西安小货车市场:新时期移动的创新与开放_洛狐（现代国际）_博客_移动Labs

新时期移动的创新与开放

随着3G和互联网的全面发展，对于中国移动而言已经进入了一个全新的时期，新时期意味着新的挑战和机会。靠用户规模的不断扩张来维持收入的日子将一去不复返，移动互联网对通信运营商的挑战更加激烈，即使只做管道移动毕竟不是电网或自来水公司还有身旁还有电信和联通在虎视眈眈。要迎接这新的挑战创新和开发是必不可少的。
自下而上的内部创新
从3G牌照发放到现在移动的创新不可谓不多，从3G刚推出时的3G上本和2G升级3G的“三不政策”到后来的推出ophone手机系统、139说客和MM应用商城，移动的产品上或者营销上的创新不少，但效果却只能说是勉强过得去。创新效果不佳的原因有很多，创新本身就和基因突变一样，大多是会失败的。但移动之前的创新太多的是自上而下的也不无关系。创新由集团公司提向省公司再到市公司层层推进，由KPI强大的推进力推动创新的发展使得创新的产品不至于中途夭折，但是往往使得地市公司的为了考核而创新，为创新而创新，忘记了创新目的。
创新来源于生活和市场第一线，创新的目的是改善旧的产品或者创造新的用户价值。谁最了解用户的需求，谁最了解产品的问题？当然是最基础层的员工和地市公司。自下而上的创新优势有很多：1、集中更多数了解市场和用户需求的人的智慧，2、小范围的创新无论成功与否都可以承受，3、小范围的创新试点成本低廉，4、成功的创新有样可依便于全国推广。
自下而上的创新与集中管理也并不冲突，因为自下而上，创新是基层的事情，最终的推广还是要上升到集团公司的层面的。地市公司和基础员工负责创新和实验，集团公司负责验收和全面推广。既避免了创新可能失败不好收场的问题，也能激发基层的创新意识。
有人说移动创新的最大的难题是受限于体制，体制这个东西太大了，不是说更改就可以改的。即使是封建体制下也能产生伟大的四大发明，可见是否创新不能完全怪罪于体制的问题。但是创新也是需要条件的，如资金、资源的支持，自下而上的创新需要自上而下的支持。移动很有必要成立风险投资基金，为地市公司或者移动个人的创新进行风险投资。原则上移动所有分公司或者个人员工只要有好的创新都以申请该基金。（基金管理和收益问题再讨论）
真正的创新应该是自发性的，自下而上的。就如google 自下而上的小团队创新为google贡献了不少成功的产品。一种“自下而上”的体制会让全体员工都参与创新，它从而产生一种更加开放和透明的方式做决策。
由外而内的外部创新
许多人在一个行业呆的时间太久思想难免会局限在这个行业内，习惯性的本行业的思维去看市场。，同时往往由于太过于关注自己行业的东西而失去向其他行业创新的好机会。移动在国内三大运营商里目前来说不管是服务还是管理都是处在领先位置的，行业之内可以借鉴的东西并不多。但通信行业之外却是另一片广阔的天地，其他行业有许多是值得移动去借鉴的。从外部获得创新启发有两种方式，直接向其他行业先进企业学习，将他行业创新产品和创新人才收纳为移动所用。
终端在3G时代对运营商而言越来越大，坦白而言运营商在终端用户体验上做得实在是一般。用户体验方面远不说iphone了国内的腾讯也是移动学习的对象之一。虽然腾讯总是山寨模仿别人的产品但也不是完全没有创新，部分产品良好的用户体验就是其改良型的创新，像QQ游戏大厅、QQ影音、QQ邮箱都比其原版产品有更好的用户体验。反过来看移动许多定制终端基本上不存在用户体验，本地音乐播放功能非常难用的音乐随身听，与GPS纠缠不清的手机地图还有很多分不清要不要收费的定制软件。通过手机终端捆绑来推广数据业务的想法没有错，但是捆绑的业务用户体验差而导致手机都不用就得不偿失了。腾讯的用户体验是直接用好好学习的。
以前总觉得比尔盖茨的时代过了，很难再出现像他一样的人和微软一样的企业，但创新的天才层出不穷，于是有了google，再接着有了facebook等等。虽然中国缺少创新的土壤，但不缺少创新的人才。如何对待这些创新人才？像腾讯一样山寨一个把他们打败还是招纳他们为我所用？当然是后者更为合适。Google、微软和苹果这样的互联网巨头无一不是每年收购几十家创新型的小企业来维持自己的创新活力，android就是成功收购的代表。但移动作为一家拥有几千亿利润的大企业收购却屈指可数。移动何不像这互联网巨头（google已经开始建宽带、发射卫星了，运营商与互联网的鸿沟不是那么不可跨越）一样收购这些创新型的企业。假如移动当时收购开心网想必不会有139社区的摇摆。移动是个大熔炉进入到移动的创新人才被同化的可能性太大，收编这些创新型人才避免被同化也是个比较大的难题。
当然也不是一定是创新人才要收编，即使不收编只要能为移动的创新提供智慧就可以了。像移动之家数据业务发烧友俱乐部就是一个不错的平台，或许可以通过这个平台获取创新的灵感。
开放从内部做起
上面说到的都是创新现在要讨论的就是开放了，运营商推出的互联网产品真正成功的不多。当年三大运营商推出了飞信、超信、灵信以及后来点天翼live互联网产品，到现在仅有飞信还活着比较滋润。其最重要的原因就是不够开放，各个运营商的IM只有那个运营商的手机用户可以注册，学苹果的封闭却学不来苹果的用户体验结果已经注定了的。飞信终于在几经周折后学会开放了，先是开放邮箱注册，现在有准备开放SDK。飞信是在走向开放了，但不代表这移动已经真的走向开放了，甚至移动各地市公司之间的开放也是远远不够的。要说开放，先从内部做起。
集团业务和数据业务各地发展水平不一样，由于开放性不够很多地市公司都存在一定的重复建设，在一个城市已经很完善的系统在另一城市却又从头开始研发一次，这无疑是巨大的资源浪费。像上海企业彩讯已经做得很不错了，而其他城市却仍在企业彩讯的营销上走弯路。
上面说到创新是需要自下而上的，而推广需要自上而下，其实这种自上而下的推广也就是内部开放。一般的说假如某个地市公司有了一个成功的创新，开发出新的产品或者新的营销策略。因为利益问题很有可能这个公司不愿意把这个创新公开，与其他兄弟地市公司共享。比如某个地市公司开发了稳定、功能强大的400电话系统，其不见得愿意把这个系统共享给其他地市公司，因为毕竟会影响自己的收入。
这样就需要在集团公司和省级公司的层面设立创新共享平台，首先在内部打造一个开放的环境。将创新产品通过这个开放的平台共享到全公司，并根据共享的产品或者方案创造的效益对提供创新产品的地市公司进行考核奖励。这样即可以促进创新业可以做到内部开放。
对外的开放就是做平台
对外开放或许比对内开放来得更艰难，但是这是必经之路。因为开放就是打造一条产业链，移动虽然非常强大，但再强大的企业也斗不过一条数量众多的企业组成的完整的产业链。对外的开放重要的是打造一条产业链，而不是做好哪一个产品。
现在宣称要打造一个**平台的企业太多了，要打造平台的企业太多而成功的案例太少，似乎打造平台成为一个遥不可及的梦想。其实只是这些要打造平台的企业把自己的定位弄错了。有的企业适合做平台，有的企业适合做产品。恰好移动就是适合做平台的企业。移动庞大的用户数量，巨大的品牌影响力都是打造平台必不可少的关键因素。
可现在移动过多的用做产品的思维来做平台，以MM为例，移动其实要做的是android一样的软件发布平台，而移动做的当成一个产品来做，把应用商城当做移动梦网来做。从最简单的应用上传来看负责漫长的应用上传过程不是每个应用开发者都愿意去做的。更多的人需要的是移动MM像淘宝一样方便简洁的。

如果把移动MM开放，把这只需要的几个步骤再简化成三个步骤岂不更好？应用开发者实名注册，递交应用，通过测试后直接上架销售。软件的版权有应用提供者自己负责。而测试过程实行准入制，不违背移动MM准入制度的应用即可直接上架销售。