补血补气粥的做法大全:创业转型要讲三个故事

香港著名战略管理专家林健安提倡
创业转型要讲三个故事
著名战略管理专家、现担任香港管理科学研究院院长林健安先生认为，能否顺利度过创业转型期关乎企业的生死存亡，并提出企业发展转型期管理的几个方法。
转型期的危机是领导危机
林健安说，对于目前大多数处于发展期的企业管理者来说，面对的最大挑战莫过于企业发展到一定程度时，能及时地预知企业是需要变革的时候了。作为销售扩大的结果，公司的资源被利用到极限，出现对库存、空间、设备、人力资源等永不满足的需求，日常活动加速进行甚至到了疯狂的地步。企业家几乎没有思考的时间，以至于几乎没有计划的存在。他说，发展转型期企业最大的危机却是领导危机。因为这时候的企业管理者特别繁忙，事务繁多，使他们所有的时间都耗费在琐事细节中，而对战略性的事务却无暇顾及。
战略化转型期的三个步骤
林健安认为，转型期企业的管理方法有三个。
一、研究客户的偏好。林健安认为，企业战略不应该是研究企业的现状、企业的竞争对手，而是你的客户喜欢什么，你就应该去研究、生产什么。他说，战略应该是未来，但战略站在研究现状的基础上去研究未来是研究不出来的，结果只能是修修补补。因为现状无非是优点多少、缺点多少，然后去掉缺点，保留优点，再增加一些优点。但是，你保留的优点未来不一定是优点，去掉的缺点未来不一定是缺点；其次，研究也不应该是研究竞争对手，而应研究客户，研究客户的需求、偏好。
二、企业家精神体系的提炼很重要。我们的老板做了很多优秀的事情，但从来没有提炼过。在这里，提炼的简单方法有三个：
1、我的故事。把自己过去做过的有益的东西拿来教育部下，使老板的语言不断 成为企业的文化，因为以企业家价值为主体的文化就是企业文化；
2、我们的故事。这些年我们是怎样过来的；
3、讲未来的故事。哪些能做，哪些不能做都讲出来。
三、战略化转型三步：谁？卖什么？怎么卖？林健安认为，研究战略应是不断地研究客户的战略。战略是一个方向，有了战略，战略管理就变得更为重要。因为战略管理是一旦战略确定后必须集中我们所有的力量去控制。第一个问题就是谁？企业的成功之道是企业的客户之道，但目前很多企业没有客户管理部。客户管理部的好处之一是将这些年来所有的客户下的单做一个总结，结果你会发现客户的下单很有规律，如每个月的13日下单，这样12日你就可以打电话给他。第二是卖什么给他。第三是怎么卖。如果服务到你的客户什么都不想干，你就成功了。
“领导危机”，转型期企业之痛
“领导危机”：转型期对组织最大的危害
记者：中国民营企业正处在哪个转型期？
林健安：我在江浙一带，特别是在苏南和浙东地区进行了近20年的调查研究，我认为，民营企业大约有70%正处在发展转型期，也就是正处在由创业期向发展期的过渡阶段；还有20%的企业处在成熟转型期，而处于第三个转型期，也就是昌盛转型期的中国企业不多见，至少我认为没有。处在发展转型期的企业家，大多都陷入一种困境：随着组织规模的扩大，要做的事情越来越多，但真正用来管理的时间却越来越少；工作也不那么得心应手，总是被“突发事件”搞得晕头转向；缺乏计划，即使有计划也无人遵守；有一大批的管理人员，但他们并不想真正为工作承担责任，一旦发生问题便相互推托；组织规模的增大，需要会议进行协调，但会议却成了“自由论坛”，结果什么问题也得不到解决；有一大批挂有“经理”头衔的管理人员，但称职的寥寥无几，这些都是发展转型期的症状，这些现象的发生，说明这个组织已经进入发展转型期了。
发展转型期对组织最大的危害就是“领导危机”。研究证明：一个优秀的企业领导，都有建立一个成功企业的能力和品质，但并不是所有的领导都拥有将公司推向另一个发展阶段的能力和行为模式，因此，当企业需要向更高层次转型时便纷纷败下阵来。“领导危机”就是组织在达到创业期的峰顶时，因缺乏对企业未来状态的清晰认识，以及缺乏为达到这个状态所使用的工具与方法而陷入困境，甚至最终导致企业失败。
“三个一”：为企业提供一个转型框架
记者：企业应该如何应对这场领导危机？
林健安：领导危机的最大特征就是决策失误与领导空缺。如何解决这个问题已经成为过去20年来我们研究和咨询的重点。根据我们的实践，为发展转型期的企业提供了一个转型的框架，以解决发展转型期的领导危机。这个框架我称之为总裁的“三个一”工程。 一个理念 为组织制定一个旗帜鲜明的理念，是解决领导危机、带领组织突出重围的关键所在。一个公司的理念不但要获得消费者的认同，还必须能够充分体现企业家的价值观。 今天的竞争已不再是产品的竞争，而转为理念与观念的竞争。能够在市场中取胜的企业，必定是那些能够把握客户偏好，并能够建立满足这种偏好所需要的能力的企业。在这样的背景下，作为公司核心能力的外在表现———经营理念的作用就显得至关重要，并成为公司进入发展期成败的决定因素。耐克正是以“永远的胜利者”为号召赢得了广大消费者的忠诚，所以耐克在传播其精神，而其它公司则在制造产品；哈雷·太子并没有出售摩托，正是那种美国式的“自由”征服了全世界，正如《财经世界》所写到的：“如果说哈雷是一种信仰，那么WillieG.就是它的上帝。”一本书 作为公司理念的缔造者和创造者，企业家必须对公司经营理念做出详细的阐释，明确公司要做什么，不做什么；支持什么，反对什么，以及为什么要这样做。做出这样的阐释是必要的，如果你希望靠下属的猜测达到你的目的，那你会感到失望。郭士纳对IBM的价值观与愿景进行明确的阐明和诠释，就是用一本名为《同一个声音》的书将其传输到整个组织的。同样我国的著名企业家任正飞就是用一本名为《华为宪法》的小册子来阐释华为的价值观与经营理念的。对经营理念的阐释越清晰，就越容易被整个公司所理解和接受，并很好的实施和推进它。
一个团队 价值取向一致的高层管理团队带给公司的是高度的统一性，保证公司所有员工明确行为的方向，更坚定同公司一起发展的信心。CPS公司的董事长蒋孟有正是用《包装的未来》这本书对公司的未来做出了明确的阐释，不但为公司的转型提出了一个明确的方向，而且凝聚了一批优秀的人才，建立了一个价值取向一致的高层管理团队。
四大步骤：降低“领导危机” 记者：按照你的理论，是否可以这样推论，如果我们能够更早的思考出公司的经营理念，并对理念做出阐释，是完全可以避免“领导危机”的？ 林健安：完全避免是不现实的，领导危机是企业发展过程中的正常组成部分。实际上，我们有能力降低“领导危机”对企业所造成的冲击，这就需要公司领导能够从以下四个方面早做工作： 一，公司必须做出自己的战略决定。战略规划对于发展转型期的公司来说尤其重要，它必须明确告诉公司的所有成员，我们从事的是什么事业？我们今后想成为什么样的公司？还需要分析在实现这样一个未来愿景时，决定我们成败的关键因素是什么？为实现愿景，在每一个关键领域我们将提出什么目标？这些问题都需要在战略规划会议中得到解决。 二，实现组织的转变。我们应该如何做才能实现公司的愿景目标？公司为了愿景的实现必须进行组织的转变，必须知道一个公司成功转型所需要的组织框架，一个需要管理体系在本质上发生变化的组织状态。 三，企业家精神提炼。任何一个组织的成功都有其成功的理由，公司必须去寻找这个理由。无论是现在还是将来，公司对市场前景的期望和目标与创业者精神、价值观越接近，企业核心能力就越强大、越突出，且这种明显的特征就越容易贯穿于整个公司并最终渗透到公司外部。GSP公司董事长周家儒以诚信做人，也正是“以诚信为本”的GSP文化赢得了海内外客商的合作，促进了GSP的快速发展。 四，完成组织化建设。尽管事实上管理对一个公司早期的成功并不是一个决定性的因素，但如果一个企业要想继续成功并希望持久的获取利润，管理就变得非常重要。可能有很多公司因其官僚统治而禁锢了公司的活力，但这并不是组织本身的错误造成的，而恰恰是由于企业没有建立起适合于其继续发展并充满活力的组织系统。
南无观世音菩萨!南无观世音菩萨!南无观世音菩萨!

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