享其80%利润），就远远不是“职业经理不道德”，而是“这个老板不地道了”！——是的，该老板就是“不地道”——我曾多次在总裁研修班上对学员如此讲过，没有听到过他们有什么疑议！为什么呢？
我告诉这些老板：如果老板不过问企业的事，对经营不发挥作用，老板就只有“资金资本”的角色，而无“人力资本”的作用了，这个时候，假如企业对资金的依赖度只有20%而对人力资本的依赖度达到80%，那么你老板就应该主动提出只拿20%的利润。换句话说，只有“利益对称”才能留住经营者。
回过头来看这个企业，我们就几乎要问“到底谁不道德”了！（当然，拉上一群人一起走肯定是不道德的。）
1、资金资本只能买到“可控性”，人力资本的“创造性”部分要由利润去“购买”（结果导向的利益反馈）；
2、纯粹的资金资本只能拿银行利息，资金资本加上自理（自己的创造性，即对手下的可控性）才能分配利润。
3、任何人都将通过创造价值去获得利润分配权——价值创造、创造价值，是每一个个人和组织提升自身竞争力和存在意义基本途径。
如下图所示：老板、所有者必须有所创造才能作为“人力资本”从而获得利润分配权。
、组织：企业如何“做大”——员工翅膀一硬就跳槽？
如果我告诉你：“在制造业，不少企业对资金的依赖占80%以上的比重，而顾问公司对资金的依赖却不超过20%，因为顾问公司80%以上依赖的是人力资本。”你同意吗？
以上问题我问过很多很多我的学员——企业中高层管理者，当然我会向他强调“80%和20%只是一种定性的描述”、“关键要表达的是二者的反差”，结论是：他们几乎没有人不同意。
于是，请见下表：
资本依赖
资金资本
人力资本
制造业
80%以上
20%以内
顾问公司
20%以内
80%以上
接下来我要向你推出的概念是：
“利益对称”——对应上表，在制造业，80%以上的利润分配给“资金资本”所有者，20%的利润分配给经营者（人力资本拥有者）；在顾问公司，反过来，20%以上的利润分配给“资金资本”所有者，80%的利润分配给经营者（人力资本拥有者）。
然后类推，与上表比例不对应的分配就是“利益不对称”了！比如，在制造业把80%以上的利润分配给经营者（人力资本拥有者），20%的利润分配给“资金资本”所有者；而在顾问公司，把80%以上的利润分配给“资金资本”所有者，20%的利润分配给经营者（人力资本拥有者）——这应该就是“利益不对称”了。
接下去的问题自然就是：各式各样的企业，我们怎么确定其对“资金资本”和“人力资本”的依赖性分别是多少呢？
这个问题有待进一步研究，但是却并不妨碍我们从中看到一些企业做不大的原因：
由于利益不对称，其企业会发生“不断裂变”、“不断跳槽”，最后“企业做不大”。
组织以利益为纽带。利益分配的问题不搞好，组织就很难做大。而利益对称是企业做大的根本——利益对称让相关人员“各得其所”、找到发展的阳关大道、事业的共享平台。
企业（岗位）新分类：创造性指数与可控性指数
各式各样的企业，我们怎么确定其对“资金资本”和“人力资本”的依赖性分别是多少呢？我们不妨建立两个概念：“创造性指数”和“可控性指数”。按照泽尧老师“管理=可控性+创造性”理论来讲，有效、完善的管理应该是：创造性指数+可控性指数=1，如下图：
如上图所示，完全智慧依赖型（创意型）企业，其“创造性指数”=1，完全资金依赖型企业（如军事化企业），其“可控性指数”=1，其间为过渡型企业，其中“智慧依赖型”如顾问公司其“创造性指数”大于“可控性指数”，资金密集型如制造业其“可控性指数”大于“创造性指数”。
类似地，我们也可以把任何一个企业里面的具体岗位按照“创造性指数”和“可控性指数”进行分类：纯粹创意型岗位，其创造性指数=1，纯粹的执行型岗位，其可控性指数=1。
有学者说“所有者与经营者之间的委托代理是一种悖论关系”，还说“这是世界学术界公认的”。这同我平时讲给学员的不一样——我无数次地告诉学员：“这世界本身没有悖论，如果有悖论，那也只是我们一些人的大脑里面有悖论”。我甚至要求这些企业干部把它记下来。
面对该学者的观点，我强调以下几点：
1、这世界本身没有悖论。如果说有悖论，那也只是我们一些人的思想、大脑——逻辑有悖论。
2、老板+职业经理人①有博弈不代表就是悖论，②合作可以产生共赢；
3、组织→更大目标：各得其所——比如制造业的2/8与顾问公司的8/2
4、股东权益/经营者权益=f（可控性+ 创造性）
5、有借位（利益不对称）——但对准（利益对称）是可能的，当然也会是困难的——一家公司：无限做大难，但也可以做大。
我们可以肯定的是：
1、“利益不对称”必然导致博弈的存在，因为企业的成长、发展从根本上与他（不只是职业经理人，甚至对老板也一样——比如当人力资本的分红大于其“应得比重”的时候老板一方也会心理不平衡呢！）的应得利益不成比例
2、竞争处处存在，怎么唯独到了“所有者与经营者之间的委托代理”这里就把博弈看成是悖论了呢？
可控性：管理者对被管理事项的掌控度
创造性：被管理者的发挥空间
2、手段：走出乌托邦——通过“有形”打造“无形”
价值观——手段——价值观
启示：少谈观念，多谈手段
奖金与团队精神
怎样培养团队意识
道德是法律的副产品
3、做事：管理是一种作用力——做法产生作用力
问题：企业文化与业绩是什么关系？
4、带人：“直指人心”——变你要为他要
管理的刀尖：责任和利益精细化
打开心门：如何调动人心？
5、过程：有效管理强调良性循环
7 S 架构与良性循环
6、管理者：行动产生作用力——从我做起、从人谈起
如何改变员工拖拖拉拉的习惯？
7、价值：管理者是原动力：管理=代理+自理
8、组织：企业如何“做大”——员工翅膀一硬就跳槽？
、效果：管理要有可控性——管理=可控性+创造性
达成目标是硬道理。这是作者对“有效管理”所进行的基本定位，也是本书全部的焦点和中心。不管是在说“有效管理”、还是“执行力”、管理所有的意义就是要达成一定的目标。有人把“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”误解为“不择手段”那是遗憾，作者理解其本意是：“不要因为手段模糊了目标！”本书“做人”部分会讲到：“管理者、领导者必须首先是目标坚持者”。于是，在管理效果上“管理要有可控性！”
你可以认识乃至仰慕林志玲、章子怡、你也可以把萧蔷或者林青霞、张曼玉作为自己的梦中情人，但遗憾的是，她（们）可能根本不认识你！
政策就好似偶像崇拜，我们喜欢她、认识她、乃至朝思暮想，可是她不但不理我们，甚至还可能根本不认识我们——政策好似“单相思”：那只是我们“一相情愿”的事情，没有约束力！
政策——管理者（主体）的主观诉求、愿望、出发点；
制度——对被管理者（客体、被约束对象）的约束力。
如图所示，政策和制度的焦点不同！政策的焦点是管理者，体现的是管理者的主观愿望、想法，而制度的焦点则是“被管理者”，表现为对被管理者的“约束力”。比如，作者常对企业管理者说“天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度”，就是在强调在制度中的一种最符合“工商文明精神”的约束力——用“钱”和“利益”来做为对被管理者行为方式、规范的约束。
当然，约束力有多种（参考本书及本人著作《商战力》里面有关“筹码理论”的论述）——人类六种约束力：
——思想约束：改写程序、灵魂工程师（在宗教、政治领域应用较多）
——情感约束：动之以情、情场高手（在企业内部、领导艺术里面常用）
——道义约束：晓之以理、高帽子艺术（在企业内部、领导艺术里面常用）
——法律约束：合同管理（在企业外部、商业场上常用）
——筹码约束：抵押、先小人后君子（在企业外部、商业场上常用）（参照本书“商业生存与商业头脑”）
——武力约束：身体绑架、剥夺自由（武装斗争、战场中使用）
在工商文明的角度、在雇佣双方对等情况下——外资企业有一句话：辞职的时候，你同老板一样大，这就是“对等”的意思——在市场经济里面，我们认为“用钱做约束力”似乎也比较对等、中肯、公正乃至天经地义。
案例：制度四维度：不该、不能、不敢、不想
新加坡的廉政高效闻名于世，其成功的法宝，就是有一套让公务员不想、不敢、不能的办法——高薪养廉让人不想，严厉的惩罚让人不敢，细密的制度让人不能。
中国的假冒伪劣之所以泛滥成灾，屡禁不止，就是因为没有重罚，缺乏执法力度。
案例：苍白无力的通知
现通知各路小偷：
年关将近，为保证人民群众过上一个和谐幸福的新年和春节，特通知你们，要求你等放弃偷盗，否则严惩不怠！！！！！！特此通知
相对法律、制度来说，通知是十分苍白无力的。通知只能劝善善良的人，而遗憾的是那些乱来的人是不会“信善”的。
遗憾的是，我们还是经常在报章杂志、企业文件中见到类似的“通知”！
管控模型——企业的三个控制环节
下面这个图是作者提炼出来的又一个简明的管理学模型，我把它叫做“泽尧管控模型”。无论是普通中高层培训，还是总裁班授课，我通常都会要求学员把它重新抄画一遍，因为它为我们管理者指明了“价值创造的基本环节”！
如上图所示：管理管什么？其中的焦点就是：过程和结果、以及人和事！
企业运作的结果是产品和服务，包括中间结果、半成品、里程碑事件、可交付成果、最终产品及服务；企业运作的过程是作业与行为、是手段和过程。结果的标准何在、清楚吗？过程有规范吗？然后，这些“标准和规范”与当事人的利益有关吗？他凭什么非得在乎？——这就是管理的可控性！
显然，作者已经把“标准-规范-制度”结构化了——给予了它们特定的含义，让管理变得更明确、更准确、更精确，如下表：
结果——标准
结果有标准——产品和服务有标准
过程——规范
过程有规范——作业和行为有规范
管人——制度
管人有制度——制度要与利益有关
请记住其中的要点如下：
产品（结果）有标准，
作业（过程）有规范，
管人有制度，而制度要与钱（利益）有关。
希望你从这里能够发现，你的管理还有很多工作需要做——不妨仔细想一想！
管理模型：管理的一个中心、两个基本点
把“ZY管控模型”深化、细化和发展，我们得到“泽尧管理模型”，即“管理的一个中心、两个基本点理论”。
两个基本点是：管理有两个大的方向——一个是自上而下分解得到的部门、车间、分公司的关键业绩指标KPI及月报表数据（结果面），另一个是自下而上的涉及岗位、流程及工作链条的工作标准、交接流程、作业规范（过程面）。
如下图所示：
一个中心是：管理的核心是人——管理者自己和被管理者的积极性（愿力）和知识技能（能力）。而管人的核心则是“愿力”（心门、积极性、主观能动性），因为相对个人而言，知识和技能（能力）只是达成其个人目标、需要的手段。就市场经济而言，管理“愿力”的根本点是“利益管理”，而“利益管理”的基础则是“绩效考核”——而基于绩效考核的利益管理便是“赏罚分明（绩效管理）”了。
管理管什么？“人和事，过程和结果”！管人是手段，管事是目的，过程是手段，结果是目的。
结论：管理的一个中心是：人；管理的两个基本点是：结果业绩指标+过程标准。
可控性+创造性
概念界定如下：
1、可控性：管理者对被管理事项的掌控度；或集团公司、总部（管理者）的控制；遵行管理者的要求——基本工资，过程管制、过程规范约定。
2、创造性：被管理者的发挥空间；分公司、部门（被管理者）发挥空间；实现被管理者的业绩——业绩工资，结果导向、结果标准约定。
3、有效管理：管理=可控性+创造性=100%——理想的管理就是：对所解决的问题、项目、工作而言，管理者的可控性+被管理者的创造性=100%
4、基层更多可控性，高层更多创造性。
领导：目标不明确、手段不清楚、未来不可知——摸着石头过河，管理者就只能被叫做“领导”，即带领大家一起摸索和探索，他就必须给被管理者更多的自由度以获得其创造性。这个时侯就（不得不）需要更多的“人性化管理”、“尊重”等等。
管理：目标明确、手段清楚——事前明确规划、结果可以预期，这才是管理的可控性、管理者的使命，这个时侯，适当的强势管理反而可以降低成本。
管理要有可控性！！
若没有可控性，由被管理者自己发挥就好，管理者即可不要了——管理者不存在，管理也就不存在！具体来讲：
1、例行工作——要而且能讲究可控性；
2、表达出来——有标准才有可控性。
、手段：走出乌托邦——通过“有形”打造“无形”
说法和想法要通过做法才产生作用力。
价值观决定管理者的管理手段——管理者心先动，所谓劳心者治人；管理者的管理手段决定被管理者的价值观——被管理者习惯成自然，所谓劳力者治于人。
——李泽尧题记
见下图左图，这是什么东西？我问过很多学员，他们都看不出来。读者，你看出来了吗？
来，我告诉你——它是：方形西瓜！！
我问：“怎么长成这样子来的呢？”然后，你可能会同那些学员一样：“哦，我知道，那是用一个方形的盒子，提前如此如此、这般这般——”
似乎，这个道理谁都懂啊！——来我告诉你，这就是通过“有形”打造“无形”、用“不自然”去打造“自然”的道理！
何谓“有形”：做法、制度、责任追究、利益关系、不自然、不习惯、硬规定；
何谓“无形”：心态、观念、责任心、价值观、说法、想法、习惯、风气。
运用案例：没有责任——哪来责任心？
很多干部问我：“如何提高手下的责任心？”以前我会告诉他第一第二、还有第三第四。。。。。。，可是现在，我告诉他的很简单，但是似乎更有效，那就是：“你让他有责任，他就会有责任心！”这真是“踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫”！
在抱怨部属“没有责任心”的时候，我们不妨自问：我们有没有让他有责任呢？你不让他有责任，他又从哪里来的责任心呢？
我们很习惯于讲大道理，可是，你一定要知道：意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力——尤其当它与利益无关或相违背的时候。
责任不追究，哪能有责任心？
1、做好有好处，做坏有坏处——尤其，让他心痛几回；
2、工资不是白拿的，做不好就得扣——追究责任；
3、没有责任（从来不追究责任），当然就没有责任心：做法决定心态！公司做法决定员工心态。
管理是一种作用力
很多所谓专家都喜欢人云亦云地说什么“解决思想问题”才能持久，殊不知“思想”很容易“衰减”和“遗忘”。其实，“做法”才是彻底、到位的方法。
何况在今天这样价值观多元化的时代，一手遮天式的“思想统治”已经很难了。
泽尧老师提醒你：说法和想法要通过做法才产生作用力；少谈观念，多谈手段。
“经济基础决定上层建筑”，通过“有形”打造“无形”，这才是现实之路、才具有可操作性！！
搞错了“因果关系”、搞错了哪个先、哪个后，你可能就会在一些“无形”上面耗费功夫、天天想着在“思想”上“有所作为”，其结果就会回到“文化大革命”年代，劳而无功。
吴敬琏先生曾讲“关于诚信缺失的问题，其实最重要的还是建立法治。但是我们往往偏重或者希望通过说服教育来解决这个问题，这种说教很难产生实际效果”。
大概，这已经是很多人的共识，但问题是：更多的人却不这么做！原因在哪里呢？我想，根本上还是因为人们没有把这里面的道理讲透！
作者提出“企业文化建设两步走”模型如下图：
企业文化建设“两步走”：价值观—手段—价值观
结合上图，作者分析认为，其中的原因是：人们没有意识到作者所说的“两步走”。
我们的报章杂志、广播电视等等舆论宣传构成了一个很大的磁场，它对我们“耳闻目染”，而它所一直使用的方法就是“一步走”思维——通过强有力的“价值观”宣传简单直接地作用于被管理者，然后就期望能在被管理者那里得到自己所要的“价值观”。这，大概就是我们为什么一直无法从“一步走”中走出来的原因吧！
另外，我们也喜欢提倡“以身作则”，其实，“以身作则”太累、成本也太高，现在介绍给各位的是使用手段，它不是“以身作则”但却可以收到“以身作则”之效。
作者在这里要建议你使用的是“两步走”的解决方法,即：
第1步：价值观对管理者发生作用，价值观决定管理者的管理手段——管理者心先动，所谓劳心者治人；
第2步：“管理手段”去作用于被管理者，管理手段决定被管理者的价值观——被管理者习惯成自然，所谓劳力者治于人。
其要点列表如下：
管理者
被管理者
第1步发生在管理者身上
第2步发生于被管理者身上
价值观决定管理者的管理手段——管理者心先动，所谓劳心者治人。
管理手段决定被管理者的价值观——被管理者习惯成自然，所谓劳力者治于人。
运用案例
有一个老板提出让我给他的员工做一次“质量意识”培训，我给他的建议是“制定品质责任追究一览表、建立品质责任追究制度”——把公司各环节品管退货、尤其是客户退货，根据原因分析确认和确定，去追究前面相关工序、部门的责任，跟他们的收入挂钩。然后，在你推行该制度之前，我再去给你的员工讲课、铺垫“质量意识”，让你的制度容易被他们理解和接受，这样才有效果。
有人问：“企业文化与公司业绩是什么关系？”我告诉他“此二者没有必然的因果关系，因为它们都是管理手段的副产品。”他然后问“那老板、高层管理的价值观、人生观不影响企业吗？”我回答他：“当然要影响，不过也得通过管理手段这个‘中介’才能影响公司。”如下图所示：
于是，我告诉你：
1、价值观要通过管理手段才能发生作用——说法和想法要通过做法才产生作用力！
2、你会看到：很多厚道、心地善良的老板其企业文化和业绩却很差。
其实，人们之所以讲道德，其根本的基础是现实利益可能受威胁。作为有效的管理者，放弃法律、制度，去寄望于道德，是不切实际的。
请记住：
1、管理是一种作用力——做法产生作用力。
2、意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力——尤其当它与利益无关或相违背的时候。
作者常常向企业干部强调：
1、社会道德是国家法律的副产品，企业文化是公司制度的副产品。
2、道德不是宣传出来的，文化不是宣讲出来的。
因为：依据马克思理论，“经济基础决定上层建筑”，在企业管理而言，企业文化、团队精神是上层建筑，而公司制度、激励机制则是经济基础。于是在企业管理里面我们有：管理的着力点应该是公司制度、激励机制——这才是根本、才是有效的手段，而非企业文化、团队精神，因为后者是前者的副产品。如下图所示：
如上图右图所示：企业文化、团队精神是云，而公司制度、激励机制才是山、才是“着力点”。具体地讲就是：
着力点：有关执行力的若干对策
1。组织结构清晰、岗位职责清楚
2。业绩测量到位、工作结果到人
3。利益挂钩、真正实现多劳多得
4。月度检讨、纵向对比、持续改进
5。常抓不懈、利益反馈、共同成长
所以，有效管理——现实手段是企业执行力的坚实基础。
要点与启示
有干部问：“安全意识讲的时候就好，不讲的时候就不好，怎么办？”我给他的建议是：
少谈安全意识，多谈安全行为规范。
少谈服务意识，多谈服务顾客行为准则。
只讲观念不谈手段，效果是打折的——必然留下逃避的空间。
、过程：有效管理强调良性循环——持续改进的过程
东部某航空公司培训课上，一名干部问我说“老师，管理可否简单一点，告诉我们一两句话就搞定？”我差一点昏倒！两天的课程只剩下半天了，问我一个这样的问题，真的很突然！我的反应还算快——我走到他面前，说：“给我看看你的讲义好吗？”果然不出我之所料：整本讲义留下做笔记的区域竟然空白一片！
1、我为什么敢来这一招？那是因为我看到该公司的总经理、总工程师在过去的一天半时间里，都在认真做笔记！不仅如此，我几乎不敢相信在这天课堂上还会有不认真做笔记的人——当然这是我的错：竟然没有发现还有一个根本不做笔记的人！
我在头一天开课的时候，就特别强调了以下要点——即本人提出的“培训质量保证的3W1H模式”：
1、听到了什么（老师原话）；
2、想到了什么（受到启发）；
3、能做什么（工作改进）；
4、如何做（方法运用）。
很多公司都会叫干部、员工在听课后写心得，可是他们常常只是直截了当地做上面的第二步。结果呢？个别人不需要听课而只需看看讲义就能写出洋洋洒洒一大篇心得。为什么？以中国人的“智慧”，只需要“浮想联翩”就可以搞出一大篇文字。于是，我们的管理者、主导者可能被“打游击”。这里的问题就出在：没有控制点的概念。按照上述四个步骤写心得，就会有一些可控点——比如对于“听到了什么”，可以每半天要求交出听课笔记，他还怎样跟你“打游击”？
这就是说，做培训的部门，你不能简单的只是跟被培训干部要一个“学习心得”就了结，而是要遵循以上四个步骤，而且特别重要的是：像零件加工工序一样，第一道工序都没有得到保证，就不必去谈后面的工序了！
之所以要在课前做以上强调，正是要达成“认真做笔记”的效果，所以我当然注意到了“该公司的总经理、总工程师都在认真做笔记！”的情况。
2、我为什么会来这一招？
在我的潜意识、显意识里面都很明确：任何抱有“一两句话就把管理搞定”想法的人是不切实际、也是不踏实的。小说里面有“武林中人”凭一两招“绝技”即可“独步江湖”，但是却没有人凭一两句“秘诀”就可以“所向披靡”的。
在“一两句秘诀”与“一两招绝技”之间是一段很长的路，其间包括：个人的悟性、多年的修炼、磨练、感悟、操练！所以金庸小说会强调“内功修为”！
所以我告诉这位干部“如果‘一两句话就可以搞定’，那这世界上就不需要那么多商学院、什么哈佛大学商学院、什么清华大学经管院还要它做什么？”“再说了，如果一两句话就可以搞定，这世界是不是也太单调了一点呢？接下来我们还有什么好玩的呢？！企业之间哪里还会有什么竞争呢？个个做到最好，谁又是较差呢？——所以，‘一两句话就可以搞定’的想法是绝对无法成立的。”——够了！那位同学已经不好意思起来了，我赶快刹车。
在后来的半天时间里，如果我的感觉没有错的话，他一直很不自在——做笔记嘛似乎改变又太快了一点，不做嘛又好像“死不改悔”。而我，则不得不自以为是地不时送去“关怀的目光”以表示我对他并无成见。
我花这么多时间来讲上面的“故事”，主要是想说：管理需要点滴积累、管理是一个循序渐进的过程！管理需要耐心、管理需要踏实！
但愿你有耐心把本书有关思想通读一遍，不然你以后或许会后悔。
广州一个小老板在白云宾馆顶楼听“MBA推广课”时问：“我读了MBA，业绩能否上升30%？”这实在让在场的很多人“昏倒”！依据国外的研究成果，企业发展涉及到七大环节如下图所示。
一堂课、一系列课程，常常只是涉及如图所示7个环节中的某些环节此其一；业绩提升的关键在于你要抓住其中的薄弱环节去改进此其二；学习是一个持续的过程、是一个人成长的一个环节，它离不开实践、感悟等等此其三；更其关键地，知识需要学习者消化吸收转化为能力此其四——而所谓能力，乃是：在若干（比如十个）要素中，其它要素不变的情况下，你能让其中的某一个要素得到提升。体现在：找到短板、薄弱环节，找到切入点，从改进局部开始、形成良性循环。这是我们应该特别强调和注意到的。
那么，如何做到良性循环呢，要点如下：
1、从单项优化、个别要素先行优化开始——渐进、愚公移山精神；
2、头脑风暴：按逻辑思考、发散思维、找出所有有问题不尽如人意之处，参考标杆企业——有哪些问题、找到不平衡点（短板）；
3、问题和差距列表→排序、收敛汇总，按规则行事、优选行动项目；
4、到底由哪些环节构成：现象→本质——问五个为什么，从源头开始工作；
5、大环境：行不行（现实）、想得到（大系统，小系统）的各种要素、变量。
、管理者：行动产生作用力——从我做起、从人谈起
有位老板娘抱怨：“部属做事拖拖拉拉、非要跟他要两遍、三遍，他才会做给你，泽尧老师，如何改变部属的坏习惯？”我告诉她：“你先不要改变别人，还是先改变你自己吧！”
我先同他分析“为什么”——“在你交代部属去做的10件事情中，可能有那么一两件最后你没有跟他要结果，原因是：事情一急，你自己就去做了；或者让另一部属做了；或者时过境迁变得不需要了——总之，你最后没有跟他要结果。这个问题就严重了：他从中总结出经验，‘我们老大嘛，她交代做的事情你千万不必急，你急着去做了她不要你不是白做？等到她向你要第二遍——表示真的要的时候，你再做给她不迟，等她要第三遍你就给她就OK了，这样不会浪费自己的时间。再说了，她头脑不是很清楚，又不会骂你，怕什么？’”
所以我提醒她：主管头脑不清晰是手下拖拖拉拉的根源！！
可能的细节如下：
1、言而无信——说要的东西临时不要了；
2、说某日要的东西拖了几天才向他要；
3、做好了没有表扬、做不好没有批评；
4、不负责任——交待他做的东西一句“不要”就打发了，让手下承担误指挥的损失；
5、当初迫不及待地要的东西最后不了了之（自己或交待别人做了）。
于是，我告诉她：“你先不要说如何改变部属，请你先改变你自己”。
很多人都知道，领导交代我们做的事情不能忘记，所以要做个跟踪表；可是却常常不知道，我们交代给手下做的事情也需要——甚至更需要做一个跟踪表！
交代工作给部属时要做一个跟踪表。×月×日几点交代的、当时说好什么时候完成，要记在本上，需了解情况时，可把手下找来：“××，我当时跟你怎么讲的，你现在做得怎么样了？”手下看你头脑这么清楚，哪还敢耍花招？“要与不要分清楚”（5S管理之第一项“整理”的要义），这叫干练、精练、简练——要的找他要到底，不要——就算你改变主意，也要承认他做完了的部分、该肯定就肯定、该批评就得批评。
反之，要是部属认为你头脑不清晰，只怕等你周三找他要结果的时候，他会跟你说“领导，您说的不是周三要，你之前说的是周五要哦！”
问题关键在于：有效跟踪，我从做起——管理者头脑要清晰、说要的就一定要向他要到！所谓“君子一言，驷马难追”。
结论是：要改变他人，从改变自己开始。
一位老板抱怨他的中层干部没有执行力，我问他：“只是抱怨将于事无补，管理是一种作用力，你思考的方向应该是：你打算、你能够、你应该做点什么才能去改变这个状况？思考用什么方法、什么力量去作用于他们、去改变他们？”我的建议是：
1、 想方设法提高自己的推动力（自己的学习思考和修炼，如读书、接受培训等）——进而让自己有手段和方法去让手下有执行力；
2、 自己或请老师去对干部进行培训；
3、 当从外面请老师的时候，不妨自己也跟着听课，所谓“陪太子念书”，让老师讲授的方法得到贯彻、立竿见影产生效果。
的确，管理是一种作用力，如果我们抱怨什么，那就请问我们能够做点什么？事情只能从我们自己开始。
同样的，任何一个中层干部，各级主管，你也不能去抱怨自己的手下没有执行力。如果你要抱怨，那就不如“从我做起”，看看自己可以做点什么去改变这些，因为：管理是一种作用力！
换个方向，任何一个中层干部，各级主管，你也不能去抱怨你的上司怎样怎样。同样地，如果你要抱怨，那就不如“从我做起”，看看自己可以做点什么去改变这些。
所以，有效管理的观念强调：凡事从我自己身上找原因、凡事讲手段和作用力。而不是像放广播一样，去抱怨、或者去号召别人“应该”怎样怎样。
笛卡尔说：“我思故我在”——我思考了，所以我感受到了自己的存在。
李泽尧讲：“我做故我在”——我行动了，所以宇宙感受到了我的存在。
如果我们存在、如果我们希望世界、他人、宇宙感受到我们的存在，那么，我们就需要“做”—— 行动起来，从我做起！
抱怨、煽动、鼓吹也是一种“做”，它也能证明我们的存在。只要这样做有效果、能达到我们的预期目标，那也是一种选择。
“我做故我在”——我“做”了，所以世界感受到了我的存在。“我做”是我“存在”的源头——“我做”，从而作用于世界、环境，作用力证明了我的存在。
人类行动是“人类改变世界”的源头、“我做”是“我改变世界”的源头。
人类在“做作”中进步，个人在“做作”中成长。
于是，
“种瓜得瓜”、“种豆得豆”——有种就有得，有做才有得！哪怕甚至是两败俱伤。
成功者“从我做起”，从主观能动性开始、从“我做故我在”中的“我”开始。
所以“我做”——从我做起，是存在的源头、是改变的源头。
“不做”，“我”存在着又有什么意义？逝者如斯、时间如流水，不休止，“不做”，生命就会“空转”。理解到此，“死而后已”、“鞠躬尽瘁”就不再遥远。
笛卡尔说：“我思故我在”，那是“因思考而存在”；李泽尧讲：“我做故我在”，这是“因做作而存在”。从“思考”到“做作”、从“自我存在”到“在世界中存在”，这是一种补充和进步。笛卡尔让我们做一个“思考”者——跳出自然、找到自己的存在，李泽尧让我们做一个“做作”者——“从我做起”、在“做作”中找到自己的存在。
所以李泽尧讲：“我做故我在”——我行动了，所以宇宙感受到了我的存在。
作为一名管理干部，“我行动了，所以企业、公司感受到了我的存在。”
科学已经证明，这世界没有“永动机”，同样，管理也没有“一劳永逸”。所以，“神秘的机制”是不存在的。
完美主义者、宗教意识心理者、以及制造神秘的“奸商式管理专家”，都会期盼一种神秘的“企业机制”，而我要告诉你“神秘”的机制不存在！
其实，机制是一种杠杆、机制是一种事半功倍的方法，就好像放风筝的人借风力把风筝送上蓝天飞翔一样。
对人，机制是调动人心、责任和利益精细化（见本人《执行力》一书里面的“尖刀理论”）；对事，机制是流程、是制度。
以我之见，机制最后离不开人力的作用、离不开管理者、主导者的“发力”，就像我在《商战力》的封底所说“无论风筝飞到多高、多远，如果你把拽住风筝的那根线捆在电线杆上，你就一定会发现，风筝会很快跌落地上；无论制度、组织怎样完善，企业管理没有一劳永逸——你还必须发出力量、创造价值、作为动力源！——李泽尧语录”。
窃以为，不要把机制神化、不能把机制神化，以本人在《创造力》一书里面提到的观念—— “资金资本必须与所有者的‘可控性’结合才构成所有者的利润分配权”，换句话说：“资金如果不和人的创造性劳动结合，它就无法产生利润——而只能拿资金成本即基准利息而已，也就不能成为资本。”所以有：“任何人都将通过创造价值去获得利润分配权”。
不妨用联想柳传志的“王者归来”为例子，从中应该可以看到，人们所追求的“无为而治”只是一种境界，一种效果最大化、杠杆作用最大化的境界，但是，“无为而治”是不可以的，看看华尔街，股东把钱给到那一群职业经理人，而体现股东除资金以外的作用力、“发力”的制度约束不到位，你看看他们是怎么把投资者的利益撂在一边的？
所以，“无为而治”只是一种方向、一种境界，一种驱动人们不断探索省力、省劲的方法的一种坐标参照，但是真正的“无为而治”是没有的，也是不可能、不可以的。因为，你不妨想想，纯粹的“无为而治”与“不劳而获”又有什么区别呢？——按照本人《创造力》一书所述的观点：纯粹的资金资本可以拿到基准利息或贷款利息，这是整个社会对于资金价值的承认，即所谓资金成本的概念；而只有人力资本——投资者必须通过自己的努力去约束、去寻找到能代表、不得不代表股东利益的董事长去对企业的运作创造价值、并约束职业经理从而才能指望拿到利润。所以，本人《创造力》一书指出：“任何人都将通过创造价值去获得利润分配权”。
最后，我要告诉你：“神秘”的机制不存在；一些老板说“老板是无法被培训出来的”也是在制造一种神秘——有些人几年前是老板，可是现在不是了，而另一些人过去不是老板，可是现在或未来是，你要怎么说他是“天生的”？“没有最好，只有更好”!逆水行舟不进则退，在“老板”位置上的请不要骄傲，不在老板位置上的请不要气馁！人生是一个积累和突破的过程。
一个企业做得好、做不好，除了外部因素即所谓不可抗力以外，问题的源头基本上都应该从人身上去找——这也是“以人为本”啊。
比如：一些企业跨部门沟通为什么那么辛苦？用以人为本的思路分析可得到问题的源头就两个：
1、本人无能；
2、老大昏庸。
本人无能——部门主管自己无法在他的部门与另一个部门之间就具体的某件事情找出解决办法（合作的规则、交接的办法）、或者没有能力去协调达成一致；
老大昏庸——或者就算找到了比较合理的游戏规则，“老大”——他的上司也不能主持公道、恰当裁判、最后没能让游戏规则建立起来。
要记得管理者的职责包括：职责划分、是非判断、游戏规则——固化、定型哟。
这就是：有效管理强调凡事从人身上找原因的观念！
、被管理者：“直指人心”——变你要为他要
如下图所示，在“公事：你的要求”和“人心：他的在乎”之间有一个关键节点，如图中的“小圆圈”，这个地方有一个阀门，只有当这个法门打开以后，“公事：你的要求”和“人心：他的在乎”之间才能有效连接和贯通，换句话说，你要获得“人心”——即他的“在乎”，你就得“打开他的心门——而其中的心灵钥匙就是：变你要为他要”！
这个阀门是什么东西呢？那就是“需要”！！当人有需要、当你触及到他的需要的时候，他的眼睛就会发亮、就会有神——心门就会打开。
不妨先记下这句话：
“天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度。”
钱或许不是他的“需要”，但是作为“等价交换物”，钱可以满足我们很多人的需要。尤其是在“工商文明”之下，用钱来充当这个“触动和解决人们需要”的“阀门”是很自然的。
案例：钱是身外之物？
我去某市给银行授课时，接我的司机下午对我讲：“钱是身外之物，泽尧老师您不要那么辛苦，挣那么多钱干啥？”可是晚饭间他的同事问他有几套房子的时候，他却说：“就一套了，哪有几套——没有钱啊！”
看来：你可以很高尚地说“钱是身外之物”，但是，你无法回避的是：“需要却是身内之物”啊！
简言之，从“工商文明”的角度看来，管人的核心问题是：Y=kx＋b。(有关该公式的更多叙述见后“企业治理与利益管理”)
社会进步到了今天，我们总算可以承认：一个人真正关心的是他自己。所以，放下说教、放下大道理，变你要为他要，变管理者要、公司要为员工要、变公司目标为他自己的目标，就非常必要了：
你要
他要
公司目标、总目标
他的目标、个人目标、子目标
理念、观念
规范、制度
思想工作
与钱有关（上心、在乎的有效手段）
他应该。。。
他愿意。。。（应该≠愿意）
公司利益
个人利益（找到共同点、接合部）
人们常常把“人性化管理”理解为“手段温和、注重情感”等，其实，任何符合人性真相和本质的管理手段，都属于人性化管理之一种。比如除了“感情”之外人对于现实利益的喜欢和狂热。本书后面会告诉你：弱势群体会需要更多的感情关怀，而强势群体则更看重现实利益。
人为了满足需要而工作，可是人的需要一旦得到满足，他可能就不工作了。所以，人性化管理不代表只是一个劲地满足人性的需要，而恰恰在满足与不满足之间才会形成符合人性的“张力”、才会形成“动力”。
管行为是目的，管思想是手段
把人的思想也给管住固然好，但是，那样做的成本可能也比较高；而实际上，管理的效率、管理的目标是通过人的行为达成的。因此，我们不妨退而求其次，先管住人的行为。
1管理思想很辛苦，思想看不见摸不着。
2法律上不承认思想犯罪，大概也是因为“思想难管”。
3中国人喜欢去管人的思想，对影响和管理他人的思想很有兴趣也很有信心。
4实际上，思想是很容易改变的，很靠不住的。男女之间的信誓旦旦，山盟海誓不变心，到头来也常落得同床异梦乃至劳燕分飞。
5举手宣誓的时候，思想的真实性就无从确认和证明；等到宣誓之后随时光流逝，思想的变化简直连“一阵风”都没有了。
6企业管理当然不可能完全不问人们的思想，但是管理思想不是直接的方法，也不是可靠的方法。
行为
思想
产生结果的是行为
思想并不行直接产生结果
行为直接产生业绩
思想通过行为产生业绩
行为看得见模得着
思想看不见，人心隔肚皮
7文化只能是建设，没有最好只有更好，尽力而为。
8制度是管理，讲究有效、可靠和管用。
9制度不管你怎么想——企业文化会管你怎么想，会引导你的思想，会去做灵魂工程师，而制度不问你想什么，却只问你做什么。
11我不管你想什么，我只管你做什么。
12民企老板比较在意手下人想什么，跨国公司、外资企业则只在乎手下人做什么。
13民企老板管人，外企职业经理只管事。
14法制建设不足的时候，就只能用人治去约束人的想法，而法制到位的时候，则只用或尽可能只用法制去管他人做什么。
最后要特别指出的是：
管行为是目的，管思想是手段，不要本末倒置！
工作成果分两种类型：一种是定量的可以用数字明确测量的；另一种则是非定量的（定性的），此种工作其成果不易明确测量。
由此，新上任宜抓的工作重点应在于定量类型的工作。因为，当你没有定量的工作成果测量方法的时候，也就是你无法对该项工作给以明确的检查、跟催的情况，这种情况太多，会让你的威信下降。
定性的工作，他可以阳奉阴违，可以偷懒，因此，对于新上任的官来说，不妨先搁下此一方面，狠抓看得见摸得着的东西，这样才易于使你表现为“说到做到”的形象，从而树立起威信。
避实就虚，先抓易抓者。
三步曲
1、明确和锁定KPI——对公司以效益为中心的目标按照WBS（参照本书“有效目标分解——统筹与计划管理”单元）分解、确定部门及岗位的KPI（关键业绩指标）：管理目标的细化、明确具体、落实到人（负责人）；
2、完善月报表——将这些部门或个人的KPI指标纳入例行管理链条之中：完善测量体系——即设定表单、台帐、达到交接责任分清，几个月后比较和检讨（测量、评定、检讨）；
3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较——与前面、同行比较依持平、提高、下降，进行奖惩，循序渐进与利益相关、达到“把你的事变成他的事”的效果。
、界面：操作模式与分析模式之别——复杂问题简单化
本书建立“管理界面”的概念是为了强化和指出管理者与被管理者之间的作用力关系。作者发现很多管理学书籍在谈管理的时候，其管理者与被管理者之间的界面是模糊的、概念是混淆的。
做人讲奉献，管人讲业绩；做人要做君子，管人要管小人；有边界管理是基础，无边界管理是补充。
——李泽尧题记
1、当一个人在利益上斤斤计较的时候，我们就有理由怀疑他能否与他人进行很好的合作；当一群人也都斤斤计较的时候，我们也很难想像这是一个思想能够统一、很有战斗力的团队。
2、基于这样的原因，我们于是总希望我们的管理对象——被管理者能够不在乎钱，同时我们也很忌讳在被管理者面前去谈钱的问题。此正所谓“求同存异”：要提倡团队精神当然就要淡化个人需求、强调奉献与合作的部分。
3、但是，这只是问题的一部分——我要向你指出的是：在面对被管理者的时候，管理者必须有“两手准备”——如下图所示：在桌面上，按照上述办法——即“求同存异”、大谈奉献精神就好了；可是在桌面下，在我们管理者思考管理方法的时候，有效的管理者还必须充分考虑到被管理者对利益的关注、关心！
4、我要告诉你的是：管理者不主动谈钱，员工就会被动谈钱——比如消极怠工、阳奉阴违。而最好的管理、有效的管理则是：管理者主动把钱的问题谈好处理好，员工就不必自己再分心去想钱的问题了。这才是形成好的企业文化的基础。
5、难怪：通用电气公司的前总裁杰克·韦尔奇说：“奖励你的员工——这就是全部决窍所在。作为一名领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”
6、晋商在几百年前就有一种“游戏规则”，那就是：出钱的老板叫“财股”，做掌柜的现在被叫做总经理的人有“身股”（今人叫“干股”）。而且，令人难以置信的是：财股年终分红只得3成，而身股分红却高达7成。或许，这正是“激发员工的自动自发”的“诀窍”所在。
要点是：管理者自己做人不必甚至不可斤斤计较，但要去管理他人却必须有面对斤斤计较的准备。
“我不入地狱谁入地狱”——做个普罗米修斯
一位朋友说：无论是亲朋好友、兄弟姊妹，当你把他们当作“小人”、对他们为你做的任何事情都一丝不苟、甚至加多一点回报他们的时候，他们就会把你看成是好人、是君子；而当你把他们看成君子、对他们为你所做的一切不予回报、或打折回报的时候，他们就会把你看成是小人。他还说：“当然，你不能去告诉他们说，‘因为你们是小人，所以我对你们这么好’。”“这就是‘我不入地狱谁入地狱’、做个普罗米修斯的境界了——自己多付出一点，就这么简单！”他补充道。
从“管理是一种作用力”出发，很自然地就区分出了“管理的主、客体”——管理者与被管理者、从而也就有了二者之间的“界面”。有了“界面”的概念，我们可以更好地聚焦、关注到管理者与被管理者之间的接口和作用方式，从而提升管理的有效性。如图所示：
管理者有4件事情在做：管人、做人、管事、辅导。其中，管人和管事是管理的基本内容，管事是目标，管人是手段——所谓“通过他人去完成任务”。以“达成目标是硬道理”看来，辅导严格说来不是管理，而只能算是管理的准备。同样，做人也不是管理，而是管理者自己的一种准备。
1、管人
管人讲业绩；管人管“小人”——通过对事情的管理去管人：绩效考核把“利益与工作”挂钩，管“小人”的制度把“行为规范与利益”挂钩。
2、做人
以身作则，通过管理者自己的“做人要做君子”去引导被管理者也来做“君子”（诸如讲“奉献”之类）（见图中“2、5——做人”）
4、辅导
辅导分能力和愿力两种，在公司的角度看都属于管理的范畴；
但是，有关“愿力”的辅导，如辅导他“做人要做君子”的时侯，你的身份对被管理者而言应该不是管理者，而是“长者和过来人”。换句话讲，当我们试图辅导他“做君子、讲奉献”的时候，最好选择工作之余、甚至吃饭的时候，因为“要不要做君子”“讲不讲奉献”是他自己做人的一种选择，你得尊重他的主体性。管理者没有理由叫被管理者必须得做君子。
儒家用于个人修炼和道德自律、法家用于治理社会和管理企业
有人问我“李老师，你是比较倾向于法家思想了？”我觉得他这是误解了，问题在于：儒家思想强调的是“做人要做君子”，本质上只是一种个人修炼、道德自律；而法家思想基于“管人要管小人”， 讲究手段，强调管理是管理者与被管理者之间的一种作用力，故法家思想可以治理社会、管理企业。
作者的看法和建议是：
按儒家思想做人，用法家思想管人。每一个人都有权利自己选择做君子，但是，却未必有权利去要求别人做君子。所以儒家思想是一种宣传和教化，法家思想是一种手段和方法。
很多管理学书籍在谈管理问题时采用的是“分析模式”，几乎可以说那不是写给企业管理实践者们看的、尤其不能直接被运用到被管理者身上去。因为，“分析模式”是用来提高管理者自己对管理问题的认识和把握水平的，不适合直接运用于被管理者。而只有“操作模式”才是适合于拿去直接运用于被管理者的方法。
我们来看看“操作模式与分析模式之别”。见下表为某些绩效考核书籍介绍的考核表（部分）：
定性指标
A1 %
上级 B %
同级 C %
下级 D %
考核得分
Y
指标权重
H%
指标综合得分
E
备注
评分值
X1
加权分
Y1
同级平均分X2
加权分
Y2
下级平均分X3
加权分
Y3
工作态度
计划能力
组织能力
培养下属能力
沟通协调能力
改善创新能力
发现问题解决问题能力
专业知识和技能
团队协作
①小计
①=∑E
100%
看看你能否告诉我，诸如上表中的“工作态度、计划能力、组织能力、。。。能力、专业知识和技能、团队协作”等项目，你要如何进行“打分”？因为他们都是“定性指标”——你要是不拍脑袋，看你怎么给我弄出这里面的内容？
分析模式≠操作模式
请注意下表中的对比差别：
思维模式
思考模式
分析模式
行为模式
行动模式
操作模式
抽象、学术性
具体、操作性
从中看到：分析模式与操作模式的不同——我们强调：分析模式≠操作模式。
“分析模式”主要适用于学术研究、是用来提高管理者自己对管理问题的认识和把握水平的，“操作模式”才适用于企业管理实践、才是适合于拿去直接运用于被管理者的方法。
黑箱方法就是“把复杂问题简单化”的一种方法：牢牢抓住管理者与被管理者之间的接口和界面，即ISO9000体系里面所说的“过程方法”。
请结合本书后面谈到的“例子：黑箱方法与解析方法”及“‘外行’如何管‘内行’”的概念来理解这里的“接口”、“界面”及“操作模式：复杂问题简单化”的思维方式和工作方法。
也请考察和回顾“ZY管控模型——管理的三个控制点”、“ ZY管理模型：管理的一个中心、两个基本点”，及下面2个案例，你会发现，本书处处体现了“把复杂问题简单化”的风格和精神：
案例1：多做事多犯错得低分怎办
几年前在中山大学继续教育学院MBA及最近的沈阳、惠州、厦门等几个清华大学总裁班上一些高级主管都有这个烦恼：多做事多犯错得低分，少做事不做事得高分。我建议他们的做法其实很简单：过程得分不要超过40%，结果得分占到60%。”——结果他们“如梦初醒”：原来这么简单！
问题：多做事——多犯错：得低分；少做事不做事——不犯错：得高分
对策：过程40%+结果60%。
案例2：以结果为导向的“李泽尧中国式绩效考核”三种模式
模式１
只考核结果：如业务提成
模式2
并重1：过程得分40%＋结果得分60%
模式3
并重2：用结果“一票否决”——如对安全的考核：过程得分×结果得分
模式１为彻底代理——只考核结果；模式2和模式3为部分代理——过程结果并重。（详见本书“绩效考核”专题及作者《中国式绩效考核》一书）
、价值：管理者是原动力：管理=代理+自理
“主管把他手下都打满分怎么办？”——这其实是因为不了解“管理=代理+自理”、不知道“通过考核实现代理、代理靠法制”的方法所造成。
“管理=自理+代理”是作者为你提炼出来的又一个管理模型，如下图所示：有效的管理就是“自理+代理=100%”——即“代理少的时候，自理就多．代理不出去的时候，就只好自理”！
从图中还可以看到，在大圈去除里面的小圈以后剩下的就是边角余料了——所以：边角余料=自理，其要点在于：
1、自理创造价值——主管要为手下“搭建平台”、“擦屁股”、“做后勤”；
2、自理的组合效应——主管要在手下分包的“部件”“半成品”的基础上，通过“组装”上创造价值；
3、自理的最低意义——可控性：代理人风险的防范；
4、能测量=能代理，才能代理出去；
5、不能测量，便无法完全代理出去，不得不亲自介入，实施自理行为；
6、可以把代理看成是授权、买卖——分包出去，而自理则可以看成是自理性的控制行为；
7、管理=自理+代理=控制介入+授权分包；
8、中小民企更多自理行为；
9、而国企则纯属委托代理：“董事长”也是代理人，而股东“人民”则更在“无穷远处”；
10、代理的前提：法制到位，可测量（契约关系），可交付成果界定到位，但是测量成本高（交易成本高，管理成本高）小公司常常无法承受这样的管理成本，大公司则因此而保证了整体上的效率（较上公司低，但以规模效益可以抵消之）。
现有管理职能说不具有完整性
注意一下目前的“管理职能说”你会发现，“计划、组织、领导、控制”，以及PDCA（P——计划，D——执行，C——检查，A——矫正行动）之和小于100%，也就是说：管理职能说不具有完整性。似乎“PDCA”或“计划、组织、领导、控制”做完以后就什么事都没有了。而“管理=自理+代理”理论则告诉你，“代理少的时候，自理就多．代理不出去的时候，就只好自理！”由此可见，“管理=自理+代理”说不谈责任心就隐含了一种责任心！！
1、自理（管理者自理）更多“领导”的成分，事必躬亲、是能源发动机之用；代理（代理给被管理者）更多授权、更多契约因素。
2、代理是“买卖关系”，双方一锤子买卖，拿钱买货，比较能测量，看得见摸得着，可测量，可控性比较好，因此用奖金和成本的方式即可有效，属于资金资本。
3、自理是“合作关系”，发动机的部分分工不明确，有创造性不可提前测量，可控性差，对主观能动性依赖度大，需要调动积极性。
如下图所示：
自理（管理者自理）：主导和控制过程（管理者的可控性）——你按照我制定的过程规范执行，我支付基本工资，过程稽核发现违规或下部门投诉时按比例把基本工资扣回来。
代理（代理给被管理者）：测量结果（被管理者的创造性））——我不管你的过程、发挥你的创造性和能动性，按结果支付奖金或“佣金”。
有效管理：自理+代理=100%。
自理的案例：董事长要“懂事”！
深圳某企业东莞分公司经理拉着一群人另立门户去了，其老板问我时，我告诉他：“你用两个星期时间思考和回答一个问题：你的总公司对各分公司有何存在意义——你总公司抓住了什么核心竞争力在手上？他们不离开你有什么好处、业务上得到了什么支持？你的公司是不是他‘发财’的平台？你们是不是共同‘发财’？”
的确，做老板的必须明白：
1、总公司对分公司有何存在意义？
2、利润（剩余价值）=资金成本（利息）+经营者回报+资金依赖（股东分红）
3、一旦“资金依赖”不存在，则“股东分红”就变得不“道德”了
高电位原理
你到一个单位工作，你是高电位还是低电位呢？这就是说：你去那里是吸收的多呢，还是释放的多？发挥，释放的多，高电位；吸收学习的多，低电位。
电流从高电位流向低电位，就是这个意思。
某省一顾问公司董事长很信任总经理，把公司全权给他打理，自己完全不过问。可是两年后，该总经理拉上核心成员另立门户去了。据悉该董事长一方面深悔自己用人不当，另一方面则谴责该“职业经理”没有职业道德。
我不认为他不可以谴责该“职业经理”缺少职业道德，但是终究他的作为会给人以“怨妇”的感觉！
另外，我也了解到，两年里该公司所请总经理是把80%以上利润上缴给老板的。
后来我仔细思考后发现这里面有一个问题存在：
假如本书前面所述“在制造业，不少企业对资金的依赖占80%以上的比重，而顾问公司对资金的依赖却不超过20%，因为顾问公司80%以上依赖的是人力资本”是人们可以认同和接受的，那么，该公司里面严重的“利益不对称”（ 80%以上利润上缴给老板，而不是经营者作为人力资本分享其80%利润），就远远不是“职业经理不道德”，而是“这个老板不地道了”！——是的，该老板就是“不地道”——我曾多次在总裁研修班上对学员如此讲过，没有听到过他们有什么疑议！为什么呢？
我告诉这些老板：如果老板不过问企业的事，对经营不发挥作用，老板就只有“资金资本”的角色，而无“人力资本”的作用了，这个时候，假如企业对资金的依赖度只有20%而对人力资本的依赖度达到80%，那么你老板就应该主动提出只拿20%的利润。换句话说，只有“利益对称”才能留住经营者。
回过头来看这个企业，我们就几乎要问“到底谁不道德”了！（当然，拉上一群人一起走肯定是不道德的。）
1、资金资本只能买到“可控性”，人力资本的“创造性”部分要由利润去“购买”（结果导向的利益反馈）；
2、纯粹的资金资本只能拿银行利息，资金资本加上自理（自己的创造性，即对手下的可控性）才能分配利润。
3、任何人都将通过创造价值去获得利润分配权——价值创造、创造价值，是每一个个人和组织提升自身竞争力和存在意义基本途径。
如下图所示：老板、所有者必须有所创造才能作为“人力资本”从而获得利润分配权。
、组织：企业如何“做大”——员工翅膀一硬就跳槽？
如果我告诉你：“在制造业，不少企业对资金的依赖占80%以上的比重，而顾问公司对资金的依赖却不超过20%，因为顾问公司80%以上依赖的是人力资本。”你同意吗？
以上问题我问过很多很多我的学员——企业中高层管理者，当然我会向他强调“80%和20%只是一种定性的描述”、“关键要表达的是二者的反差”，结论是：他们几乎没有人不同意。
于是，请见下表：
资本依赖
资金资本
人力资本
制造业
80%以上
20%以内
顾问公司
20%以内
80%以上
接下来我要向你推出的概念是：
“利益对称”——对应上表，在制造业，80%以上的利润分配给“资金资本”所有者，20%的利润分配给经营者（人力资本拥有者）；在顾问公司，反过来，20%以上的利润分配给“资金资本”所有者，80%的利润分配给经营者（人力资本拥有者）。
然后类推，与上表比例不对应的分配就是“利益不对称”了！比如，在制造业把80%以上的利润分配给经营者（人力资本拥有者），20%的利润分配给“资金资本”所有者；而在顾问公司，把80%以上的利润分配给“资金资本”所有者，20%的利润分配给经营者（人力资本拥有者）——这应该就是“利益不对称”了。
接下去的问题自然就是：各式各样的企业，我们怎么确定其对“资金资本”和“人力资本”的依赖性分别是多少呢？
这个问题有待进一步研究，但是却并不妨碍我们从中看到一些企业做不大的原因：
由于利益不对称，其企业会发生“不断裂变”、“不断跳槽”，最后“企业做不大”。
组织以利益为纽带。利益分配的问题不搞好，组织就很难做大。而利益对称是企业做大的根本——利益对称让相关人员“各得其所”、找到发展的阳关大道、事业的共享平台。
企业（岗位）新分类：创造性指数与可控性指数
各式各样的企业，我们怎么确定其对“资金资本”和“人力资本”的依赖性分别是多少呢？我们不妨建立两个概念：“创造性指数”和“可控性指数”。按照泽尧老师“管理=可控性+创造性”理论来讲，有效、完善的管理应该是：创造性指数+可控性指数=1，如下图：
如上图所示，完全智慧依赖型（创意型）企业，其“创造性指数”=1，完全资金依赖型企业（如军事化企业），其“可控性指数”=1，其间为过渡型企业，其中“智慧依赖型”如顾问公司其“创造性指数”大于“可控性指数”，资金密集型如制造业其“可控性指数”大于“创造性指数”。
类似地，我们也可以把任何一个企业里面的具体岗位按照“创造性指数”和“可控性指数”进行分类：纯粹创意型岗位，其创造性指数=1，纯粹的执行型岗位，其可控性指数=1。
有学者说“所有者与经营者之间的委托代理是一种悖论关系”，还说“这是世界学术界公认的”。这同我平时讲给学员的不一样——我无数次地告诉学员：“这世界本身没有悖论，如果有悖论，那也只是我们一些人的大脑里面有悖论”。我甚至要求这些企业干部把它记下来。
面对该学者的观点，我强调以下几点：
1、这世界本身没有悖论。如果说有悖论，那也只是我们一些人的思想、大脑——逻辑有悖论。
2、老板+职业经理人①有博弈不代表就是悖论，②合作可以产生共赢；
3、组织→更大目标：各得其所——比如制造业的2/8与顾问公司的8/2
4、股东权益/经营者权益=f（可控性+ 创造性）
5、有借位（利益不对称）——但对准（利益对称）是可能的，当然也会是困难的——一家公司：无限做大难，但也可以做大。
我们可以肯定的是：
1、“利益不对称”必然导致博弈的存在，因为企业的成长、发展从根本上与他（不只是职业经理人，甚至对老板也一样——比如当人力资本的分红大于其“应得比重”的时候老板一方也会心理不平衡呢！）的应得利益不成比例
2、竞争处处存在，怎么唯独到了“所有者与经营者之间的委托代理”这里就把博弈看成是悖论了呢？