衣服商标洗衣注意事项:南京新城发展股份有限公司

《发展组织能力，推动战略实施》学习心得
人力资源部：雷典
好久没有静下来思考企业为什么了？已经长时间陷入具体问题解决，不得其解，正伤神。
10月底到中欧去参加杨国安老师的《发展组织能力，推动战略实施》课程，给我一些豁然开朗的感觉，写出来与同事们共享心得。
如何提升企业经营能力，也就是我常自问的“企业为什么”？这问题困扰我多年。光阴似箭，从1991年参加工作算起已经18年了。最开始到国营企业，这个曾经的全国龙头企业最近也走向破产；到合资企业参加创业，后来这间合资公司发展成了独资企业；到民营企业经历两三次职业变故，也有十多年了。从事岗位包括贸易、销售、市场研究、管理咨询、投资咨询、战略管理、人力资源等多项工作；工作层面也涉及企业基层到高层各个层面；论规模有创业几人的，也有近千人的，产值有几十万的，有几十亿的。林林总总，看到股东们分分合合，看到经营者们进进出出，有的还在冲锋陷阵，有的退养山林。谈论起来，大家也都在问：企业如何搞得更好。
本人有个思维习惯，喜欢把事情想清楚了，这样做起事来，带领团队和影响别人也更明白，效能会更高。所以，隔一两年，自已就会反思，企业为什么这个问题。
回想起来，十年前给企业做管理咨询，学了MBA也没明白就去了。或许没碰到什么高人，或许客户宽容，自然说了也有人听，至于听了多少，效果如何也不明白。近十年到企业参与管理实践，碰到许多不能解决的问题，很多管理方法并不灵验。百思不得其解，结合学习心得，现在回顾起来，恍然有悟。
企业，创造社会价值参与市场分配，注定要历经风雨。要成长壮大起来，关键两个因素。一是战略，二是组织能力。
成功企业 = 战略 *  组织能力
战略明确了企业做什么，在哪里做。确定战略对许多企业来讲，都是极少数人可以影响的，甚至就是一两个人来决定的事。企业确定战略的时间一般三两个月，甚至更短，甚至是智慧一闪念。按杨老师的话讲，这是企业家层面的竞争，是领导者智慧的决战。
确定战略，是对企业内外环境评估的结果。一是想清楚我们的市场客户在哪里，我们提供服务的方式是什么。二是对目前企业内部资源的评估。企业内部资源中最重要的就是组织能力。脱离企业组织能力设计出来的战略注定是实现不了。所以，企业成功，必须是战略和组织能力都能致胜，哪一个方面有问题都会导致缺陷倍数放大，导致企业无法成功或失败。
而组织能力，作为企业成功的两大支柱之一，却是涉及企业全体员工合力的结果。我这些年来从事的工作，说到底就是推动企业的组织能力提升。上课前不清不楚，整天说自已搞管理工作，其实，管理工作的目的就是提升企业的组织能力，推动企业战略的实现。
组织能力，即组织的战斗力。我们又应该如何来提升组织能力呢？
回答这个问题首先需要问，企业需要什么样的组织能力？生产关系需要符合生产力。组织能力必须与企业的战略相适应。所以，还得先问，企业的战略目标是什么？只是明确了企业的战略目标，才能谈得上建设与战略目标相适应的组织能力。
不同的战略目标，组织能力当然不同。万科的战略目标是做中国房地产企业的龙头，产品以中档房为主。龙湖后来者居上，要做城市高档房地产产品的领头羊。如果我们企业的战略目标是全国性地产开发公司，自然得具备全国作战的能力。如果我们是区域性公司，也得走出南京。目前，我们公司战略方向是区域开发，这要求我们与战略相应的组织能力当然不同于房产开发。区域开发是个创新业务，需要区别于房地产公司不同的组织能力来支撑。
所以，要提升我们的组织能力，得先明白我们的战略目标，再明确我们需要什么样的组织能力。一般房地产公司是不需要土地规划能力，我们需要；一般房地产公司参加招拍挂拿地，需要提升产品生产能力；我们面向区域土地作业，需要有引导政府产业政策和城市功能布局的能力，需要对土地有极高的资本运作能力。
我们只有明确了企业需要的战斗能力，才能进一步明确如何来构建这样的能力。
构建组织能力的方法可以从三方面出发。一是员工能力，二是员工思维模式，三是员工治理方式。这里的员工是指企业的全体员工。
我们经常讲，工作要做得好，一是态度二是能力。员工能力是解决能不能干，员工思维模式是解决愿不愿干，治理方式是解决企业政策容不容许员工干。

构建组织能力，需要运用好各项人力资源政策工具。老师也提出了以下几方面建议：
员工能力
员工思维
员工治理
人员配置
培训与发展
评估
奖励
组织设计
信息传送
首先在员工能力方面，招聘到合适的人，再通过培训与任用等多种方式让他们成长和发挥到适合岗位的需要。在员工思维方面，我们通过评估、奖励、淘汰等政策创造和激发员工积极的工作状态，并将企业价值观和工作标准传达给他们，固化在员工的行为中。在员工治理方面，我们要优化组织机构设计，权责明确，减少层级便于信息的纵向传达，加强扁平化的横向沟通，提高信息传达效能。
从其他企业成长的历程看，建设与战略相适应的组织能力一般得三年以上。所以，提升组织战斗力比确定组织战略要慢得多。涉及组织各个层面，需要企业的领导者的大力推动与身体力行参与实施，需要全体员工的共同致力。HR部门在其间担当的责任也是非常重要。
学了三天，回到公司感到任务更重了，也更明白今后的工作重心。
构建企业致胜的能力，我们还是要回到问题的原点，企业的战略是什么？我们需要构建什么样的战斗能力来保证战略目标的实现？形成这样的战斗力，需要员工能力、思维、治理三方面达到什么样的状态？
找到了问题，我也耸然一轻，更有力量为企业做些事了。既然，人力资源的工作是致力于企业组织能力的提升，组织能力提升是个全员参与才能达成的目标。我们就要发动大家一起来参与。知道了组织战斗力提升不可能一蹴而就，也就下决心一步步来做，不再急功近利。只有各级干部员工团结起来一起用劲，才能提升我们的组织能力，推动战略目标实现。
《发展组织能力，推动战略实施》学习心得
人力资源部：雷典
好久没有静下来思考企业为什么了？已经长时间陷入具体问题解决，不得其解，正伤神。
10月底到中欧去参加杨国安老师的《发展组织能力，推动战略实施》课程，给我一些豁然开朗的感觉，写出来与同事们共享心得。
如何提升企业经营能力，也就是我常自问的“企业为什么”？这问题困扰我多年。光阴似箭，从1991年参加工作算起已经18年了。最开始到国营企业，这个曾经的全国龙头企业最近也走向破产；到合资企业参加创业，后来这间合资公司发展成了独资企业；到民营企业经历两三次职业变故，也有十多年了。从事岗位包括贸易、销售、市场研究、管理咨询、投资咨询、战略管理、人力资源等多项工作；工作层面也涉及企业基层到高层各个层面；论规模有创业几人的，也有近千人的，产值有几十万的，有几十亿的。林林总总，看到股东们分分合合，看到经营者们进进出出，有的还在冲锋陷阵，有的退养山林。谈论起来，大家也都在问：企业如何搞得更好。
本人有个思维习惯，喜欢把事情想清楚了，这样做起事来，带领团队和影响别人也更明白，效能会更高。所以，隔一两年，自已就会反思，企业为什么这个问题。
回想起来，十年前给企业做管理咨询，学了MBA也没明白就去了。或许没碰到什么高人，或许客户宽容，自然说了也有人听，至于听了多少，效果如何也不明白。近十年到企业参与管理实践，碰到许多不能解决的问题，很多管理方法并不灵验。百思不得其解，结合学习心得，现在回顾起来，恍然有悟。
企业，创造社会价值参与市场分配，注定要历经风雨。要成长壮大起来，关键两个因素。一是战略，二是组织能力。
成功企业 = 战略 *  组织能力
战略明确了企业做什么，在哪里做。确定战略对许多企业来讲，都是极少数人可以影响的，甚至就是一两个人来决定的事。企业确定战略的时间一般三两个月，甚至更短，甚至是智慧一闪念。按杨老师的话讲，这是企业家层面的竞争，是领导者智慧的决战。
确定战略，是对企业内外环境评估的结果。一是想清楚我们的市场客户在哪里，我们提供服务的方式是什么。二是对目前企业内部资源的评估。企业内部资源中最重要的就是组织能力。脱离企业组织能力设计出来的战略注定是实现不了。所以，企业成功，必须是战略和组织能力都能致胜，哪一个方面有问题都会导致缺陷倍数放大，导致企业无法成功或失败。
而组织能力，作为企业成功的两大支柱之一，却是涉及企业全体员工合力的结果。我这些年来从事的工作，说到底就是推动企业的组织能力提升。上课前不清不楚，整天说自已搞管理工作，其实，管理工作的目的就是提升企业的组织能力，推动企业战略的实现。
组织能力，即组织的战斗力。我们又应该如何来提升组织能力呢？
回答这个问题首先需要问，企业需要什么样的组织能力？生产关系需要符合生产力。组织能力必须与企业的战略相适应。所以，还得先问，企业的战略目标是什么？只是明确了企业的战略目标，才能谈得上建设与战略目标相适应的组织能力。
不同的战略目标，组织能力当然不同。万科的战略目标是做中国房地产企业的龙头，产品以中档房为主。龙湖后来者居上，要做城市高档房地产产品的领头羊。如果我们企业的战略目标是全国性地产开发公司，自然得具备全国作战的能力。如果我们是区域性公司，也得走出南京。目前，我们公司战略方向是区域开发，这要求我们与战略相应的组织能力当然不同于房产开发。区域开发是个创新业务，需要区别于房地产公司不同的组织能力来支撑。
所以，要提升我们的组织能力，得先明白我们的战略目标，再明确我们需要什么样的组织能力。一般房地产公司是不需要土地规划能力，我们需要；一般房地产公司参加招拍挂拿地，需要提升产品生产能力；我们面向区域土地作业，需要有引导政府产业政策和城市功能布局的能力，需要对土地有极高的资本运作能力。
我们只有明确了企业需要的战斗能力，才能进一步明确如何来构建这样的能力。
构建组织能力的方法可以从三方面出发。一是员工能力，二是员工思维模式，三是员工治理方式。这里的员工是指企业的全体员工。
我们经常讲，工作要做得好，一是态度二是能力。员工能力是解决能不能干，员工思维模式是解决愿不愿干，治理方式是解决企业政策容不容许员工干。

构建组织能力，需要运用好各项人力资源政策工具。老师也提出了以下几方面建议：
员工能力
员工思维
员工治理
人员配置
培训与发展
评估
奖励
组织设计
信息传送
首先在员工能力方面，招聘到合适的人，再通过培训与任用等多种方式让他们成长和发挥到适合岗位的需要。在员工思维方面，我们通过评估、奖励、淘汰等政策创造和激发员工积极的工作状态，并将企业价值观和工作标准传达给他们，固化在员工的行为中。在员工治理方面，我们要优化组织机构设计，权责明确，减少层级便于信息的纵向传达，加强扁平化的横向沟通，提高信息传达效能。
从其他企业成长的历程看，建设与战略相适应的组织能力一般得三年以上。所以，提升组织战斗力比确定组织战略要慢得多。涉及组织各个层面，需要企业的领导者的大力推动与身体力行参与实施，需要全体员工的共同致力。HR部门在其间担当的责任也是非常重要。
学了三天，回到公司感到任务更重了，也更明白今后的工作重心。
构建企业致胜的能力，我们还是要回到问题的原点，企业的战略是什么？我们需要构建什么样的战斗能力来保证战略目标的实现？形成这样的战斗力，需要员工能力、思维、治理三方面达到什么样的状态？
找到了问题，我也耸然一轻，更有力量为企业做些事了。既然，人力资源的工作是致力于企业组织能力的提升，组织能力提升是个全员参与才能达成的目标。我们就要发动大家一起来参与。知道了组织战斗力提升不可能一蹴而就，也就下决心一步步来做，不再急功近利。只有各级干部员工团结起来一起用劲，才能提升我们的组织能力，推动战略目标实现。