沃尔沃中国“三重门”

一系列部署相继推行之后，沃尔沃轿车正在中国加紧实践其“勇往直前”的品牌含义。本土化、人事与组织结构以及品牌定位随之成为其亟待跨越的三道关口。

沃尔沃的高管团队最近非常忙。在北京刚刚召开的“沃尔沃中国发展战略发布会”上，沃尔沃总裁兼首席执行官斯蒂芬·雅各布(Stefan Jacoby)宣布了未来5年在中国的商业战略，其中包括在中国建立成都和大庆两个生产基地和上海总部基地，以及2015年达到20万辆车销量和20%中国豪华车市场份额的目标。

一个月前，斯蒂芬·雅克布刚刚在上海宣布，沃尔沃汽车集团中国区正式在上海挂牌成立，选定上海为中国区总部所在地，中国区管理团队已经全部到位。沃尔沃汽车集团中国区下属的技术中心也在上海嘉定宣布成立。沃尔沃中国总部将囊括产品开发、制造、质量控制、采购、投资、财务、法律、人力资源等全方位全体系的业务和职能，加上原来沃尔沃中国公司的销售、市场与客服等业务，沃尔沃在中国的机构将从过去单纯的全国性销售公司变成一个全职能的集团公司。

在沃尔沃被吉利并购后不久，吉利就提出一个计划，在5年内让沃尔沃实现年销量100万辆。同时将在中国成立年产能力达30万辆的新工厂，使沃尔沃汽车的全球年产量提高近一倍，并力争在2011年前实现沃尔沃轿车公司扭亏为盈的目标。

随着一系列部署相继推行，沃尔沃将正式拉开其中国市场战略的序幕。但是关于沃尔沃中国的发展，首先就面临着本土化、人事与组织结构以及品牌定位“三重门”。

千头万绪的本地化

“沃尔沃汽车在华业务，已经从一家全国性销售公司发展壮大成为一个全职能的业务集团，业务范围从产品开发、制造、质量控制、采购、销售、市场与客服，到投资者关系、财务、法律、人力资源与公共事务等各个领域。”雅各布在挂牌仪式上表示。

从销售型公司全面转向本土化公司，这意味着沃尔沃中国需要加强在本地化销售、采购、研发与生产制造等方面的力度。

然而，本地化工作千头万绪。根据沃尔沃中国公布的未来5年在华年销量20万辆的规模，沃尔沃中国销售公司的组织结构就必须重新调整：一家年销售为3万辆的整车厂通常不需要针对如大公司客户、政府组织或租赁汽车公司这样的主要客户的直销部门。然而当整车厂的销售规模达到一定程度时，比如每年30万辆时，整车厂则需要直销部门以及其他新的职能，包括产量规划和IT管理职能。

先服务后销量是高端品牌的经营方式，沃尔沃目前在华约100家经销商，并确定将在今年内发展到200家，在提高销售网络密度的同时，如何保证经销商的服务质量及员工的培训，也颇具挑战。另外，沃尔沃还要考虑到怎样制定对中国投放的产品组合，以保证销售渠道合作伙伴的利益等问题。

在采购与供应链方面，领先的奥迪车型零部件国产化率平均已达60%以上，拥有200余家本土零部件供应商。刚刚本土化运营的沃尔沃没有如此优势。对沃尔沃而言，如何借鉴吉利汽车的成本管理能力，提高响应速度，仍有潜在优势。但是，如何在保证沃尔沃独立性的前提下，整合两者之间的供应链仍是个巨大挑战。在吉利收购沃尔沃时，沃尔沃的供应商就担心吉利难以与他们打交道，而劝阻福特将沃尔沃轿车卖给吉利。

在技术研发方面，沃尔沃汽车中国技术中心的正式命名为沃尔沃汽车技术(上海)有限公司，成立于2011年1月18日，总投资2500万美元、注册资金1000万美元，法定代表人沈峰曾担任福特发动机部门六西格玛黑带大师，在加盟沃尔沃前为福特汽车工程研究(南京)公司动力总成经理，主管动力系统的工程开发和零部件在中国的采购。

史蒂芬·雅克布强调：“新成立的沃尔沃汽车中国技术中心将与总部和全球其他研发机构一起，参与全球性产品的开发。同时根据中国消费者的喜好，为中国设计产品，并为本土化生产提供大力支持。”

但从现实来看，沃尔沃中国研发团队初期仍会处于总部技术中心的密切监督下工作，在沃尔沃全球汽车平台基础上，以相对自主的方式开发或者修改适合中国需要的车型。在这过程中，招聘合适的研发人才并对他们培训是个渐进过程，难以一蹴而就。另外，在研发过程中，关于知识产权的保护仍属于敏感问题。

集中与放权

在中国区总部成立后，原仅向沃尔沃瑞典总部汇报工作的沃尔沃中国销售公司，现在成为了沃尔沃中国区总部下属的业务部门，并进行重新定位，仅负责中国区业务中的销售、市场和客服，未来将同时向中国区和瑞典双线汇报工作。一旦沃尔沃国产计划正式实施，沃尔沃中国销售公司未来或许向瑞典总部方面主要汇报进口车业务。

去年10月份开始，沈晖被任命为沃尔沃全球高级副总裁和中国区董事长，童志远被任命为沃尔沃汽车中国区CEO，从海尔加盟吉利的王召兴将担任沃尔沃汽车中国区总裁，沃尔沃汽车托斯兰达工厂原总经理拉尔斯·丹尼尔森(Lars Danielson)担任沃尔沃中国区负责工业系统的副总裁。原中国销售公司首席执行官柯力世回归福特，其职位由曾在沃尔沃汽车全球销售与市场部门任职多年的施瑞翔(Richard Snijders)接任。

值得肯定的是，相对国内其他车企，沃尔沃的运营团队的激励机制将是最完善的。沈晖之前谈到沃尔沃被吉利收购后的优势时指出，李书福将会带给沃尔沃管理层更多的企业家精神影响，包括充分的授权及股权期权等物质激励。

沈晖表示，吉利能带给沃尔沃一种企业家精神，包括做事灵活、决策流程快，对市场适应能力也很强;不管有什么问题、有多大困难都会坚持向前走。“这种企业家精神，以前我在菲亚特时感觉很强烈，现在吉利也是一样。这是家族企业的优势所在。”沈晖此前曾任菲亚特中国区总裁一职。

对中国职能部门，沃尔沃采取矩阵式的管理方式。史蒂芬?雅克布表示，“中国总部是全功能的总部，与瑞典的总部有直接汇报的关系。”无论是销售制造还是研发，都是总部下属的分支机构，总部有权力来作出最后的判断。

在这种模式下，总部和本地业务关系的一个关键问题就是决策权。总部参与本地战略和运营决策的程度到底应该有多少?总部应该侧重提供支持还是发布指令?总部给予地方运营团队多大的财务和预测决策权仍属于关注的焦点。

为了实现本地化目标以及未来的增长，沃尔沃中国必须招聘、培养和保留整个价值链所急需的主要人才。

品牌定位谜团

根据乘联会统计数据，2010年中国豪华车销量为67万辆，沃尔沃销量为3万辆，仅占中国豪车市场的4.4%的份额。

为扩大市场份额，史蒂芬·雅克布提出沃尔沃要采取三项措施：向中国市场提供有竞争力的产品，针对中国市场，对沃尔沃产品进行适应性改进改款;扩大销售网络，把现有的经销商数量从现在的100家增加到200家，单店销量平均达到900辆;同时扩大品牌推广力度。

但是，沃尔沃国产化从无到有，至少需要2年时间。这意味着，沃尔沃中国必须在3年内增长至20万辆。如何在如此短时间内保持高速增长，沃尔沃的品牌定位及其推出的首款产品至关重要。

此前，李书福就沃尔沃国产车型的定位曾与沃尔沃管理团队发生分歧。李书福认为沃尔沃应该研发出更豪华、更高端的车型投放中国市场，并效仿宝马、奔驰推出加长车型;而沃尔沃管理层却主张小型、节能、环保，短期内应以沃尔沃现有车型为主。

但沃尔沃的高管们可能忽视了这样一个事实：沃尔沃在中国市场的经历表明，它所坚持的“低调豪华”并不为广大消费者所普遍接受。在中国，消费者倾向于追求能带来心理满足感的外型奢华的汽车，而且许多买家都有私人司机，他们喜欢后排空间宽敞的大尺寸车型。早在12年前，奥迪就率先在中国投放加长版A6而大受欢迎。其后，宝马5系、奔驰E级也跟着推出带“L”的车型，同样也取得巨大成功。迎合消费者需求的策略使德系豪车成为中国市场的大赢家。2010年，奔驰在中国实现销量近15万辆，同比增长115%;奥迪年在中国的销量也达到23万辆，同比增长43.5%。

在全球范围内，收购后的沃尔沃品牌定位仍属谜团。雅各布此前详述了沃尔沃的新定位：“打造豪车品牌听起来更像是一个定价策略，并且有众多对手，沃尔沃需要做的是斯堪的纳维亚简约风的高雅本色，坚持‘安全、低调、高品位’的品牌定位，找回已经失去的产品个性。而不去模仿其竞争对手。”

沃尔沃是应该继续定位在与宝马、奥迪及奔驰相竞争的豪华车市场，还是稍稍降低身位，找中高档车与豪华车的空挡，与后者差异化竞争?另外，是否还存在沃尔沃在国外是一种品牌定位，而在国内是因地制宜地采取另一种定位方式?

沃尔沃最终如何定位，取决于其调整后推出的首款车型。据悉，沃尔沃中国方面已经起草了《沃尔沃汽车中国成长计划》，包含一系列车型研发、引进以及建厂与销售等内容，并将提交今年3月初的董事会讨论审议。

2010年圣诞节前，沃尔沃轿车总设计师彼得·霍布里在吉利沃尔沃项目组高管的邀请下来华考察。十天之内，彼得·霍布里几乎遍访上海、杭州的主要场所，并亲历了广州车展。这样的安排，目的是让其对中国市场有更深刻的认识，增加更多的适合中国市场的产品设计灵感。

沃尔沃在中国还面临着品牌宣传的重大挑战。“人生痛苦的事情在于刚买的沃尔沃变吉利了，人生幸福的事情在于刚买的吉利变沃尔沃了。”这则在坊间流传的段子，可能会让李书福痛并快乐着，但对沃尔沃中国运营团队而言是巨大的挑战。

沈晖的新考验

出任沃尔沃轿车全球董事、高级副总裁兼沃尔沃中国区董事长，沈晖在享受荣耀的同时，也承担着巨大的压力：一方面潜伏在沃尔沃总部，负责沟通沃尔沃与中国区的需求与差异;另一方面，沈晖必须尽快学习汽车企业国际化运营经验，建立以其为首的本土化国际运营团队，以备将来不时之需。而国际化人才哪里来，也需要沈晖去费思量。

沈晖本人在美国两个硕士毕业后，开始在工厂做管理，再逐步到担任跨国公司中国区总经理。也有过独立管理一家公司并将其扭亏为盈的经历：在沈晖加入博格华纳时出任中国区总经理时，它在中国的3家公司都亏损，到他3年前离开博格华纳中国时，它在中国的好几个工厂都有过亿元的盈利。

之后，沈晖在菲亚特中国做了两年多，期间菲亚特全球也正好经历全面复兴的关键阶段。沈晖直言自己在里面学到不少东西。“菲亚特集团的二号人物艾大伟是我的直接老板，菲亚特收购克莱斯勒也是由他主导的。因为当时我也是‘菲亚特全球领导委员会’的成员，期间参与讨论过如何收购、整改、扭亏克莱斯勒。”

沈晖表示，菲亚特完成收购克莱斯勒后，只派驻不到10个人过去，关键依赖克莱斯勒现有管理团队，给他们充分授权，并和他们一起制定好清晰的发展目标。“这会给我们管理沃尔沃带来一些启发。我将来也会组建一个团队，去支持沃尔沃现有管理层的运营。我们现在的团队包括南阳、童志远等重量级人物，大家都拥有在跨国公司或合资公司丰富的工作经验。”

沃尔沃中国运营团队与其全球管理团队之间，必然存在诸如技术与产品引进、品牌定位等繁复的沟通事宜。沈晖作为中间人与管理者，必须一方面满足中国运营团队的需求，另一方面又不能让瑞典方面感觉他在干扰沃尔沃的独立性。

这需要沈晖拿出高超的谈判技巧与斡旋能力，Freeman(沈晖的英文名)能否让双方都真正感受到free(自由、灵活)，难度不小。