五矿CIO张秋波：学会变通

　　张秋波

他有一个形象的比喻，做信息化就像做鞋子，客户长了6个脚趾头，就做6个脚趾头的鞋子。

有人将中国五矿集团公司（下称“五矿集团”）比喻成航空母舰，其六大主战武器系统（黑色流通、有色金属等）长期引领国内业界，作战半径遍及全国十几个省的几百家全资与合资企业，巡航范围涉及全球22个国家和地区的数十家海外公司和机构。2010年，他们完成了用五年时间再造一家新五矿的计划，2011年制定的十二五战略中他们又提出了用五年的时间让五矿的规模和效益再翻一番的目标。

面对如此庞大的运转系统，用什么来驱动这艘巨舰？用什么去提升其作战系统？用什么去管理复杂的后勤补给？信息化建设，都是解决这些问题的动力和武器。

如果用全球战略视角去看待五矿集团的信息化建设，也许每一个关心中国经济发展特别是央企改革的人士都会找到一些兴趣点。

而对于这些思考，五矿集团CIO张秋波说：“这是五矿集团企业精神中‘团结、务实、高效、奉献’八个字的集中体现。也正如五矿集团信息化建设核心V5工程的实施方IBM所表述的那样，‘鸡对于早餐来讲，只奉献一个鸡蛋给大家吃的话，那是参与；鸡把鸡腿奉献出来，那是投入。因为鸡腿是真正伤到了自己，而鸡蛋没有伤到自己。’”

“这个系统的确认按钮不够圆”

“虽然我们忙得热火朝天，但是没有人说我们好。甚至有人以‘这个系统的确认按钮不够圆’这样荒诞的理由，指责我们的工作。”在着手信息化建设的初期，张秋波确实很纠结。

2000年11月，47岁的张秋波参与竞聘五矿集团信息管理部总经理一职，并以绝对优势当选。上任之初，虽然张秋波和部门同事都很忙碌，但还是东一榔头西一棒子的状态。为了改变这种局面，张秋波首先想到，要做好信息化建设就必须对团队、公司的发展战略有全盘而细致的了解。此后的近半年时间里他埋头学习、解读公司的战略和业务，请企划部和业务部门来讲课。他在做这项工作时，正值五矿集团出面邀请罗兰贝格、麦肯锡、华信惠悦等国外知名机构到企业来做战略规划等工作。在与这些世界顶级的咨询公司的接触中，张秋波的团队不仅理解了公司业务，同时还汲取了大量的团队管理、工作方法论、技巧等知识，一下子拓展了他的思路和眼界，因此也推动形成了五矿集团第一部“五矿集团信息发展规划”。

信息发展规划给出了五年的信息化目标、愿景、发展蓝图、组织定位，规划还特别制定出“小步快跑、量身定做、积极推进”的五年工作策略。于是，张秋波的“新官上任三把火”才算正式开始了。

抵触、挑刺、拒绝甚至是诋毁，张秋波的“三把火”刚一开始，种种困难便迎面而来。“虽然我们对困难有所准备，但是没想到如此激烈。”张秋波摆弄着手中的笔。“就连‘系统确认按钮不够圆’这样的理由都能提出来，可以想象当时的阻力有多大。”

张秋波认为软件程序员的水平不高、信息中心工作人员对业务本身理解不到位等都是客观因素。但最重要的原因是，软件上线后会让业务人员的数据、客户信息等信息透明化。“前些年，一些业务人员离开五矿集团自己当老板，拉走了很多客户。这套软件上线后会使客户信息和数据透明化，仅仅这一点就会导致抵触情绪，何况系统的上线在推动变革的同时还会触及各种利益而引发各种矛盾。”

每每遇到这样的情况，张秋波都要求自己和下属要学会忍耐，学会耐心解释，不跟用户争吵，想尽一切办法化解用户烦恼。不过，尽管如此，他们的工作仍然举步维艰。张秋波说，他就差去学分身术了。

正在这时，张秋波的儿子推荐他去看《鹿鼎记》，而剧中神龙教教主给手下的人吃豹胎易筋丸，常人因此增加了数倍功力，但对药有依赖性，得年年吃，否则就会产生怪异的变化，甚至功力还会大不如从前。这段剧情恰恰触动了张秋波的灵感。

“量身定做”，即用户原来是什么样的模式流程还是什么样的，不触动变革，也不优化流程。对此，他还有一个形象的比喻。“做信息化就像做鞋子，客户长了6个脚趾头，就做6个脚趾头的鞋子。对客户不做任何评价，因为那样只会使其反感，会给信息化推进工作增加困难。”

“我们的策略是先让所有人上船，上船之后就要遵守船上的规定。当用户上系统之后，就会改变他们的习惯，这个过程又会潜移默化地改变他们的观念和价值观。在这之后，再提出优化业务流程就相对容易得多，我们不用再去动员了，用户用得方便自然就会接受了。”张秋波陷入回忆中。

也就在张秋波他们“上船”之后的第七个月，五矿集团实施新的发展战略，形成六大业务板块、两个业务单元的分战略和发展规划，从而形成五矿集团完整的战略体系。

“可以这样讲，及时、有效的信息化推进工作，为五矿集团进一步发展奠定了坚实的基础。”一位五矿集团的资深人士介绍说。“五年中，张秋波和他的项目组开发了30多套系统，用户也随着系统的应用逐渐改变了使用习惯，不再抱怨了。同时，他们还在2002年启动了信息标准化工作，参考了国际和国内的行业标准，建立了统一的技术标准、数据来源、编码、数据交换格式、管理流程，明确了信息化标准架构，清晰了制定信息化标准的分类和要求，避免了重复投入，节省了资金。2007年，五矿集团一跃成为央企信息化A级企业。”

对此，张秋波认为这才是万里长征的第一步。尽管他不愿意承认自己的工作成绩，但就是这五年的工作，为五矿集团信息化建设核心V5工程的推进、实施夯实了基础。

V5工程大会战

“食堂里的大师傅虽然不知道V5工程的真正含义，但都知道V5工程是当前集团公司的头等大事。”张秋波笑着说，这虽是玩笑也是事实。

“企业的信息化建设必须服务于企业的战略发展要求。原来五矿集团的信息化就像一根柱子，搁在哪儿就在哪儿撑着。然而此时，做一根柱子已经不是五矿集团信息化建设的目标了。”张秋波说：“如今的信息化工作已经上升到IT治理，成为了企业核心竞争力的重要组成部分。”

张秋波的同事介绍说：“在V5工程实施的需求调研阶段，我们就把业务部门的骨干拉进来。让他们参与流程梳理、系统设计。”这样的项目组人员结构设计，使业务部门对信息化工作的观念大为改观。“系统不是IT部门设计出来的系统，而是业务部门设计出来的系统，IT部门只是实现了业务部门的设计。站的角度不同，使用者的心态是不一样的，对系统的感情也不一样。他们使用着‘自己的’系统，乐在其中。V5工程不仅仅是一个项目，更是集团全员参与的管理改进大会战。为使V5工程深入人心，集团的党政工团也深入地参与进来，还特意在公司内部招募了25名志愿者组成V5工程宣传工作组。”

“宣传组利用业余时间运用多种宣传方式，向集团公司广大员工进行了V5工程的全方位宣传报道。包括建立V5专题网站、张贴海报和口号、编制宣传手册、在《五矿报》上开辟专栏等。共发布290多篇报道文章，配合V5工程的进展，较好地进行了宣传报道。”张秋波特别强调，宣传起到了沟通、激励、促进变革等重要推动作用。

通过各种宣传手段，宣讲变革、宣讲ERP的管理理念，使集团公司的变革举措深入人心。由于宣传组出色的工作，集团公司的管理变革得到了群众广泛的理解和支持，为V5工程的实施营造了良好舆论氛围，使V5工程在五矿集团无人不知、无人不晓。

2006年4月25日，五矿集团正式启动V5工程。目前V5工程已经完成了两期工程，实现了企业对业务状态的跟踪，达到了物流、单据流、信息流的统一，提高了资金使用效率，向“一个五矿、一套流程、一个系统”的目标推进了一大步，满足了企业实现战略转型和加强风险管控的需要。

张秋波说：“集团公司领导多次强调，V5工程是一个持续性工程，是企业决策者和各级别的管理者以及业务人员推动企业业务管理和提升的舞台。我们管理部门要做的就是管理好这个舞台，利用这个舞台完成IT治理，围绕着信息化和整个管理业务融合，制定阶段性的管理目标、IT项目管理规范、项目管理章程。而信息管理部主动向国际IT管理和服务标准对标，建立信息化管理规范和信息服务管理流程，并使系统固化，这就相当于是IT部门内部的ERP。这也是V5工程继续顺利进展的基本保障。”

虽然V5工程一期和二期取得了阶段性的成功，张秋波依然不敢松懈。“系统仍然需要不断优化，每天都可能有新问题需要解决。做信息化就像走钢丝，任何时候都不能放松。”

一把手工程与团队建设

作为一家具有多种业务模式、规模庞大的集团企业，五矿集团能够成功实施V5工程并非易事，这其中倾注了集团领导以及各部门领导的大量精力。

“五矿集团的信息化项目得到了领导们的大力支持。”张秋波告诉记者。五矿集团为确保V5工程的顺利、有效进行，特地提出并实施了“一把手工程”。五矿集团党组书记、总裁周中枢亲自担任了V5工程指导委员会主席，副总裁徐思伟担任V5工程总监。

在五矿集团信息化建设中，但凡重要会议，集团党组书记、总裁周中枢场场必到。他曾指出“信息化已不仅仅是企业发展的辅助支持，而应成为企业经营和管理的神经中枢，为企业的发展和变革提供源源不断的动力”。

此外，为了使系统得到业务部门的认可，五矿集团还让业务部门直接参与V5工程的蓝图设计、系统实现以及测试的各个环节。仅V5一期工程全集团就抽调了100多个业务骨干，其中包括25个中层干部，进入V5工程组专职工作，这为当时V5工程的成功上线奠定了组织基础。

“遇到问题的时候，集团领导出面协调要比我们自己去解决问题的效率高很多。”张秋波着重强调，领导的重视和支持保障了V5工程的成功实施。

有了领导层的大力支持，还需要团队的全方位配合。

这些年，张秋波也一直在有策略、有计划地打造五矿集团的信息化团队。这个团队里的成员只懂IT技术或者仅能听懂业务是不行的，他们必须能够去熟悉业务，懂得业务，才能准确地理解业务需求。“我们的最终目标是要接近国际名牌咨询公司的咨询能力。只有这样，才能充分发挥信息化的作用，当然这需要很多年才能实现。”张秋波表示。

除了在业务上对团队成员有严格的要求，张秋波对员工个人能力的提升和职业生涯的规划也颇费心思。他很清楚，五矿集团作为央企，也许不能大幅提高某个人的薪酬，但可以帮助员工全面提升其职业规划和业务能力。即使有一天某位员工真的离开五矿了，他也具备了可以挑选工作的能力，而不是成为被工作所挑选的人，这也算是对员工的一种回报方式。

在用人上，张秋波坚持疑人不用、用人不疑，对下属有充分的尊重和信任，为团队创造了一个宽松、和谐、可持续发展的空间和平台。正如他在竞聘时所承诺的那样：“我上任后要为大家打造一个和谐、宽松、温馨、有提升空间的环境。”

从2000年就任信息管理部总经理到2010年被正式任命为五矿集团CIO，张秋波在信息化领域工作已有十年之久。

回忆这些年的工作，张秋波表示：“打造了一支有知识、有能力的、能打硬仗的信息化团队，这是我引以为自豪的事情。信息化建设只要领导支持并有资金，各方面条件成熟，谁在这个位置上都能做好，但团队建设得如此成功不是任何一个人在CIO的位置上都能做到的。”

张秋波 1953年出生于北京。1969就职于黑龙江生产建设兵团。1972年5月入读北京对外经济贸易大学。1980年进入北京航空工艺研究所，任情报室情报翻译。1990年进入中国五矿集团公司先后担任商情处副处长、投资管理部副总经理。2000年底公开竞聘并成功当选五矿信息中心总经理。2010年晋升中国五矿集团公司CIO。