西安代理个体户办理:浙商在行动

不过，浙商们正在行动起来。有人突击，有人坚守；资本奔涌，企业游走；新模式、新创意、新姿态，层出不穷……没有浙商，谁来为中国企业探路？

为什么是浙商

2011年最大的一场雪覆盖西子湖畔之际，《商界》记者奔赴浙江。

岁暮天寒，似乎丝毫没有打消浙江商人们的激情，他们一如既往地活跃：在杭州，地方两会中的企业界代表踊跃建言；在宁波，“十大风云甬商”评选活动进行得如火如荼，这是对过去一年中表现杰出的宁波商人的最大褒奖；在温州也有一场盛会，在当地政府的牵头下，所有的行业协会、商会、民间组织被整合成一个更大的机构——温州市社会组织联合会，这将是一个为商人们服务的巨大平台……

几乎所有地方，都用“最复杂”一词描述刚刚过去的2010年。浙江尤其如是：金融危机之后，是浙江资本隐忍潜行的一年；被山西煤电整合击溃的浙江老板们，对“国进民退”依然难以释怀；单只那上万亿民间热钱的去向，已足以让浙商在过去的一年中赚取所有人的眼球。

在我们的采访中，有两个段子令人印象深刻：

一是在网络上流传甚广的“浙江省工商局长智斗央视主持人”的视频中，面对女主持“站着说话你是不是有些气短”的刁钻提问，郑宇民局长妙语连珠：“你是央企，穿着高跟鞋，我代表民企，我穿着平底鞋，我们在一起，我觉得不公平，应该坐下来平起平坐，你就没有了高跟鞋的优势。”以及那句“浙商永远不会老，浙商是苦操劳”给所有浙商的打气之言。

二是当我们坐在温州市中小企业促进会会长周德文的办公室里，他面对记者的大声疾呼：“在温州这地方，本来就资源匮乏、交通不便，我曾在市长面前直言，‘200万元一亩的工业用地，除了生产军火和毒品，传统制造业还怎么赚钱’？”

的确，在这“最复杂”的一年中，浙商很难、很辛酸，但浙商无疑又是标杆。

且不说吉利“迎娶”沃尔沃、宗庆后在“首富”位置上几经沉浮、还有那永远的“焦点王子”马云等时髦话题，在我们采访的企业中，一股新兴的力量正在喷薄而出——有人对外扩张，有人向内深耕，有人只身上路，有人抱团出海……新模式、新创意、新姿态，层出不穷。

浙商的坚守与突击

对浙商的观察，更多是希望从他们的探索中发现中国企业的明天。

2007年的大涨、2008年的大跌、2009年的大“补”之后，2010年中国经济又陷入了一个更加复杂的局面：通胀、汇率、美国的量化宽松、央行的货币政策、G20峰会、朝韩争端、节能减排、民生工程……

这一轮前所未有的考验，让中国企业无所适从。定力不够者开始彷徨，实力不强者则陷入忐忑。

作为中国民营经济的生力军，浙商的发展与全球经济风向遥相呼应。在这变革时期，占了整个浙江经济80%以上的浙江民企，其经济增长模式从未像今天这样面临深度调整；草根出生的浙商踩在了民生保障与“央企扩张”之间的斑马线上；一代浙商与二代浙商穿梭于台前幕后；实业浙商与网络浙商对接在资本市场；资本的逐利本性驱使大量资金从实业转向地产和投机……

在为期半个月的采访中，《商界》记者横跨温州、义乌、宁波和杭州等浙江经济重镇，走访三十多位企业家和十余位浙商研究专家。一副进退有序、张弛有度的浙商攻防图，就此展现在我们面前。

再造一个省外浙江

在民营经济大本营的浙江，一些重要媒体上曾出现过诸如“浙江民营经济要傍国企”、“浙江经济的未来靠民营经济还是靠国有经济”之类的报道。这种“国进民退”的方向性摇摆，似乎会严重影响企业家的信心指数。

与此对应的是，这些年来浙江经济与江苏的差距越拉越大。广东、江苏、山东三省在产业升级、技术升级上比浙江走得都要快。因而，人们不禁担忧：浙江经济会出现失落的10年吗？

提出这样的疑问是有根据的。2009年上半年，浙江经济增长6.3%，而邻省江苏的数据是11.2%。2004年以来，浙江已连续5年GDP增速低于同处于长三角的江苏。目前浙江生产总值排名全国第四，但已和前三名拉开较大差距。

争论与担忧声中，浙商并没有停下出击的脚步。

“逐水草而居”的浙商，并没怎么理会种种争论。目前，浙江省外投资创业的浙江人超过640万人，2008年销售规模1.767万亿元，相当于当年浙江GDP的八成以上，几乎在省外“再造一个浙江”；投资总额达3.89万亿元，比2003年暴增6倍多。

这样的数字表明，是否“国进民退”，对于前行中的民营企业，对于浙商，已然不重要。

进军文化创意产业

2010年中国电影票房超过100亿元，而作为内地影视制作第一股，华谊兄弟[26.97 -0.74% 股吧]的注册地恰恰在浙江横店。

目前，和华谊兄弟一样入驻横店的企业已达360多家，浙江省共有3.5万家规模以上民营文化企业，投资总规模超过1300亿元，从业人员75万余人，涉及影视、印刷、演艺娱乐、艺术品经营、旅游、广告、会展等10余个行业。一批各具特色的文化产业集聚区初步形成。

此前，已有众多浙商成为先行者。例如，同为服装企业的美邦、太子龙、普达海等延伸开发动漫产品，分别制作了“龙脉传奇”、“梦工厂”及“小牛向前冲”等动漫电影投放市场。

事实上，近年来受到热捧的电影背后都有浙江资本。例如，《集结号》由浙江广电集团与浙江广厦[5.31 1.14% 股吧]联合投资，票房超2.4亿元，利润回报率超100%；《疯狂的石头》由浙江巨星集团投资300多万元，光票房就超过1500万元；而《倾城之恋》、《中国往事》等均系浙江华策公司的作品。

继华谊兄弟之后，华策影视[95.33 -0.07% 股吧]于2010年10月12日梦圆创业板。华策影视，这个20年前只有五六个员工的影视制作小作坊，不仅步入资本市场，还被称为“电视剧第一股”，一年产出电视剧400多集。

与此同时，更多的“建筑浙商”、“纽扣浙商”正在迈向文化创意产业的殿堂……

“浙商制造”焕然一新

2010年10月26日上午9时，从上海虹桥站和杭州站，两列CRH380A高速动车组同时驶出，沪杭高铁正式运营。这是继沪宁高铁之后，我国又一条完全自主知识产权的城际高铁。上海与杭州两地之间的距离也随之缩短至45分钟。

而沪杭高铁带来的，不仅仅是出行的便捷与耗时的缩短，更是将长三角地区“一小时经济圈”的形成推向了实质阶段。在此背景下，东部沿海地区在“十二五”时期可能兴起新一轮开发高潮，这将是浙江发展新兴产业和临港重化工业的最佳时期。

此时，前瞻而有远见的浙商开始了“实业报国”的思考，对浙商资本热钱化倾向提出批评。浙江省工商联直属商会会长、西子联合控股集团董事长王水福更是大声疾呼：“浙江千万别搞‘三、二、一’！”(指一、二、三产业的比重排序)。

西子联合正是因为一直坚守主业，才能搭乘杭州地铁的顺风车，进军重工领域，成为“浙商制造”的楷模。除西子联合外，在杭州地铁1号线的项目中有11家杭州企业拿下14个项目，中标金额13.76亿元。“浙商制造”令人耳目一新。

抱团出海

浙商有多少企业与外贸相关？有一个随机的调查，100份调查卷回收了84份，其中69个企业都有海外业务或者外贸相关业务。

对于草根出身的浙商来说，单枪匹马闯海外毕竟有些胆怯。一项统计表明，此前走出去创办的境外企业，存活率仅为35.63%。总体规模偏小、实力较弱、境外经营经验不足、抗风险能力差，是这些企业的通病。相比之下，抱团出海，一是可以壮大实力，二是显示浙商团结作战的本色。

“这里有增长迅速的消费市场，享有‘八免五减半’的税收优惠，劳动力成本也比国内低，对我们来说，很有吸引力。”浙江皮尔轴承(泰国)有限公司老总祝立新说，企业入驻罗勇工业园后，深感“走出去”这步棋走对了。

位于泰国东海岸的罗勇工业园，现已成为商务部首批境外经济贸易合作园区中招商、运营效果最好的园区之一。其投资者就是总部在杭州的华立集团和泰国的安美德集团。

早在10年前就收购了荷兰飞利浦公司在美CDMA移动通信设计部门的华立集团董事长汪力成，对此特别有感触。他说，浙商“抱团”走出去的最大好处，是能提高企业的谈判能力，降低投资风险和投资成本。

群体性成长

“干不了”、“不想干”和“不让干”，正在成为所有中国企业的普遍困局。

“干不了”，简单来说就是高门槛迈不过去，小马力拉不动车。比如民营航空，国家虽然有所放开，但其高风险和高投入，让在这个行业努力的人举步维艰。

“不想干”，则是指在财富积累到超过个人和家庭的消费需要之后，其创业动力随之消失，而“溢出”的财富可能转化为灰色或黑色消费。有创业者萌生退意马放南山，或者无奈“杨志卖刀”；在投资实业热情减退的同时，热衷股市楼市等非实体经济投资，从直接创造财富的企业家到以资本参与财富分配的食利一族。

“不让干”， 有关部门不会明明白白告诉你这个“不让干”，而是无形中让你知难而退，最后你还找不到具体是“谁阻拦了你”。这个烦恼，这种折磨，让民营企业主既伤感情又伤口袋。

面对这三道困局，浙商却交出了不一样的答卷。

虽然有部分资本出逃，但仍然有大量的浙商在实业上全力坚守，还有浙商最引以为傲的对新商业机会的寻找。而且，无论在哪个方向上，我们都能看到有领头企业在前面舞动龙头，为大批的跟随者披荆斩棘。

在中国经济的大舞台上，浙商，这群互为支撑的草根英雄依然在全力起舞。而浙商的魅力也许正是来自于这种群体性成长的力量。

1产业链延伸与提升：雅戈尔[12.07 2.90% 股吧]开创“链时代”现实困境：

当实业的生存空间日渐狭窄，资本大量涌向地产和投资甚至是投机，有不少浙商彻底离开了实业，直接造成了浙江的产业空心化。

作为浙江企业的代表之一，雅戈尔也曾涉足房地产，大举进行金融投资，而且成绩斐然。对于如此重量级的企业“去实业化”，我们感到非常担忧。如今，当我们近距离接触这家企业，方才发现面对制造业发展的重重困境，它的实业之心并未熄灭，反而趟出了一条新路。

样本解读：

李如成和雅戈尔的成长是一个公认的传奇，近年来更是将“实业经营、金融投资、房地产”玩得让人眼花缭乱。2008年，其金融资产达到200亿元，令许多企业家羡慕不已。

李如成与浙江其他企业家最大的不同，是不仅为自己挣下了高额的金融资产，而且还在服装行业里开启了一个全新的“链时代”，发掘出了链时代的系统竞争价值。

一、全产业链的垂直整合

2001年，雅戈尔的主营业务收入已经达到了17亿元，并且连续多年稳居衬衫市场占有率第一名。在这样的背景下，是继续扩大服装产业产能，做大规模，还是向上游投资，解决制约企业发展的面料生产环节？答案不言自明。“当雅戈尔生产和销售都达到一定的水平，有关面料的种种问题成为发展瓶颈的时候，产业链的整合就迫在眉睫了。”李如成如是说。

2001年，雅戈尔开始打造一条从棉田到终端的超长垂直产业链。不断地向上下游各个环节延伸，向上参与棉花生产、面料纺织，向下自建物流中心、营销网络，整合整条服装产业链，争取在每一个环节扩展利润来源。

显然，这与其他绝大多数浙江企业，甚至与全国、全球企业都大不相同，别的企业信奉“微笑曲线”，将重心放在研发和市场两端，将最不赚钱的生产环节外包。而雅戈尔却涉足生产，不放过每一个环节。很长时间一段时间，雅戈尔饱受置疑，被认为在走钢丝。

李如成说，这是“优化产业链”。雅戈尔我行我素。

2001年10月，占地350亩的雅戈尔国际服装城全面竣工，被中国服装协会认定为国内最大的先进型服装制造基地；2002年6月，雅戈尔斥资9亿元，占地500亩建设的纺织城破土动工，生产面料；2003年9月，宁波雅戈尔日中纺织印染有限公司投产；2003年10月，雅戈尔宜科辅料工业城正式落成；2004年5月，宁波雅戈尔毛纺织染整有限公司成立。2006年左右，开始在新疆大规模种植棉花。至此，全产业链的垂直整合基本完成。

除生产之外，渠道整合也在大规模进行，拥有了中国最大的服装营销网络，共有2000余家销售网点。

几步棋走稳，2003年，雅戈尔销售收入就从两年前的17亿上升到过百亿元，利润6.58亿元，获得迅速发展。

二、垂直产业链的系统竞争价值

雅戈尔目前拥有的，包括面料、生产、销售终端在内的上下游产业链，确实已成了其引以为傲的“根基”。在这个产业链的协同网络中，雅戈尔自有的供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，以形成灵活的、持续的管理，向着共同的目标发展，达到产业链价值的最大化。

李如成说，“雅戈尔做上游纺织的目的不是为了赚钱。但在生产服装过程中我需要什么，我的上游马上就可以反应什么。如果一定要说赚钱，我只赚三个方面的钱：一是节省财务费用；二是节省交易成本；三是节省运输成本。”

更重要的是，解决了产业链无法与成本波动保持同步的难题，而在以前，劳动力成本的飞涨，原材料价格的上扬，或者突如其来的财务问题，都可能引起整个产业链成本的大波动。

同时，雅戈尔的技术部门、生产部门、销售部门和面料厂都有各自的研发团队，雅戈尔把这些研发团队整合在一起，既能够了解市场，也能够了解原料，形成信息的无缝连接。从而使原料、面料、生产企业、销售、零售高度协同，迅速应对市场变化。

雅戈尔可以从产品本身需要的手感、质地出发，考虑用什么样的原材料，设计师可以直接和源头的厂家交流，好的面料、花型能快速成为产品。

更让李如成没有想到的是，生产面料的纺织城建成仅仅三年，便在2005年实现盈利约1亿元。雅戈尔着力研发生产的高端品牌面料，其价格目前仅仅是意大利面料的十分之一，85%供应外贸，主要的国际买家已陆续转向雅戈尔。2008年纺织业务营业收入更是达到了20亿元，成为雅戈尔又一块重要的营收来源。而且，凭借对面料纺织环节的控制，雅戈尔不仅能够掌控产品质量、供应国内的面料市场，更可以自由掌握何时使用何种面料，应对瞬息万变的市场需求。

三、产业链上的汉麻奇葩

雅戈尔的服装，已经开始从单纯追求市场占有率向价值转型。

通常的衬衫面料多是80支纱的，价格300元左右，雅戈尔凭借技术可以做出300支纱的衬衣，摸上去有丝绸的感觉，价格超过2000元；雅戈尔开发的免烫抗皱的西服面料，做出的一套西服价格要4000多元，普通西服只有2000多元。这就是全程掌控产业链的好处，技术的附加值。这让雅戈尔始终能自主研发，使产品走在行业的前列。

优化产业链的效果很明显。2010年前7个月，雅戈尔的服装销售数量增长了5%左右，而其销售金额则增长了15%，毛利率更是大增30%。

掌握了纺织行业核心技术的雅戈尔，2009年推出了一项领先全球的新产品——汉麻。雅戈尔在云南西双版纳种植出的一种天然植物纤维，成为雅戈尔的战略储备产业。该产品有9项科研成果达到世界领先，20项技术成果申报了国家发明专利。

在欧美市场，“汉麻”的价格是棉花的两倍，且需求以每年30%的速度增长，将至少有上千亿元的市场规模。而目前全球仅有雅戈尔能生产出“汉麻”面料，雅戈尔已经掌握了另一项“独门武器”。目前雅戈尔已在北京、杭州以及宁波开出了5家汉麻世家专卖店， 2010年销售收入达到5000万元。

李如成说：“我们完整的产业链是雅戈尔汉麻产业发展的肥沃土壤。这条产业链催生出了汉麻，汉麻又反过来巩固了我们的产业链，增强了核心竞争力。”

2企业升级：吉利的妄想与飞跃

现实困境：

当“一招鲜，吃遍天”成为中国制造们的美好回忆时，企业如何升级，核心竞争力又在哪里，成为困扰实业家们的普遍难题。

在李书福看来，吉利如果不能尽早进入产业分工的更高端，迟早是死路一条。所以吉利如果还想生存下去，只有海外并购这条路可以走。用资本换时间，或许还有一线生机。

“把沃尔沃的东西变成中国人自己的东西，也许是痴心妄想。但是如果不把技术、品牌这些核心的东西先买下来，我们连妄想的机会也没有。”李书福如是说。在他看来，国内汽车产业跟世界上的差距，是赤脚的在追穿鞋的，20年之内肯定追不上。

样本解读：

2002年《商界》造访吉利时，李书福历尽艰辛执着造车刚刚出现曙光，当年吉利产销2.4万辆车。也正是这一年，李书福动了收购沃尔沃的心思，只不过这个在当时无异于痴人说梦的念头，只能被深埋心底。

后来，李书福告别了“汽车就是四个轮子两排沙发”和“低价”的理论，将老三样(豪情、美日和优利欧)全面停产，向优质车进军。吉利从一些国企挖来技术人才，从韩国大宇引起规模化的技术体系。

2009年，吉利汽车[2.91 0.69%]的产销量突破33万辆，同比增长48%，销售额也突破165亿元，同比增长128%。面对深陷亏损泥淖的沃尔沃，吉利终于迎来了“妄想成真”的机会。

李书福说：“吉利买沃尔沃这件事，一方面是我多年的梦想。但另一方面，我们也是被现实逼到这一步的。中国汽车行业的竞争太惨烈了。”

现实确实残酷。按照目前各个厂家的产能计划，2011年，国内汽车产能有可能过剩18%，中国汽车业产销量超过2000万辆后市场将饱和。也就是说三五年内，汽车企业就将面临白刃战。

作为一家制造型企业，吉利深切感受到了汽车行业核心技术掌握在别人手里的憋屈。“你要做汽车必须要掌握汽车的核心技术。我们一贯所重视的就是对汽车的核心技术必须要自己掌握，必须要牢牢掌握、控制，而且核心技术必须要超越别人。”一位吉利的高管连用4个“必须”来证明吉利对于核心技术的重视。

这正是吉利积极对外并购的推动力量之一。毕竟，丰田花了10年时间自主研发推出了雷克萨斯。但是吉利还有10年时间吗？

李书福说：“我们的汽车产业没有别的办法，我们不是有钱了吗？那就先收购再说，这是第一步。第二步是，怎么转化为中国人自己的核心竞争力。”

在吉利和沃尔沃的关系上，吉利不是要表面的沾光，而是要真正学到人家的精髓。福特收购沃尔沃，是把它当“儿子”，所以没搞好，而吉利是把它当“兄弟”。

从启动收购之初，李书福就坚持一定要让沃尔沃在中国落地生产，否则就变成了纯粹的财务投资。只有落地才能提升国内技术研发人员水平，培育国内汽车零部件企业。

李书福算是典型地演绎了“敢为人先”的浙商精神，他说：“并购带来的多元化恰恰是产生伟大企业的摇篮。文化差异本身是好事，善加引导能产生混血的聚变。人类如果只在族群内部通婚，生出的是痴呆儿。我想企业也是一样。”

且不说规模与产能，在企业质量上，中国企业距离真正的“世界级”显然还差得太远。吉利收购沃尔沃，不单单是买下了一个“世界级”品牌，我们更看重的，是它对企业管理体系、营销模式、技术水平等全方位的升级。

1产业链延伸与提升：雅戈尔[12.07 2.90% 股吧]开创“链时代”现实困境：

当实业的生存空间日渐狭窄，资本大量涌向地产和投资甚至是投机，有不少浙商彻底离开了实业，直接造成了浙江的产业空心化。

作为浙江企业的代表之一，雅戈尔也曾涉足房地产，大举进行金融投资，而且成绩斐然。对于如此重量级的企业“去实业化”，我们感到非常担忧。如今，当我们近距离接触这家企业，方才发现面对制造业发展的重重困境，它的实业之心并未熄灭，反而趟出了一条新路。

样本解读：

李如成和雅戈尔的成长是一个公认的传奇，近年来更是将“实业经营、金融投资、房地产”玩得让人眼花缭乱。2008年，其金融资产达到200亿元，令许多企业家羡慕不已。

李如成与浙江其他企业家最大的不同，是不仅为自己挣下了高额的金融资产，而且还在服装行业里开启了一个全新的“链时代”，发掘出了链时代的系统竞争价值。

一、全产业链的垂直整合

2001年，雅戈尔的主营业务收入已经达到了17亿元，并且连续多年稳居衬衫市场占有率第一名。在这样的背景下，是继续扩大服装产业产能，做大规模，还是向上游投资，解决制约企业发展的面料生产环节？答案不言自明。“当雅戈尔生产和销售都达到一定的水平，有关面料的种种问题成为发展瓶颈的时候，产业链的整合就迫在眉睫了。”李如成如是说。

2001年，雅戈尔开始打造一条从棉田到终端的超长垂直产业链。不断地向上下游各个环节延伸，向上参与棉花生产、面料纺织，向下自建物流中心、营销网络，整合整条服装产业链，争取在每一个环节扩展利润来源。

显然，这与其他绝大多数浙江企业，甚至与全国、全球企业都大不相同，别的企业信奉“微笑曲线”，将重心放在研发和市场两端，将最不赚钱的生产环节外包。而雅戈尔却涉足生产，不放过每一个环节。很长时间一段时间，雅戈尔饱受置疑，被认为在走钢丝。

李如成说，这是“优化产业链”。雅戈尔我行我素。

2001年10月，占地350亩的雅戈尔国际服装城全面竣工，被中国服装协会认定为国内最大的先进型服装制造基地；2002年6月，雅戈尔斥资9亿元，占地500亩建设的纺织城破土动工，生产面料；2003年9月，宁波雅戈尔日中纺织印染有限公司投产；2003年10月，雅戈尔宜科辅料工业城正式落成；2004年5月，宁波雅戈尔毛纺织染整有限公司成立。2006年左右，开始在新疆大规模种植棉花。至此，全产业链的垂直整合基本完成。

除生产之外，渠道整合也在大规模进行，拥有了中国最大的服装营销网络，共有2000余家销售网点。

几步棋走稳，2003年，雅戈尔销售收入就从两年前的17亿上升到过百亿元，利润6.58亿元，获得迅速发展。

二、垂直产业链的系统竞争价值

雅戈尔目前拥有的，包括面料、生产、销售终端在内的上下游产业链，确实已成了其引以为傲的“根基”。在这个产业链的协同网络中，雅戈尔自有的供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，以形成灵活的、持续的管理，向着共同的目标发展，达到产业链价值的最大化。

李如成说，“雅戈尔做上游纺织的目的不是为了赚钱。但在生产服装过程中我需要什么，我的上游马上就可以反应什么。如果一定要说赚钱，我只赚三个方面的钱：一是节省财务费用；二是节省交易成本；三是节省运输成本。”

更重要的是，解决了产业链无法与成本波动保持同步的难题，而在以前，劳动力成本的飞涨，原材料价格的上扬，或者突如其来的财务问题，都可能引起整个产业链成本的大波动。

同时，雅戈尔的技术部门、生产部门、销售部门和面料厂都有各自的研发团队，雅戈尔把这些研发团队整合在一起，既能够了解市场，也能够了解原料，形成信息的无缝连接。从而使原料、面料、生产企业、销售、零售高度协同，迅速应对市场变化。

雅戈尔可以从产品本身需要的手感、质地出发，考虑用什么样的原材料，设计师可以直接和源头的厂家交流，好的面料、花型能快速成为产品。

更让李如成没有想到的是，生产面料的纺织城建成仅仅三年，便在2005年实现盈利约1亿元。雅戈尔着力研发生产的高端品牌面料，其价格目前仅仅是意大利面料的十分之一，85%供应外贸，主要的国际买家已陆续转向雅戈尔。2008年纺织业务营业收入更是达到了20亿元，成为雅戈尔又一块重要的营收来源。而且，凭借对面料纺织环节的控制，雅戈尔不仅能够掌控产品质量、供应国内的面料市场，更可以自由掌握何时使用何种面料，应对瞬息万变的市场需求。

三、产业链上的汉麻奇葩

雅戈尔的服装，已经开始从单纯追求市场占有率向价值转型。

通常的衬衫面料多是80支纱的，价格300元左右，雅戈尔凭借技术可以做出300支纱的衬衣，摸上去有丝绸的感觉，价格超过2000元；雅戈尔开发的免烫抗皱的西服面料，做出的一套西服价格要4000多元，普通西服只有2000多元。这就是全程掌控产业链的好处，技术的附加值。这让雅戈尔始终能自主研发，使产品走在行业的前列。

优化产业链的效果很明显。2010年前7个月，雅戈尔的服装销售数量增长了5%左右，而其销售金额则增长了15%，毛利率更是大增30%。

掌握了纺织行业核心技术的雅戈尔，2009年推出了一项领先全球的新产品——汉麻。雅戈尔在云南西双版纳种植出的一种天然植物纤维，成为雅戈尔的战略储备产业。该产品有9项科研成果达到世界领先，20项技术成果申报了国家发明专利。

在欧美市场，“汉麻”的价格是棉花的两倍，且需求以每年30%的速度增长，将至少有上千亿元的市场规模。而目前全球仅有雅戈尔能生产出“汉麻”面料，雅戈尔已经掌握了另一项“独门武器”。目前雅戈尔已在北京、杭州以及宁波开出了5家汉麻世家专卖店， 2010年销售收入达到5000万元。

李如成说：“我们完整的产业链是雅戈尔汉麻产业发展的肥沃土壤。这条产业链催生出了汉麻，汉麻又反过来巩固了我们的产业链，增强了核心竞争力。”

2企业升级：吉利的妄想与飞跃

现实困境：

当“一招鲜，吃遍天”成为中国制造们的美好回忆时，企业如何升级，核心竞争力又在哪里，成为困扰实业家们的普遍难题。

在李书福看来，吉利如果不能尽早进入产业分工的更高端，迟早是死路一条。所以吉利如果还想生存下去，只有海外并购这条路可以走。用资本换时间，或许还有一线生机。

“把沃尔沃的东西变成中国人自己的东西，也许是痴心妄想。但是如果不把技术、品牌这些核心的东西先买下来，我们连妄想的机会也没有。”李书福如是说。在他看来，国内汽车产业跟世界上的差距，是赤脚的在追穿鞋的，20年之内肯定追不上。

样本解读：

2002年《商界》造访吉利时，李书福历尽艰辛执着造车刚刚出现曙光，当年吉利产销2.4万辆车。也正是这一年，李书福动了收购沃尔沃的心思，只不过这个在当时无异于痴人说梦的念头，只能被深埋心底。

后来，李书福告别了“汽车就是四个轮子两排沙发”和“低价”的理论，将老三样(豪情、美日和优利欧)全面停产，向优质车进军。吉利从一些国企挖来技术人才，从韩国大宇引起规模化的技术体系。

2009年，吉利汽车[2.91 0.69%]的产销量突破33万辆，同比增长48%，销售额也突破165亿元，同比增长128%。面对深陷亏损泥淖的沃尔沃，吉利终于迎来了“妄想成真”的机会。

李书福说：“吉利买沃尔沃这件事，一方面是我多年的梦想。但另一方面，我们也是被现实逼到这一步的。中国汽车行业的竞争太惨烈了。”

现实确实残酷。按照目前各个厂家的产能计划，2011年，国内汽车产能有可能过剩18%，中国汽车业产销量超过2000万辆后市场将饱和。也就是说三五年内，汽车企业就将面临白刃战。

作为一家制造型企业，吉利深切感受到了汽车行业核心技术掌握在别人手里的憋屈。“你要做汽车必须要掌握汽车的核心技术。我们一贯所重视的就是对汽车的核心技术必须要自己掌握，必须要牢牢掌握、控制，而且核心技术必须要超越别人。”一位吉利的高管连用4个“必须”来证明吉利对于核心技术的重视。

这正是吉利积极对外并购的推动力量之一。毕竟，丰田花了10年时间自主研发推出了雷克萨斯。但是吉利还有10年时间吗？

李书福说：“我们的汽车产业没有别的办法，我们不是有钱了吗？那就先收购再说，这是第一步。第二步是，怎么转化为中国人自己的核心竞争力。”

在吉利和沃尔沃的关系上，吉利不是要表面的沾光，而是要真正学到人家的精髓。福特收购沃尔沃，是把它当“儿子”，所以没搞好，而吉利是把它当“兄弟”。

从启动收购之初，李书福就坚持一定要让沃尔沃在中国落地生产，否则就变成了纯粹的财务投资。只有落地才能提升国内技术研发人员水平，培育国内汽车零部件企业。

李书福算是典型地演绎了“敢为人先”的浙商精神，他说：“并购带来的多元化恰恰是产生伟大企业的摇篮。文化差异本身是好事，善加引导能产生混血的聚变。人类如果只在族群内部通婚，生出的是痴呆儿。我想企业也是一样。”

且不说规模与产能，在企业质量上，中国企业距离真正的“世界级”显然还差得太远。吉利收购沃尔沃，不单单是买下了一个“世界级”品牌，我们更看重的，是它对企业管理体系、营销模式、技术水平等全方位的升级。

3三四级市场平台运营：飞龙家电的苏宁梦

现实困境：

有人高举高打，就有人低调潜行。对于整个中国制造业而言，慈溪的家电很厉害，但大多数属于低端产品又让人很无奈：小品牌、低附加值、市场狭窄、沦为代工企业……这其中的尴尬已经无须赘述。小品牌如何走出一条自己的路，宁波飞龙家电的王焕江有一套自己的想法。

样本解读：

王焕江打造了一种新的商业模式：依托自己的主业飞龙电器，在三四级市场成立专营家电的多方达工贸营销中心，并已在山东、河北、河南等10多个省市成功运行。

国美、苏宁主要抢占的是一、二级市场，以农村市场为主的三、四级城市，国美、苏宁却不会去。那么这个巨大的市场，就是多方达的天下。多方达的目的，是做成一个宁波众多家电企业的营销平台，而不仅仅是卖飞龙电器一家的产品。

这一模式成功运营的关键的是，多方达采取了股权激励机制。在传统的销售方式中，生产商和批发商(经销商)是一种松散的关系，而在多方达的新平台中，双方结成的是一种战略联盟，关系更加紧密。在已经建立的10个营销中心中，多方达公司占51%的股份，其余股权由当地家电经销商持有，每人有3%～5%的股权。

这些家电经销商大部分多年从事家电批发销售，经验丰富，人脉广泛，可成为业务骨干。其还可以从公司获得工资奖金、年终分红，并且要在下面县、镇一级广泛物色门店，抢占资源，做大市场，扩大销量。

2008年7月，第一家具有试验性质的多方达销售公司选址山东临沂。以前，飞龙集团在山东设有办事处，逐级批发到县、镇级市场，一年销量不到3000万元。而到了2010年，山东多方达完成了1亿元的销售量，是以前的3～4倍！

那么，与传统的销售模式相比，新平台到底新在哪里呢？

一、可以扁平化，缩短家电产品的流通环节，直接将产品销售到县、镇家电门店，不但快捷，而且还节省了成本，使公司在促销、让利等方面有了更大的空间；

　二、生产商控制了销售渠道，可以根据市场反应迅速开展产品的改良和研发；

三、新平台将充分采用互联网的管理销售模式。“利用电子商务平台来进行管理销售。”设想中的电子商务平台，是以“多方达模式”构建的营销平台上，将来可以构建一个数据处理和交换中心，包括生产企业的要货计划、零售终端的配货计划、物流公司的送货计划在内的各种信息，在这里集成和分配；

四、经销商兼任股东和管理者，其收入的主要来源从原来的赚差价变成了工资奖金和股权分红。

目前，多方达模式已经引起了宁波市政府的兴趣，有意将其扶持成为慈溪乃至宁波家电企业共享的营销平台。

“‘多方达’的意思是，聚合大众之力，方能抵达共同的目标。”通过整合各家企业原有市场零售终端，建立新型的家电流通服务平台，把更多的产品销往广大的农村市场。他们有信心策动一场农村营销渠道的变革，并在3～5年内成为三四级市场最大的家电连锁企业。

4组织结构与管理创新：

桐庐快递的无边界生长

现实困境：

从“光脚的”变成“穿鞋的”，浙商们还没来得及高兴，就发现自己的企业已经不再高效，“光脚”的优势不再。而且不断成熟的市场和对手，还在挤压着自己的生存空间。

快递业是一个缩影。这个行业竞争激烈，国资、外资和民企各有高招。但是，从零开始的浙江“桐庐帮”却不断打破成长边界，无论是申通、圆通还是天天、韵达，都为自己圈下了一个大大的未来，也为桐庐赢得了“民营快递之乡”的美誉。

样本解读：

1993年，20岁出头的浙江桐庐人聂腾飞和淳安人詹际盛，双双从杭州某工厂辞职，创办了申通公司。第一年，申通赚了近2万元。第二年，詹际盛另起炉灶，创办天天快递。

浙江人天生就是做生意的料，他们愿意为了赚钱而远走他乡。听闻聂腾飞和詹际盛都当了老板，有的乡亲便投奔而来。亲戚们一合计：如果大家分散到各个城市，就可以把沪杭的线状业务，变成区域乃至全国的网状业务，如此一来两家公司的业务量将呈几何级数的增长。

唯一的问题是，如何分配利益？

申通和天天的办法是：向总部交纳几百元的押金就可以开网点。寄件网点独占快件的收入，并负担运费，而收件网点义务无偿地派送快件。比如杭州网点把一份快件100元的收费全部纳入自己腰包，再花15元的火车票把快件送到上海，上海则必须接收杭州的快件，并无偿地把它送到本地收件人手里。反之从上海到杭州亦是如此。

至今15年来，这一规定一直被华东民营快递军团奉为根本法则，也是民营快递快速扩张的经典模式。这种模式看似简单，却蕴含着不可低估的扩张狼性——

民营快递本身就是一个技术门槛极低的行业，只需要吃得苦、跑得路。许多社会中下层的人都具备这样的素质，而对于他们来说，“只需几百元就可以自己当老板”绝对是梦寐以求的事情。

最关键之处在于，他们可以独占从本地发出的快件收入，减去运费所得的高毛利，使他们能够很容易地扎根下来。由于客户量和业务量直接关系到自己的腰包，这种利益分配规则更能够充分调动他们开拓业务的积极性。

一时间，华东民营快递业群雄并起，一个个敢打敢拼的桐庐人和淳安人，虎狼般闯进了一个个陌生的城市。

1998年，华东民营快递形成了初步的加盟体系。加盟商必须使用总部统一面单，总部从一张面单中向加盟商收1元，扣去成本3毛，净赚7毛。

2001年，申通在全国已拥有100多家网点，年营业额逼近亿元大关，而天天的网点也达到了58家。然而华东军团的日子并不好过，业内无序的价格血战已经伤及它们的筋骨。以沪杭线为例，申通和天天起家时100元的价格在2001年已经杀至到了22～25元，一些后来的小公司、黑快递甚至十几元都在做。

曾经一度，申通各地的诸侯们再也撑不下去了，投递员有底薪，还要上保险，加上公司各种开支，如果一味低价，无异于自杀。据说很多申通的地方诸侯竟然一度被价格战逼得发不起投递员的工资。

穷极则变。申通变阵的逻辑很简单：发不起工资，就干脆不发。以前“加盟商雇用投递员”的模式变为“一级加盟商再发展二级加盟商”。

按照业内的称呼，一级加盟商为大酋长，负责省市一级，二级加盟商为小酋长，受大酋长管辖，负责城市里某片区或某几条街道。小酋长虽然没有之前的基本工资，反而还要向大酋长缴押金。但他们的身份已经从员工变为老板，掌握了终端定价权，可以在自己的一亩三分地内向客户灵活地报价，积极主动地深入到每一块区域的市场竞争中，更重要的是，他们可以把自己做的业务全部收入囊中，所得收入比以前更多。

新模式不仅大幅降低了公司和大酋长的成本，而且还极大地激发了小酋长的积极性。这种模式迅速在申通、天天等华东民营快递的网络中铺开。

目前，天天在全国已有150多家一级加盟商，每天业务量有40多万件；而申通更是拥有600多家一级加盟商，每天业务量有90多万件。照每件免单赚7毛估算，天天总部每天进账近30万元，而申通更是达到60多万元。

5出口转内销大考：双鹿奇招与正招

现实困境：

海外市场的优势显而易见：市场广阔、利润稍高，不用像在国内市场一样进行惨烈的拼杀。可如今，出口不行了，回过头来内销又怎么做？

2008年，在双鹿电池的大事记上不可忽略的一年。一向在出口市场活得风生水起的双鹿电池从2007年开始，感觉到了市场大环境的压力。金融危机、劳动力和原材料成本上涨、国家政策的变化……双鹿把目光从海外市场转向了国内市场。

样本解读：

出口转内销，说说容易做起来难，这几乎是金融危机后众多外贸企业的共识。其实双鹿转型也是摸着石头过河。设立宁波双鹿经贸有限公司，全面负责国内市场销售是双鹿走出的第一步。依托公司，在全国范围内的100余个经营部、分公司逐步到位，办事处遍地开花。通过这种方式，双鹿得以快速渗透到每一个城市。

当然，随即而来的管理问题越来越严重，双鹿电池最后改革了他们的分支机构体系，办事处、分公司纷纷转为经销商、代理商，这些代理商、经销商跟厂家有着血浓于水的近亲关系，所以，在转制之后反而形成了双鹿独特的渠道模式。

对于双鹿的内销策略来说，不缺市场，但缺营销。与搭建渠道构建同时进行的是包装的彻底变革。

双鹿首先将产品由原来的塑料纸壳外包装，换成了和占据国内碱性电池大半江山的洋品牌一样的铁壳外包装。接下来是如何撼动洋品牌在国内已经具备的知名度。依靠巨额的广告轰炸方式来塑造品牌并不是最佳选择。双鹿最后在电池上贴上了价值一分钱的“电话防伪码”，这是在赌消费者的心理：“名牌才需要防伪、防伪的一定是最好的品牌”。这招“偷袭”居然成功了，双鹿初步吸引了消费者的眼光。双鹿还面临另一个转型的尴尬：不缺技术，但缺品牌。

为了强化品牌形象，双鹿实施了以“超越工程”命名的品牌形象策划工程。其中最大手笔的，自然是从2000年开始冠名“八一”男篮。

2001年3月“宁波八一双鹿”队在CBA赛场上第六度捧回冠军奖杯，使“双鹿”电池品牌首次以“动力强劲、耐力持久”的形象成功介入体育商业。

此后双鹿顺势从最初的吸引球迷参与过渡到以双鹿网站为平台，以零售终端、大卖场为主战场的营销大事件。全国250个直营卖场一次次被带动起来，历来为商家必争之地的卖场就此被双鹿拿下。

再配合在央视各频道所做的“双鹿电池，强劲耐用”广告的密集插播，双鹿的销量和品牌形象的提升就此完成。应该说，市场的销售数据最能说明问题，2010年，在碱性电池这片“红海“中，双鹿做到了20个亿。

双鹿却看到，国内的数码产品消费已经成熟，更适合于数码产品使用的锂铁电池却还没有公司攻克。双鹿更成功地转型内销，或许这次技术转型会是一个新契机。

以奇胜、以正合。对于出口转内销的企业而言，双鹿的“偷袭营销”、“篮球营销”也许难以复制，此为奇招。技术与生产效率的持续提升，才是双鹿得以回归的最大“正招”。

6浙商造系：广夏的区域布局

现实困境：

“星星太多，巨星太少”，曾经是浙商的成长烦恼。然而，肇始于2001年的浙江民营企业的造系运动使得浙商中的 “巨星”及其“星系”开始在市场上集体登台亮相。万向、广厦、新湖等浙江一线民营企业开始成为资本市场、重组领域的一支凶猛的浙派新军。

样本解读：

近知天命之年的郭向东总会想起十三年前的那个夏天。

1998年8月底，广厦集团股份有限公司与重庆建工(集团)有限责任公司在经历了漫长的谈判之后签订了并购合同。时年37岁的郭向东正值年富力强，随身只带了一名财务总监，即拍马赶赴重庆上任。

其时，距东阳县吴宁镇党委副书记郭向东正式去职下海进入广厦不过数月，能从新晋之人一跃而生为广厦帝国的封疆大吏，绝对堪称黑马。

在目光老辣的广厦董事局主席楼忠福的眼中，这个东阳小老乡，“敢折腾、能折腾、善于折腾”，是这个位置最合适的人选。

其后十数年证明，当年楼忠福的伯乐相驹，换来的是郭向东的一次又一次的投桃报李。除了广厦建设和房产双重业务在重庆开疆拓土之外，最近的一个例证是，重庆市涪陵榨菜[23.54 -0.08% 股吧]集团股份有限公司于2010年11月成功上市，而作为涪陵榨菜二股东的东兆长泰，系广厦集团的子公司，其法人代表正是郭向东。

如果说同乡老友之谊为故事创造了美好开始，郭向东十年商战的攻伐谋略让此故事步入鼎盛，那么楼忠福对广厦集团分权而治、造富元老的布局才是故事一直延续的源动力。

值得注意的是，2006年末，早先卸任总裁退居董事局主席的楼忠福，在经历国家宏观调控、企业陷入危机之时选择复出并对广厦的治理结构进行再造。

在广厦的变革中，广厦将原来的垂直管理转变为区域管理，就是在适当地区设立区域集团，原本在这个区域的广厦建设、广厦房产和广厦传媒等所有相关的广厦系资产都划归这个区域集团。

如北京、天津和重庆的广厦公司，包括建设、房产和文化传媒等产业，重新组成一个地区性集团——即郭向东统领的东兆长泰投资有限公司。

目前广厦控股已经组建了5大区域集团，除了东兆长泰之外，其他4家区域集团分别是上海明凯投资有限公司、安徽泽地投资有限公司、江苏广瑞投资有限公司和陕西时迈投资有限公司。截止目前，其成员企业已近百家，综合指标连续多年居浙江民营企业前列。

除了广厦系之外，新湖系的新湖创业、新湖中宝[5.79 5.08% 股吧]、哈高科[13.26 1.30% 股吧]三家上市公司为新湖系的基本族谱，这是新湖在资本市场上的“三架马车”，也撑起了整个新湖系的基本投资格局。

言及浙商造系，中国商界“常青树”鲁冠球，更是避之不去的话题。万向钱潮[14.32 2.65% 股吧]、华冠科技、承德露露[24.63 -1.68% 股吧]、中色股份[36.16 10.01% 股吧]、航民股份[9.19 1.77% 股吧]、兰宝信息以及在纳斯达克上市的UAI，现在，万向旗下已经拥有7家境内外上市公司。

资本市场里中的鲁冠球，充分显示出其作为农民企业家的3个特点：小心——不熟不做；朴实——没有概念炒作；耐心——可以几年地等下去。在旗下大多数上市公司中，万向都扮演着“二当家”的角色。这是鲁冠球运用娴熟的“二股东策略”。在这一策略之下，低调进入，耐心吞食，成了鲁冠球最惯用的造系财技。

尽管各大商系在造系过程中风格不一，但其内里均透出浙商过人的精明。善于审时度势，巧借各种时机，这是所有商系的共同特点。和其他造系者一样，对这些浙商来说，造系的成果最终能否妥善维持，这才是考验其真正功力之处。

7小商品城[32.00 -0.59% 股吧]的电子商务革命：义乌变革

现实困境：

体量空前的义乌小商品市场已然成为世界超市。世界各地的采购商在此采购物美价廉的“made in china”。然而，对于商贸集市，鼎盛的背面即是混乱。来自全球200多个国家和地区的采购商和中国各地的供应商之间，信息闭塞以及由此带来的交易成本上升成为其中最大的障碍。

“买全国货，卖全国货”的市场集贸型经济已经遭遇致命危险，“我始终担心义乌小商品市场的发展会不会遇到重大的风险，新经济的发展可能会淡化义乌以前建立起来的先发优势。”曾任义乌电信局局长王家森说。

样本解读：

王家森构想运用现代IT管理手段以使制造企业脱胎换骨，并将所有制造企业统一在一个电子交易平台里，通过充分竞价解决中小企业与外部国内外采购商的信息不对称难题。他在1996、1997年连续两次上万言书，“关于加快信息化发展的启示”；最终于打动了义乌市委、市政府，不但将电信业发展瓶颈打开缺口，其本人还荣升义乌信息化领导小组副组长(组长由分管副市长担任)，与商城集团合作搭起了“商城信息”网站。他们的商城信息很快引领了义乌企业界信息化狂潮———83家企业注册了国际国内域名，70多家挂起了网页。

“电信局的先知先觉深化了市政府的认识，市政府的认可推动了义乌全社会的认识，从而使资金投入成为信息化最大的引擎。”义乌市分管信息化工作的副市长方浩福曾对媒体描述，“信息化是义乌立市之本，下一步是用信息化进一步带动工业化，全面融入世界供应链。”

同样嗅到义乌无处不在的商机的商务网站，在义乌展开的争夺已经如火如荼。义乌机场出口最显眼处悬挂的是“易舟”网，它是义乌当地的客运公司恒风集团和上海某公司合作的产物。为中小企业出口服务的美商网、环球资源更是正面对抗，总部在深圳的环球资源直接把办事处开到义乌，几乎每次搞推介活动，都派工作人员相互刺探对方军情，争夺目标供应商。义乌小商品市场中几乎所有的门店都有自己的网店，规模小则淘宝、大则阿里巴巴[13.68 -1.16%]，更有甚者，还在从事专业的细分市场的垂直电子商务。

度过了最初的信息化难题，接踵而至的却是物流遇阻。中国快递业务量增长有80%来自电子商务，而作为连接电子商务与消费者之间的“最后一公里”——快递业的服务水平一直广遭诟病。

“义乌的电子商务每年都增长一倍，但物流却很难跟上发展。虽然几大快递公司都在义乌建有面积庞大的仓储基地，但在迅速增长的发货量面前还是屡屡爆仓，今年春节期间爆仓的现象尤其严重。”义乌网商协会秘书长童元智表示。

一些头脑灵光的义乌商人，干脆把货物先拉到临近的东阳或者武义，从那里的快递渠道发货，因为那边的物流压力比义乌要小。

前义乌市长吴蔚荣早在多年前就总结了义乌政府经营小商品城的秘诀：一手把握市场控制权，也就是市场产权；一手把握物流资源，也就是最重要的配套设施。

物流市场的火爆和混乱，令更上游的阿里巴巴集团垂涎不止。2011年1月19日，马云宣布，阿里巴巴将与金融合作伙伴投资200亿～300亿元人民币，逐步在全国建立起立体式的仓储网络体系，以此推动电子商务加速发展。而对于义乌小商品市场的“网商升级”，这却极有可能是弥补了最后一块短板。

义乌，正在告别以前那个中国最繁荣、最便宜也最混乱的小商品集贸市场，去经历一次区域经济电子商务化的涅槃。

8民间资本新走向：

政府搭建金融与投资平台

现实困境：

据不完全统计，温州流动的民间资本已经达到6000亿元，而且每年以14%的速度快速增长。“几千亿的民间资本在银行体系之外，而且多是以短期套利为主的投机行为，风险很大，也不利于市场经济秩序的稳定发展。”温州市政府人士的话语里不无担忧。

样本解读：

2009年，以往冲劲十足的巨量温州民间资本遭遇了空前的危机。海外方面，温州资金被套迪拜等地产投资，俄罗斯灰色清关也让不少温州资本折戟；国内也好不到哪去，山西煤改让此前参与煤矿投资的温州资金如陷深渊；而随着国内房地产调控政策实施，疯狂的温州炒房团再次遭遇当头棒喝。

温州民间资本代言人、温州中小企业发展促进会会长周德文对此深有感触。他认为，大量民间资本正处在徘徊、观望、等待的状态，“寂寞”的民间资本急需寻找新的投资出口。其急迫程度在2010年温州市举行的一场资本与项目对接会的火爆程度上可见一斑——两个路演大厅里都挤满了人，就连便道上也站满了投资者，除了专业的投资机构代表外，单从外表来看，这些参会者更多是一些小企业主。“温州人喜欢投资看得着的东西，以前对股权投资之类都不感兴趣，今天来这么多人，估计是大家都着急找新的投资渠道。”

“眼下在温州，玩PE已经成为一种新时尚。”有着海外留学经历、目前在国内一家知名创业投资机构担任投资经理的严先生告诉记者，在自己就读的复旦大学私募股权投学习班去年还只有1/3的学员来自温州，而2010年的温州籍学员已近一半。

有观点认为，温州如今的PE热与政府的推动不无关系。此前，温州市市长赵一德在市政府工作报告中已明确提出，将组建温州民间资本投资服务中心，以鼓励和保障民间资本顺畅地进入基础设施建设、金融服务、社会事业等领域。

而记者从筹建机构的相关人士处了解到，自温州民间资本投资服务中心的动议提出以来，前来咨询和希望参与组建的机构和个人不计其数，不得不通过设立准入门槛，最终选定8个股东参与发起设立。事实上，这8个股东席位下面覆盖了温州三大协会下的众多知名企业，几乎将温州30%的优质企业覆盖其中。

“资金不是问题，好的项目也有信心引进来，我们需要做的就是寻找专业的管理机构，包括投行、风投、会计所等中介机构，打造一个完整的生态链。”上述筹建负责人表示。

温州民资丰厚名声在外，不少机构都希望能在温州募集基金，据悉包括红杉资本、达晨创投等都看中了温州的资金实力，并在温州募集基金。德丰杰龙脉中国基金执行董事李广新也表示，希望和温州民间投资者进行交流，探讨募资机会及其可能。

温州民资回流急于寻找新的投资出路，似乎更是让温州本土创业投资机构看到了机遇。在温邦彦看来，外来机构要想到温州成功募资并不容易，温州人更信任本地人的资源和信誉。

周德文也对此表示认同：“就连大名鼎鼎的阚治东当时来温州设立基金都十分不易，一般的机构更可想而知了。”

目前，温州大大小小的所谓从事VC、PE投资的企业不下100家，但真正有核心竞争力的不会超过3家。“更多的是从事着民间借贷及担保各类业务。”一位当地人士评价。

不过，尽管PE热持续升温，曾与阚治东共同成立“东方首华温州基金”的林阿信甚至认为，目前温州PE处于“天时地利人和”的好时期。但温州民间资本的固有特点，还是让不少外来的机构充分感受到了募资之难。

“温州人投资讲的是圈子，要把手头千万甚至数以亿计的资金打在一个并不很熟悉的企业账户上，哪怕这个投资机构再有名，绝大多数温州人也是不敢的。”上海一位温州籍投资机构合伙人坦承，尽管自己也是温州人，但因为离家多年，和老家的朋友打交道也不多，虽然所在的机构在市场上也有一定的影响力，但要在温州募资也并不容易。

不过，温州本土机构显然对此更有信心。温州正在酝酿建设的投资平台中，也多有发起募集基金的设想，金融产业、交通产业等投资基金将是首选，而企业和人脉资源被认为是他们最大的优势。

浙商代表谁

在我们的采访中，周德文有两段玩笑话——

温州做实业的老板，在家里都没有地位。原来那些家庭妇女都从属于男人，男人赚钱养活她。现在倒好了，这些男人辛辛苦苦办一个工厂，成百上千工人，吃喝拉撒都要管，一年做下来一算账，赚了一百万。一百万算什么？老婆上半年买一套房子，下半年就赚了两百万，什么都不用，也不用纳税，老婆就牛起来了。做实业的，十个聪明人，有九个是亏钱。而顺着这个大势去，傻瓜都赚钱。这个没有办法……

我们说有些女孩子，做了妓女就不想再做别的了。我们的尴尬在于，“做妓女”(去炒房、炒煤)要挨骂，做实业又不赚钱。什么项目赚钱？电信能赚钱，可连蚊子苍蝇都飞不进去。国家推出三十六条，民间资本进得了吗？哪一个政策是开放的？国务院把六大领域都分到每个部委了，到今天为止，你有没有看到哪一个能进得去？我们谈转型谈升级，怎么转？

民营经济看浙江。浙江商人们的困境，或许代表着整个中国民营经济的困境，只是他们走得更早一步。他们今天的问题，在不久的将来，将会蔓延到大多数民营企业身上。

从理性的角度来看，周德文的话或许有些义愤有些悲观。因为在这样的困境中，我们依然能看到浙商们蓬勃向上的一面。实际上，从他们中间杰出代表的探索中，我们依然可以找到中国民营企业的风向标，浙江企业怎么发展，它的方向，它的变化，它的思想，它的文化，可能会影响到中国很多地区。他们代表着投资动向、专业化水平、商业模式创新，以及管理提升的新方向。

那是代表中国民企的方向。

编 辑 白 灵

E-mail:bl@caistv.com

链接：浙商创新商业模式集萃

金融仓储：

中小企业“融资难”的解决之道

浙江涌金仓储股份有限公司创立的金融仓储商业模式，是指专门服务于金融业，为银行提供中小企业信贷抵质押动产的第三方仓储管理服务。中小企业一般会拿原材料、半成品、产品等动产资源向银行抵质押贷款，现在有专业公司将中小企业抵质押给银行的动产进行第三方保管和监管，解除了银行对动产抵质押品风险的后顾之忧。

华野园艺：

苗木行业的连锁大卖场革命

中国苗木行业的现代连锁大卖场。在全国各地发展连锁的“华野苗木大卖场”，有苗木需求的客户只要就近到品种齐全的“华野苗木大卖场”菜单式选取样本，提供给华野一份采购清单，所有的需求华野都可以从战略联盟的上游苗场，或苗木合作社中大批量地采购所需的苗木，然后向客户直接发货。

浙江产权交易所：

浙江未上市股份公司股权转让试点模式

浙江产权交易所成功地打造了区域性资本“三板”市场。浙江省统一监管，全省联网运行，结算资金银行第三方存管的，一种为优质的未上市公司提供实现股权转让，优化资源配置，优化股权结构和公司治理的交易平台，能有效改进地方经济发展方式。

川山甲模式：

企业供应链管理服务外包

运用供应链管理技术平台及优化设计的能力，通过资金流、商流、物流、信息流的综合运作，提高客户的效益或降低客户的物流成本，并与客户分享收益。比如由川山甲控制原材料，原材料存放在川山甲指定的第三方仓库里，下游中小生产企业，可以分多次来提取，提一件只需要支付一件的货款，受到很大欢迎。

九好模式：办公服务外包

首创“办公托管”模式，为客户量身定做行政后勤解决方案。依托强大供应商网络，整合承包客户的所有后勤托管服务，服务范围包括办公一体化以及园艺物业、餐饮、保险、通讯、金融等后勤项目，赚取集中采购产品的差价。