九乡新闻网蛋白尿与血尿同时出现:打破误区——中小企业信息化不再望梅止渴
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/05/06 00:00:33
打破误区 中小企业信息化不再望梅止渴 [ 录入者：bobbobby | 时间：2005-06-22 10:31:49 | 作者： | 来源： ] [上一篇] [下一篇] 企业信息化，就像一句人人会喊的口号（甚至还能说出许多道理），但却不是人人能做的葡式蛋塔。同样都是100人的中小企业，有的公司可以在3个月内完成信息化建设，而且顺利上线；有的公司却要花费半年的时间才完成，然而在系统上张不到两个月的时间就被迫放弃，回到之前的原点。这是什么原因呢？近日，笔者采访了珠海宏桥高科技有限公司总裁罗奔后，整理出几个中小企业在实施信息化时最容易陷入的迷思和误区，希望下一个犯错的不会是你。
根据国务院最新统计数字显示，500人以下规模的中小企业已达到2600万家，占到了中国企业总数的90%以上。但其中真正实施信息化的企业却不足5%，也就是说还有2470万家的市场尚未开发。面对如此庞大的市场，让众多管理软件厂商怦然心动。就连SAP、Oracle等国际级软件巨无霸都低下高昂的头，推出各自的中小企业信息解决方案。一时间，中小企业信息化高潮迭起，各种各样的解决方案层出不穷。然而相比软件厂商的热情高涨，众多中小型企业的反应却略显沉寂。这一冷一热，一急一慢的反衬，让不少人认为中小企业信息化建设是软件厂商的一厢情意；中小企业在自身没有重大发展的时候不需要信息化建设。
中小企业实施信息化的必要性
其实不然，信息化建设是中小型企业在新环境下迎接新挑战，大幅提高工作效率、降低运营成本，把握新的商业机会的必要之路。信息技术可以帮助企业进行生产管理、财务管理、资产管理、客户管理，乃至帮助企业进行快速正确地决策。此外，通过运用信息技术企业还可以降低生产、管理成本，为用户提供个性化服务等。
举一个典型案例，也许可以从中得到启示，但这不是故事。在广东省中山市，有一个小型服装加工企业，生产厂位于市郊，中山市区有几个销售点。企业老板骑着摩托车就可以掌握企业生产、销售的所有信息。随后小服装厂规模逐渐变大，广州、深圳都开设了分公司，为了获得最新的信息，老板开始借助交通工具往来于各个城市之间。又过了一段时间，服装厂的生意做到了北京、上海等地，老板开始在天上飞来飞去，通过电话、传真联系……但是无论老板再怎样疲于奔命，他依旧对生产、销售、财务等管理难以招架。如何在任何时间、地点及时掌握公司的财务、生产和销售情况；如何能够让繁杂的供应链管理简单化；如何能够在最短的时间里了解市场反馈，进而做出正确的市场决策；如何能够加强与客户间的联系，提高客户满意度……一系列的如何，一串的问号，着实让服装厂老板头痛了好久。最后在行业专家、咨询顾问的帮助下该企业实施了信息化管理，所有难题迎刃而解。这一切看似非常简单，一上信息化，困绕企业的难题就没了。然而一切又是那么的不简单，否则，以信息化建设能够为企业带来的种种好处，怎么会让众多中小企业望而却步。
一个不容忽视的问题始终摆在我们面前，ERP在具体应用中成功率比较低，中小型企业实施ERP的成功率更低。这似乎是众多中小企业面对信息化裹足不前的原因之一，那么到底是什么原因导致这种结果呢？带着这个疑问笔者走访了上诉服装企业信息化实施方-----珠海宏桥高科技有限公司。
该公司是一家致力于外向型企业信息化建设的高新技术软件企业，总部位于珠海南方软件园，自1998年成立至今已成功实施近千家企业用户，在服装、电子、医药等行业积累丰富的实施经验和全套成熟解决方案，是一家名副其实的“多产”企业。其系统产品：宏桥ERP-外贸管理系统、宏桥ERP-制造业管理系统、宏桥CRM-客户关系管理系统、宏桥DRP-分销管理系统、宏桥EIP-企业信息门户、宏桥OA、宏桥EB等全套信息化产品设计灵活，采用模块化结构，可适用大、中、小型企业的各类需求。
在谈到中小型企业如何进行信息化建设时，珠海宏桥高科技有限公司总裁罗奔认为，现阶段许多中小型企业在实施信息化时存着一些误区，这些误区均会在不同程度上影响企业信息化建设，甚至导致失败。
误区一：企业信息化的目标不应是遥不可及的
虽然企业信息化听起来有无限想象空间，“但企业信息化就像买一个产品，无论多好的产品都是有一些功能限制和作用范围的，”在企业信息化方面拥有多年经验的罗奔强调。
很多公司在接触信息化时，往往有很多过度的期望。例如一个项目，企业在信息化建设的初期希望系统能够进行业务流程自动化管理，但结果企业的老板和员工却自觉的期望这个系统还能够进行客户关系管理，甚至还能提供关于顾客分析或客户服务管理等功能，这远远背离了企业实施信息化的目标，难免为系统实施失败埋下伏笔。
听过许多客户对企业e化充满天马行空想法的罗奔说：“企业信息化的最终目标当然会是一个理想国度，但需要一个阶段，一个阶段的去实现。对于资源有限的中小企业而言，尤其如此。”对于“目标远大”，希望公司e化一步到位的中小企业，罗奔的建议是，企业要先衡量自身的资源和能力，从最需要解决的问题入手，“从小开始，快速长成”，遵守循序渐进的原则。罗奔同时还强调，在企业信息化建设的每一个阶段，对项目的目标和适用范围要有清楚的定义，一方面能够正确地评估和配置所需的企业资源，集中火力增加项目成功的机率；另一方面也容易掌握信息化的进程，不至于目标远大，说起来好听，做起来却让人感觉遥遥无期。
误区二，企业信息化是一个过程，而非一个口号目标
看过许多企业为e化而e化，最后e化失败案例的罗奔解释道：“企业信息化应该是信息系统来配合业务流程，而不是把企业的业务流程硬塞到计算机系统中。”罗奔举了一个很典型的例子，某公司在实施信息化时，其业务流程还未进行自动化规划时，便要求系统实施方搭建网络采购系统。该公司花了200万元的投资，最后的结果只能是把客户在网页上增写的订单，全部打印出来，然后回到原始的人工操作。由于没有内部的企业资源规划系统，这个网络采购系统完全不具备进销存管理功能。200万的投资，自然不会给企业带来什么收益。相反还为企业继续发展增添了不少阻力。
“企业的信息化建设，是一个过程，而非目标。”罗奔如是说：“企业的信息化建设步伐就如同一个公司的营业额增长曲线，不同阶段有不同阶段的目标，但首先要保持损益平衡，才能持续稳步的增长，最后才会有实现一个个盈利目标。企业e化也是如此，企业装上计算机、连上了网络；企业内部业务实现自动化管理；然后才能与上、下游的供应链衔管理，进而进行客户间关系管理，接着还衍生出更多的信息化目标。只有遵循这一规律，企业在进行信息化建设时才有可能成功。”
误区三，企业信息化要真正导入先进的经营管理，而非信息技术
谈到企业信息化，一般人都觉得就是把公司的业务搬进计算机，搬上网络，但其企业信息化是“一个企业组织管理流程的再造”罗奔提醒。
“企业信息化的目的是要利用信息技术帮助企业改善业务流程，而不是把过去的业务流程一成不变的搬进计算机系统当中。”罗奔进一步强调。
在辅导许多企业进行信息化的过程中，罗奔发现很多客户都会坚持自己原有的业务流程，实施信息化管理的最终结果是将企业原有的手工管理变成计算机化管理，如此一来，企业的管理方式变了，由人为化变为计算机化，其结果却两者相差无几。“这样不能利用最新的信息技术和先进的管理软件改变企业原有的业务流程，导入效率更高的管理模式，信息化不会为企业带来任何加值效果。”罗奔遗憾的说。
例如一个先进信息化系统能够帮助企业减少库存，相同产品的订单，只要仓库里有库存，不论这批货品当初是为哪位客户的订单所生产的，都应该为了最实时的需求而马上出货。但如果拘泥旧观念，企业就会基于这些货品保留给相应的客户，而重新生产新的货品来应付需求。像这样的经营管理思路不会随着新设备的更新而更新，信息化如何能够帮助企业减少库存，提高市场应对能力呢？
这个例子清晰地说明了，企业信息化要真正导入先进的管理思想，而非信息技术。值得一提的是宏桥科技在为企业实施信息化时，始终将这一原则放为首位。除了耐心说服客户进行必要的流程改造外，宏桥科技还利用丰富的行业经验为客户制定既符合其发展，又可保持其原有管理中的闪亮点的流程改造方案。这样一来，企业既无流程重组的“刺痛”和不适应，又可为企业注入先进的管理思想和管理模式。宏桥科技良好的客户口碑和极高的成功实施率，恰恰也印证了这一点。
误区四，企业信息化不只是一把手工程，还要调动业务决策者全力参与
谈到企业信息化实施，一般中小企业最常有的误解是：“一把手工程，是企业信息部门相关人员的事。”罗奔却表示：“在信息化系统实施中起到关键作用的，不是系统实施顾问，更不是企业内的信息人员，而是拥有业务决策权的中层管理者。”
提起信息化，首先想到的事计算机、网络、应用软件等“高科技”，信息部门很容易成为想当然的项目负责人，但事实不然。罗奔解释，企业信息人员的角色不是企业业务的主导者，他们的主要任务与咨询顾问等一样，都是业务执行的辅助者。那么为什么是企业中层管理者呢？罗奔认为，末端的业务执行者，虽然了解具体业务，可以提供一些想法，但却不具备业务流程改造的决策权。而公司的一把手，虽然拥有最高决策权，且对各项业务了如指掌，但其身负企业众多管理重任，很难允许他们付出太多时间来参与企业信息化的细节。如此一来，既了解业务，拥有决策权，又能参与流程细节制定的当属主要业务主管。有了中层决策者的全力参与，信息化项目“辅助者”与业务人员的沟通渠道才得以建立，不至于开了一堆的会议，还是议而不决，原地打转，造成项目执行的不断拖延，新系统上线遥遥无期。
强调中层决策层对企业信息化建设的重要性，并不是意味着“一把手工程”不再重要，而是表示，在企业一把手的大力支持下，企业中层管理层全力参与，才能够使企业信息化系统更快更好的发挥作用。
误区五，信息化建设带给企业的不仅是成败的压力，还有额外的业务量和痛苦的过渡期
企业信息化既然本质上是对企业业务流程的再造，那么其过程对企业员工日常作业所带来的影响和冲击，与企业进行组织改造的阵痛相差无几，有企业曾这样形容过程，“犹如飞机在空中换引擎。”还有更多的企业(实施成功的和实施失败)员工抱怨，企业在进行信息化时为其带来的压力和辛劳。对于中小企业而言，进行信息化建设，第一个要面对的挑战就是参与人员的额外工作负担，如何调动员工的积极性和创新力对的管理层来说的确是一件头痛的事。以参与项目实施的业务主管为例，每天在除了完成本职工作外，还要额外加班2-3个小时参与项目规划和各项流程的梳理，这样的生活往往要持续数月到半年甚至更久。
痛苦既然不可避免，就要有接受痛苦和减少痛苦过程的准备。罗奔的建议是：“采用目标结果为导向的奖惩计划，让员工额处付出得到回报，另一方面也使e化项目进度可以随目标进程有所掌控。”
阵痛不只在系统建设过程中，待系统实施完毕，正式上线运作后，所有员工要面对的新作业方式和对新作业设备的熟悉，又是一次翻天覆地的挣扎。在新的系统上线初期，新、旧或是人、机同时运作的一段时间，员工的业务量骤然增加，纷纷对企业信息化管理是增加效率还是增加负担，有所质疑。对于员工们的挫折感，如果公司管理层事先没有心里准备，并采取适当的教育训练等措施，帮助员工走过作业方式转变的阵痛期，并解释新业务流程的种种好处，新系统就有可能会很快的步入“下岗”。
企业要e化，要前进，就必然要接受改变，而准备接受改变的绝不仅仅是企业本身，还有领导层，管理层，企业的每一份子。
根据国务院最新统计数字显示，500人以下规模的中小企业已达到2600万家，占到了中国企业总数的90%以上。但其中真正实施信息化的企业却不足5%，也就是说还有2470万家的市场尚未开发。面对如此庞大的市场，让众多管理软件厂商怦然心动。就连SAP、Oracle等国际级软件巨无霸都低下高昂的头，推出各自的中小企业信息解决方案。一时间，中小企业信息化高潮迭起，各种各样的解决方案层出不穷。然而相比软件厂商的热情高涨，众多中小型企业的反应却略显沉寂。这一冷一热，一急一慢的反衬，让不少人认为中小企业信息化建设是软件厂商的一厢情意；中小企业在自身没有重大发展的时候不需要信息化建设。
中小企业实施信息化的必要性
其实不然，信息化建设是中小型企业在新环境下迎接新挑战，大幅提高工作效率、降低运营成本，把握新的商业机会的必要之路。信息技术可以帮助企业进行生产管理、财务管理、资产管理、客户管理，乃至帮助企业进行快速正确地决策。此外，通过运用信息技术企业还可以降低生产、管理成本，为用户提供个性化服务等。
举一个典型案例，也许可以从中得到启示，但这不是故事。在广东省中山市，有一个小型服装加工企业，生产厂位于市郊，中山市区有几个销售点。企业老板骑着摩托车就可以掌握企业生产、销售的所有信息。随后小服装厂规模逐渐变大，广州、深圳都开设了分公司，为了获得最新的信息，老板开始借助交通工具往来于各个城市之间。又过了一段时间，服装厂的生意做到了北京、上海等地，老板开始在天上飞来飞去，通过电话、传真联系……但是无论老板再怎样疲于奔命，他依旧对生产、销售、财务等管理难以招架。如何在任何时间、地点及时掌握公司的财务、生产和销售情况；如何能够让繁杂的供应链管理简单化；如何能够在最短的时间里了解市场反馈，进而做出正确的市场决策；如何能够加强与客户间的联系，提高客户满意度……一系列的如何，一串的问号，着实让服装厂老板头痛了好久。最后在行业专家、咨询顾问的帮助下该企业实施了信息化管理，所有难题迎刃而解。这一切看似非常简单，一上信息化，困绕企业的难题就没了。然而一切又是那么的不简单，否则，以信息化建设能够为企业带来的种种好处，怎么会让众多中小企业望而却步。
一个不容忽视的问题始终摆在我们面前，ERP在具体应用中成功率比较低，中小型企业实施ERP的成功率更低。这似乎是众多中小企业面对信息化裹足不前的原因之一，那么到底是什么原因导致这种结果呢？带着这个疑问笔者走访了上诉服装企业信息化实施方-----珠海宏桥高科技有限公司。
该公司是一家致力于外向型企业信息化建设的高新技术软件企业，总部位于珠海南方软件园，自1998年成立至今已成功实施近千家企业用户，在服装、电子、医药等行业积累丰富的实施经验和全套成熟解决方案，是一家名副其实的“多产”企业。其系统产品：宏桥ERP-外贸管理系统、宏桥ERP-制造业管理系统、宏桥CRM-客户关系管理系统、宏桥DRP-分销管理系统、宏桥EIP-企业信息门户、宏桥OA、宏桥EB等全套信息化产品设计灵活，采用模块化结构，可适用大、中、小型企业的各类需求。
在谈到中小型企业如何进行信息化建设时，珠海宏桥高科技有限公司总裁罗奔认为，现阶段许多中小型企业在实施信息化时存着一些误区，这些误区均会在不同程度上影响企业信息化建设，甚至导致失败。
误区一：企业信息化的目标不应是遥不可及的
虽然企业信息化听起来有无限想象空间，“但企业信息化就像买一个产品，无论多好的产品都是有一些功能限制和作用范围的，”在企业信息化方面拥有多年经验的罗奔强调。
很多公司在接触信息化时，往往有很多过度的期望。例如一个项目，企业在信息化建设的初期希望系统能够进行业务流程自动化管理，但结果企业的老板和员工却自觉的期望这个系统还能够进行客户关系管理，甚至还能提供关于顾客分析或客户服务管理等功能，这远远背离了企业实施信息化的目标，难免为系统实施失败埋下伏笔。
听过许多客户对企业e化充满天马行空想法的罗奔说：“企业信息化的最终目标当然会是一个理想国度，但需要一个阶段，一个阶段的去实现。对于资源有限的中小企业而言，尤其如此。”对于“目标远大”，希望公司e化一步到位的中小企业，罗奔的建议是，企业要先衡量自身的资源和能力，从最需要解决的问题入手，“从小开始，快速长成”，遵守循序渐进的原则。罗奔同时还强调，在企业信息化建设的每一个阶段，对项目的目标和适用范围要有清楚的定义，一方面能够正确地评估和配置所需的企业资源，集中火力增加项目成功的机率；另一方面也容易掌握信息化的进程，不至于目标远大，说起来好听，做起来却让人感觉遥遥无期。
误区二，企业信息化是一个过程，而非一个口号目标
看过许多企业为e化而e化，最后e化失败案例的罗奔解释道：“企业信息化应该是信息系统来配合业务流程，而不是把企业的业务流程硬塞到计算机系统中。”罗奔举了一个很典型的例子，某公司在实施信息化时，其业务流程还未进行自动化规划时，便要求系统实施方搭建网络采购系统。该公司花了200万元的投资，最后的结果只能是把客户在网页上增写的订单，全部打印出来，然后回到原始的人工操作。由于没有内部的企业资源规划系统，这个网络采购系统完全不具备进销存管理功能。200万的投资，自然不会给企业带来什么收益。相反还为企业继续发展增添了不少阻力。
“企业的信息化建设，是一个过程，而非目标。”罗奔如是说：“企业的信息化建设步伐就如同一个公司的营业额增长曲线，不同阶段有不同阶段的目标，但首先要保持损益平衡，才能持续稳步的增长，最后才会有实现一个个盈利目标。企业e化也是如此，企业装上计算机、连上了网络；企业内部业务实现自动化管理；然后才能与上、下游的供应链衔管理，进而进行客户间关系管理，接着还衍生出更多的信息化目标。只有遵循这一规律，企业在进行信息化建设时才有可能成功。”
误区三，企业信息化要真正导入先进的经营管理，而非信息技术
谈到企业信息化，一般人都觉得就是把公司的业务搬进计算机，搬上网络，但其企业信息化是“一个企业组织管理流程的再造”罗奔提醒。
“企业信息化的目的是要利用信息技术帮助企业改善业务流程，而不是把过去的业务流程一成不变的搬进计算机系统当中。”罗奔进一步强调。
在辅导许多企业进行信息化的过程中，罗奔发现很多客户都会坚持自己原有的业务流程，实施信息化管理的最终结果是将企业原有的手工管理变成计算机化管理，如此一来，企业的管理方式变了，由人为化变为计算机化，其结果却两者相差无几。“这样不能利用最新的信息技术和先进的管理软件改变企业原有的业务流程，导入效率更高的管理模式，信息化不会为企业带来任何加值效果。”罗奔遗憾的说。
例如一个先进信息化系统能够帮助企业减少库存，相同产品的订单，只要仓库里有库存，不论这批货品当初是为哪位客户的订单所生产的，都应该为了最实时的需求而马上出货。但如果拘泥旧观念，企业就会基于这些货品保留给相应的客户，而重新生产新的货品来应付需求。像这样的经营管理思路不会随着新设备的更新而更新，信息化如何能够帮助企业减少库存，提高市场应对能力呢？
这个例子清晰地说明了，企业信息化要真正导入先进的管理思想，而非信息技术。值得一提的是宏桥科技在为企业实施信息化时，始终将这一原则放为首位。除了耐心说服客户进行必要的流程改造外，宏桥科技还利用丰富的行业经验为客户制定既符合其发展，又可保持其原有管理中的闪亮点的流程改造方案。这样一来，企业既无流程重组的“刺痛”和不适应，又可为企业注入先进的管理思想和管理模式。宏桥科技良好的客户口碑和极高的成功实施率，恰恰也印证了这一点。
误区四，企业信息化不只是一把手工程，还要调动业务决策者全力参与
谈到企业信息化实施，一般中小企业最常有的误解是：“一把手工程，是企业信息部门相关人员的事。”罗奔却表示：“在信息化系统实施中起到关键作用的，不是系统实施顾问，更不是企业内的信息人员，而是拥有业务决策权的中层管理者。”
提起信息化，首先想到的事计算机、网络、应用软件等“高科技”，信息部门很容易成为想当然的项目负责人，但事实不然。罗奔解释，企业信息人员的角色不是企业业务的主导者，他们的主要任务与咨询顾问等一样，都是业务执行的辅助者。那么为什么是企业中层管理者呢？罗奔认为，末端的业务执行者，虽然了解具体业务，可以提供一些想法，但却不具备业务流程改造的决策权。而公司的一把手，虽然拥有最高决策权，且对各项业务了如指掌，但其身负企业众多管理重任，很难允许他们付出太多时间来参与企业信息化的细节。如此一来，既了解业务，拥有决策权，又能参与流程细节制定的当属主要业务主管。有了中层决策者的全力参与，信息化项目“辅助者”与业务人员的沟通渠道才得以建立，不至于开了一堆的会议，还是议而不决，原地打转，造成项目执行的不断拖延，新系统上线遥遥无期。
强调中层决策层对企业信息化建设的重要性，并不是意味着“一把手工程”不再重要，而是表示，在企业一把手的大力支持下，企业中层管理层全力参与，才能够使企业信息化系统更快更好的发挥作用。
误区五，信息化建设带给企业的不仅是成败的压力，还有额外的业务量和痛苦的过渡期
企业信息化既然本质上是对企业业务流程的再造，那么其过程对企业员工日常作业所带来的影响和冲击，与企业进行组织改造的阵痛相差无几，有企业曾这样形容过程，“犹如飞机在空中换引擎。”还有更多的企业(实施成功的和实施失败)员工抱怨，企业在进行信息化时为其带来的压力和辛劳。对于中小企业而言，进行信息化建设，第一个要面对的挑战就是参与人员的额外工作负担，如何调动员工的积极性和创新力对的管理层来说的确是一件头痛的事。以参与项目实施的业务主管为例，每天在除了完成本职工作外，还要额外加班2-3个小时参与项目规划和各项流程的梳理，这样的生活往往要持续数月到半年甚至更久。
痛苦既然不可避免，就要有接受痛苦和减少痛苦过程的准备。罗奔的建议是：“采用目标结果为导向的奖惩计划，让员工额处付出得到回报，另一方面也使e化项目进度可以随目标进程有所掌控。”
阵痛不只在系统建设过程中，待系统实施完毕，正式上线运作后，所有员工要面对的新作业方式和对新作业设备的熟悉，又是一次翻天覆地的挣扎。在新的系统上线初期，新、旧或是人、机同时运作的一段时间，员工的业务量骤然增加，纷纷对企业信息化管理是增加效率还是增加负担，有所质疑。对于员工们的挫折感，如果公司管理层事先没有心里准备，并采取适当的教育训练等措施，帮助员工走过作业方式转变的阵痛期，并解释新业务流程的种种好处，新系统就有可能会很快的步入“下岗”。
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