营运能力分析:李咏涛对话郁亮系列：当前房产走势及万科

李咏涛对话郁亮系列：当前房产走势及万科

　　本文作者：李咏涛

　　1972年1月出生于新疆哈密，1994年南下深圳，千万移民中的一个数字。深圳十年、北京三年、上海一年，中国城市化生猛进程的体验者。

　　曾任《深圳商报》广告部总经理助理/地产主编；《中国房地产报》执行总经理、现任新浪乐居华南区总经理。

著有《提问万科》；主编《中国房地产媒体营销》、《地产领导者》等。

2011对话郁亮系列之一：让中国房地产“回到原点”

新浪房产2011/2/28

提要：郁亮坚信，“两分市场”必然会出现，这个过程大概需要两三年时间，万科已经做好准备，有足够的信心在保障性住房之外至少50%的市场中获得更大的发展。

导读：

　　13年前，王石和朱镕基讨论的焦点话题是：“房地产业能不能成为支柱产业？”13年后，郁亮向温总理提出39字建言：“加快保障性住房建设，打击投机炒房，盘活土地存量，增加小户型住房供应，巩固房地产调控成果。”

　　“如果没有土地的招拍挂，仍然是关系主导，会导致更大的抱怨和不满。所以，即使现在有很多人质疑、反对，但是我们还不得不说，招拍挂制度比‘关系’要正确的多，而且是非常正确。”

　　“保障房的重点不是盖房子，而是制度建设。”郁亮认为，解决保障性住房的分配、投资、退出机制等问题，最好的方式是以租为主，而非以售为主。并且他相信，以租为主的保障性住房迟早会在政府和社会各界中形成共识。

　　郁亮坚信，“两分市场”必然会出现，这个过程大概需要两三年时间，万科已经做好准备，有足够的信心在保障性住房之外至少50%的市场中获得更大的发展。

　　2010年底到2011年初，一轮又一轮针对宏观经济和房地产市场的调控政策密集出笼。2011年2月21日，在新浪微博上，仅“楼市调控”话题的微薄就达到35万多条！一切都在意料之中又在意料之外，困惑、焦虑，再加上些希望或担心，一种难以名状的气氛在四处蔓延……无论坐拥多套房产的“炒房族”还是首次置业者，都在四处打探消息急于出手又手心冒汗；无论是富可敌国的房地产上市公司老板还是浸润行业多年的职业经理人们，似乎都因此陷入僵局、困局和乱局之中而欲言又止。

　　在这种有点不安的气氛中，2011年1月5日，中国房产信息集团（CRIC）发布了2010年度中国房地产销售排行榜，万科销售金额达到1026亿元，同比增幅达70.5%，中国第一个千亿级房地产企业诞生。这样一份炫目的成绩，与日趋严厉的房地产调控政策形成强烈反差。为什么越调控房价越高？为什么调控调出千亿级地产商？此时，一向特立独行的万科创始人、董事局主席王石，已宣布西行美国，问学哈佛大学；霎时间，各种房地产领域的提问如万箭齐发般向万科集团总裁郁亮奔来。

　　2011年2月17日元宵节清晨，我和两位同事从深圳市区驱车前往大梅沙万科总部，梧桐山海岸浓重的雾霭在沿海高速的隧道间弥漫，犹如我们头脑中的疑问--我连夜准备的多达7页纸问题，在我们到达时，刚刚打印出来放在郁亮的办公桌上。他几乎没有时间作什么准备，采访已然开始。

　　然而，话锋刚刚交接，我便发现这一切对于郁亮来说，有种举重若轻之感。印象中的他并不擅长跟记者打交道，但此时却轻松、积极地应对任何一个问题。

　　或许，这与他这段时间所经历的一件具有象征性的事件有关。

万科老总两见总理，中国地产13年起承转折

　　2011年1月20日至27日，国务院总理温家宝邀请各民主党派和各阶层代表在中南海主持召开了五次座谈会，征求对《政府工作报告》和“十二五规划”的意见。郁亮作为企业家也是惟一的房地产企业代表受邀与会，并向总理作专题汇报。因属政务消息，“新华社电”中的这次座谈会仅有寥寥数语，热衷地产消息的读者们只能看到郁亮向总理提出的39字建言：“加快保障性住房建设，打击投机炒房，盘活土地存量，增加小户型住房供应，巩固房地产调控成果。”

　　在房地产处于非常状态时的这次会见，显得尤其意味深长。实际上，早在半年前，在温总理召开的经济形势座谈会，他亦作为惟一的房地产企业代表作了专题发言。对于“捕捉”中国房地产形势的观察者来说，十分关心房地产问题的总理和中国最大的房地产公司总裁的互动，这本身就具有强烈的象征意义。特别是在中国房地产和中国经济处于这样一个关键时刻。在历经2008全球金融危机，直至当前通胀经济，房地产行业处于种种“限制”的时刻，不禁令人想起13年前的另一次总理和万科领导人的会见——那时，东南亚金融危机刚刚袭来，中国经济和房地产业同样充满挑战和变数。1997年11月，时任国务院常务副总理的朱镕基前往深圳约见当地企业家代表座谈，以把握金融危机对中国经济的影响。在这次座谈会上，经过精心准备的王石与这位铁腕总理相谈甚欢。这次会见，传出王石被朱镕基聘请为“房地产顾问”的佳话，王石在其自传《道路与梦想》对其细节有过生动描述。

　　13年间，中国房地产业的起承转折，似乎在万科领导人与总理两度会面的巧合中得到一种戏剧性的表达。郁亮意识到，这种巧合分别发生在在中国房地产的两个重要节点上：“这个还是挺有意思的事情。我觉得1998年跟现在确实是两个关键节点，1998年的节点代表中国房地产市场的形成和正式开始，在那之前的房地产只能叫萌芽、发育。而现在则到了一个新的转折点上。”13年前，王石和朱镕基讨论的焦点话题是：“房地产业能不能成为支柱产业？”王石在《道路与梦想》中回忆，面对当时的经济形势和疑问，总理斩钉截铁地表示：“我两年内一定要把住宅行业促成支柱产业。”果然，1998年4月，央行推出按揭购房的政策；7月，国务院宣告终止沿袭40年的住房实物分配制度--中国房地产市场化的黄金时代到来了。

　　然而，经过近十年突飞猛进的发展，中国房地产业所创造的恢弘景象，却令其陷入迷途。从2005年到2006年间，自深圳等地开始的房价上涨传递到北京、上海等重点城市，中国经济呈现过热趋势，针对房地产业的“宏观调控”自1993年后再度降临。随着房价的不断高涨，土地招拍挂制度、保障性住房制度、中国城市化与房地产开发模式、房地产税收制度等都成了舆论和学界的热议话题。一时间，各种观点之战、利益之争被上升到道德拷问的程度，房地产在网络上更成为口诛笔伐的罪魁祸首。

　　对于房价太高的问题，连温总理都表示有难度，他在澳门视察回答当地房价太高的问题时说：“这件事确实很难，你看内地，左一个(国)十条，右一个(国)五条，就是压不下来。”郁亮参见总理之时，正是国家决策层意识到房地产问题重重，并确定更大决心来应对的时刻。对于郁亮所代表的中国主力房地产开发企业来说，在这样的时刻，恐怕已经不能仅仅“在商言商”，除了企业自身的商业诉求之外，还必须面对房地产行业如何处理与社会的关系、如何选择更被社会接受的发展模式、如何承担社会责任等更深远的问题。

　　在地产大腕所热衷的种种纷争中，郁亮绝少参与其中。在大众的印象中，他是一个不善言辞的地产老总，甚至很少有人关注他对这个行业的见解。但是，从他给总理39个字的五点主张来看，他正试图用更全面的视角来发掘问题的解决之道。在这次采访中，对将当前的行业形势与13年前的时势进行对比分析，郁亮流露出浓厚的兴趣。他表示，只有历史性地看待当前房地产中的问题，才能有清晰的思路，不至于被当前的问题纠缠困扰。

　　“你能看多远的历史，就能看多远的未来。”看起来，以万科所经历的中国房地产历史为依归，郁亮有底气为中国房地产充当守护者和开路者的双重角色。

“关系”、“房价”：两个时代的焦点和愤懑

　　对中国房地产这篇大文章来说，13年前，是一个有力的“逗号”，现在则是一个大大的“问号”。与1998年启动的黄金时代相比，当前的中国房地产正处于十字路口。说到这两个时代的区别，郁亮直言不讳：“现在和以前，房地产都备受争议，尽管它对经济拉动仍然很大作用，但是人们还是很大争议。以前争议的是“关系”两个字，现在争议的是“房价”两个字。”

　　与现今全民争议房价相比，在1998年间，买房子虽然也是比较奢侈的事，但房价没有对社会和大众形成大的刺激和困扰。1998年开始的取消实物分房、住宅市场化的政策，受到包括普通老百姓在内社会各界的广泛欢迎，这与现在房地产政策一出台就容易受到争议迥然不同。那时，大多数中国城镇居民住房是靠国家和单位分配，虽然居住档次很低，但因为社会差异不大，矛盾并不突出。1998年之后，中国城镇居民对居住的梦想和需求被极大释放，人均居住面积每年以1个百分点的数字增长，房地业同时成为拉动中国经济迅猛增长的主要动力之一。对于房地产业来说，那个时候最重要的矛盾是市场规范问题。

　　郁亮说，“当时我们最痛恨什么？是关系。那时房地产属于权钱交易，连外国投资者会问你们万科有关系吗？如果你没有关系，你这个公司的竞争力就不够。在那个阶段，关系是跟现在房价一样是遭人痛恨的东西。”成立于1984年的万科，于1988年完成股份化改造后，逐步选择房地产业作为核心产业。但万科并不擅长“关系”运作，在深圳拿不到好的地块，不得不向全国发展，反而成就了其跨区域开发战略；拿不到市中心的地块，不得不在城乡结合部的郊区开发，却使其成就郊居化开发模式。言谈间，郁亮无法忘怀那个年代特有的“烂尾楼”现象：“我们对烂尾楼一直充满恐惧。你说海南那个烂尾什么时候结束的？到了本世纪才结束的。对关系的痛恨，对烂尾楼的恐惧，是那个时代的两个特点。到今天为止，我们很多调控的出台仍然是出于对烂尾楼的恐惧。烂尾楼现象也促使很多监管制度的出台。”

　　郁亮认为，1998年之后一系列制度安排，使整个市场的规范化大幅提高，这为万科和其他规范化的房地产企业打通了未来的发展之路，其中最重要的是土地招拍挂制度。他说，“对‘关系’问题的解决，就是从土地招拍挂开始的，虽然今天有人质疑它，但是我想毫无疑问地重申，招拍挂制度是我们历史上一个巨大的进步，解决了房地产中的关系问题，否则这个行业没法活到今天，老百姓居住水平也不可能这么快的提高。”自本世纪初以来，令中国房地产恐惧的烂尾楼现象不见了，市场比以往更加规范透明。近十年来，人们深深感受到一项好的制度所产生的巨大而惊人的生产力。1998年，万科的销售额不足20亿元，到2004年以北京出台“831”大限为标志，全国各大城市全部实施土地招拍挂制度后，万科销售额首次突破百亿大关，保利、中海、绿地、碧桂园等也快速跟进，形成中国房企万马奔腾的大发展局面。到今天，中国房地产企业第30强的门槛已经被提高到年销售额100亿元以上！

　　然而，一项好的制度也很容易走向它的反面。在“地王”频出的这两年，土地招拍挂制度以及由此形成的“土地财政”成了众矢之的，被当成了高房价的元凶，要求改革甚至取消土地招拍挂制度的呼声不绝于耳。从2007年涌动的地王热潮，万科也曾随波逐流，但亦受其裹挟而进退两难。在2008年金融危机的影响下，万科在蒙受数个项目计提亏损的打击，以及巨大的社会舆论压力下，于2007年底作出“不当地王”的承诺。2010年，万科土地储备达到3700万平方米，这其中已没有一块是“地王”性质。在实际行动中，万科对土地招拍挂制度保持了足够的警惕，更多采取合作方式拿地，但郁亮仍然给予这一制度以坚定地辩护：“如果没有土地的招拍挂，仍然是关系主导，会导致更大的抱怨和不满。所以，即使现在有很多人质疑、反对，但是我们还不得不说，招拍挂制度比‘关系’要正确的多，而且是非常正确。”郁亮认为，土地招拍挂制度有很多改善的空间，并且已经在改进之中。他举例说，“价高者得”的方式是可以改变的，“不要烘托拍卖气氛搞得非理性一样，可以尽量冷静地拍，填单的方式比现场拍卖要好。另外，就像现在北京采取的先限定销售价格再竞地价办法也不错。”

　　对土地招拍挂制度、土地财政等所带来的高房价问题，郁亮详细地描述了房子所引发社会不满的成因：“这个新的问题主要出现在这十年左右时间，一批年轻人居住问题没法解决，他的收入跟不上房价上涨水平。其实我们回顾一下1998年时的状况，当时制度设计很完整，可以说是经济适用房加上商品房两条腿走路。但遇到亚洲金融危机后，就变成以商品房为主了。但当时矛盾不突出，之前大多数人在过去的体制下有房子，刚毕业两三年也不想着买房，所以问题不突出。但是积累十年八年之后，这个问题慢慢就积累起来了。这批人开始感到焦虑了，并很容易地在网络上表达出来，引起大家的关注。”

　　不容否认，网络上所聚集、放大的愤懑，在一定程度上影响着调控政策的出台和走向。与同行中的很多明星企业家对各种政策的批评指责不同，郁亮对宏观调控有一种发自内心的支持。一方面，地产调控不但没有影响万科的成长，反而令其提前实现千亿目标，并将追赶者的差距拉得更大；另一方面，郁亮对这一政策的长期性持理解和乐观态度。他分析道：“我们住房制度当时设计是很合理的，但受到亚洲金融危机和全球金融危机两大突发事件的影响。如果2008年我们的宏观调控再走一年，可能差不多就调整过来了，但危机爆发后又硬是给拉回来了。所以说突发事件改变了这个进程，但是如果我们以长期和历史的角度来看，这不是一个浪花吗？”

　　将“滔天巨浪”视作一朵“浪花”，这样大胆的心态或许来自万科26年历史所经历中国经济的尖峰和低谷，并由此形成的价值观和经营理念。

　　“我们转了一个圈又回来了。”郁亮相信，中国的房地产市场正在重新回到1998年时的制度设计，也就是商品房和保障房并驾齐驱的模式。在这种态势下，中国房地产企业和行业，要重新检视自己存在的方式和策略。

“两分市场”：在平衡中寻找大机遇

　　早在二十世纪八十年代中后期，中国房地产市场在深圳启动时，就曾以新加坡为师，形成解决住房问题的“三驾马车模式”--1989年7月颁布的《深圳经济特区房屋发展纲要》提出，在住房市场中要形成福利房占30%、微利房占40%、商品房占30%的比例构成，并提出今后微利房将成为主力。关注普通人、兼顾公共性和市场化的“深圳房改经验”曾获得国内外的一致好评，1992年10月，深圳市住宅局因此获得“联合国人居荣誉奖”。但是，在不规范的市场环境和利益驱动下，原先的“完美设计”被束之高阁，深圳的保障性住房在2000年后止步不前。在其身后，是房价的节节攀高，涌起“不买房运动”、二手中介大面积突然死亡等非正常事件……

　　1998年，中国取消住房实物分配时出台的一系列制度，是以打动经济增长和更好地解决老百姓住房条件为目标的。但就像深圳所经历的那样，政策设计者并没充分估计到市场和利益的巨大破坏性，后来更多看重房地产对经济的拉动作用，最终导致房价过度上涨，引发一轮接一轮的宏观调控。郁亮说：“拉动经济增长不是第一任务，它的任务是解决老百姓居住问题。让老百姓分享经济增长，但是现在遭遇亚洲金融危机后，把拉动经济增长变成主要任务了。中间又经过几次危机，致使产生这种状况。但这个市场毕竟才十几年时间，就像一个婴儿一样，它的成长有很多不确定性，也有自身的盲目冲动等等，再加上中国经济本身结构也不是很成熟，所以这样造成很多波动性。但是不管怎么样，这个行业回到原点了，就是以解决老百姓居住问题为核心。未来中国房地产市场是非常清晰的，就是政府承担住房保障责任，商品房交给市场解决。”

　　就像有人形容的那样，中国房地产的上半场已经结束，下半场的哨声已经响起。

　　这是一个新的平衡。经历了十几年迂回，经受了严峻的市场考验，创造了世界第二大经济体的崛起。在这个过程中，造就了中国城市化的奇迹和数十个百亿、千亿级的房地产企业，数以千万计的购房者和投资者从中分享和猎取了巨大的经济利益，而更多的新购房者则遭受高房价的重重压迫。郁亮为未来所描绘的清晰的“两分市场”，在具体实施中仍有争议，购房者仍处于焦虑和疑虑当中，他们无法像郁亮这样能够看清楚未来的世界。

　　在这其中，最大的疑问在于：政府是不是真正能把房价调控到位？能不能真正保障性住房做起来？能不能把保障房真正分配到需要保障的人？保障性住房以拥有产权为主还是以租为主？

　　郁亮说：“保障房的重点不是盖房子，而是制度建设。对公务员、医生、老师这些公职人员，他们的住宅完全市场化能解决吗？对低收入人群的保障房，又如何设计退出机制呢？有的地方规定，住满五年就能卖，但一个城市有多少土地五年以后可以重新来一次？土地够不够？有没有足够多的土地和财力做这件事情？如果建4000万套保障房，按照平均15万一套的话，需要6万亿，这是一个庞大的数字。”郁亮认为，解决保障性住房的分配、投资、退出机制等问题，最好的方式是以租为主，而非以售为主。并且他相信，以租为主的保障性住房迟早会在政府和社会各界中形成共识。

　　这两年，当中央政府号令各地政府大规模推出保障性住房计划时，房地产圈内人士普遍感到担忧，政府会因此抢了房地产企业的市场份额。而且，以中小户型为主的保障性住房对提出以刚需产品为主力的万科会产生更大的影响。如果按照郁亮力推的以租为主的保障性住房模式，房地产企业的蛋糕会得到保留，并且有可能做的更大更香。郁亮并不否认他的这一设想对房地产企业的好处，但他坚持：“以租为主的保障性住房，有利于社会和谐。但廉租房会产生贫民窟导致社会分化，应统一为公租房。”

　　以往，经济适用房等保障性住房的建设开发，是由国有企业承担的。在意识到“两分市场”格局后，万科率先进入保障性住房的研究开发。目前，万科以“工业化”模式为主导开发面积达100万平方米的保障性住房。试水保障性住房，在某种程度上反映出万科在“两分市场”上的犹疑，在未来变得清晰之前，万科希望通过努力在影响未来的走向。对保障性住房的建造，万科自信其住宅“工业化”模式更加适合，将为建立其标准创造契机。郁亮坚信，“两分市场”必然会出现，这个过程大概需要两三年时间，万科已经做好准备：“我们始终比市场快半步，快一步就成先烈了。”郁亮强调：“为普通人建好房子”，是万科最根本的产品定位。

　　“为普通人建好房子”，是一句有点取巧的话，政治正确，无懈可击，其中也包含万科26年的地产梦想。更重要的是，这一定位完全符合“两分市场”的未来格局，万科有足够的信心在保障性住房之外至少50%的市场中获得更大的发展。

回到原点，不是重新开始，而是一种更高形式的超越。在中国知名房地产企业中，万科是少有的经历过上世纪八十年代、九十年代和新世纪十年的公司，在新的“原点”上，万科过去的辉煌和经验，对于全然不同的未来又将意味着什么？

2011对话郁亮系列之二 ：后千亿时代的万科去向

新浪房产  2011/3/1

提要：相比之下，郁亮的心态却十分坚定，展现出一副积极进取的姿态。他相信，“中国房地产市场还看不到‘天花板’，万科在住宅领域的发展是无止境的。”在市场运作层面，郁亮表示，万科一直会比市场快半步，“每天都是卖楼的好日子！”。

　　导读：

　　*相比之下，郁亮的心态却十分坚定，展现出一副积极进取的姿态。他相信，“中国房地产市场还看不到‘天花板’，万科在住宅领域的发展是无止境的。”在市场运作层面，郁亮表示，万科一直会比市场快半步，“每天都是卖楼的好日子！”。

　　*为什么万科能将这么多公司和项目“招安”？在地产江湖中，万科真有宋江、晁盖般的哥们义气和号召力吗？郁亮认为，万科在公司治理上的透明度、品牌影响力和赚钱能力等“软实力”是其赢得合作伙伴的关键所在。

　　*曾自称不懂房地产具体业务的郁亮，在此次对话中，最愿意谈的却是质量问题。郁亮说：“从2008年开始，我们每年除了正常年终奖之外，惟一的大奖是质量大奖，今年我们改为‘主席质量大奖’。今天的万科，大概有45%是工程技术人员。”

　　千亿之痒

　　实现年营业收入1000亿元大关，绝对是一个企业自诞生以来的最值得纪念的时刻。

　　这一数字，几乎可以迈上2010年《财富》500强的门槛（约为1100亿元人民币）；足以列入2010年中国企业500强中的第一阵营；也是中国非国有企业的最优秀的成绩之一。

　　但是，当2011年1月5日，万科2010年销售额突破1000亿元的消息获得证实后，收获的却不仅仅是掌声和鲜花。宏观调控下的中国房地产，似乎因万科破千亿，而愈发说不清、道不明了。充满悖论的是：有人说，万科的年度销售额猛增至1000亿元，可见调控政策适得其反；有人认为，这是宏观调控给坚持以刚需产品为定位的万科的一份大礼……也有专家分析，万科业绩大增70%以上，是拜通货膨胀之赐，还与万科擅长融资、圈钱有关。

　　真相到底是什么？万科自己又怎样看？

　　郁亮说：“现在可能有20个不同的观点来看这件事情。但最重要的是，领先公司的领先业绩，不代表行业的整体状况。”在郁亮看来，在过去的2010年，中国房地产市场并不乐观，万科的成绩来之不易：“2010年全国住宅开工16亿平方米，只卖了10亿平方米，还有6亿平方米没有卖掉。从2010年6月份开始，每个地方批准预售面积都大于实际销售面积。”

　　郁亮喜欢用餐馆打比方，以便让我们像吃饭那样容易了解他的想法。他以餐馆的生意为例解释：不管任何时候，总有餐馆生意火爆，要在门口排长队；也有些餐馆门庭冷落，不停地换人也无济于事。因此，不能用一家或几家餐馆的生意来形容整个饮食业的状况。

　　万科这家超级“餐馆”，用什么“手艺”和“调料”吸引消费者执着地在门口大排长龙？它又怎么能在短时间内做出这么多可口的“饭菜”？它如何保证这些食客们吃了还来，甚至不停地介绍朋友过来？

　　郁亮说：“哪些公司可以获得领先业绩？是像万科这样采取主流定位、战略纵深、快速周转策略，以及不囤地、不捂盘和积极定价的公司。不走这条路线的发展商，可能表现就不是那么好。”

　　根据中国房地产信息集团（CRIC）统计的中国房地产销售排行榜来看，与往年相比，增速最快的碧桂园和保利地产，采取的都是类似于万科的规模化和快速开发模式。这就如同餐厅中的麦当劳、必胜客，能够快速为顾客提供便利、放心的产品，以标准化和规模化取胜；一些立足高端或具备浓厚特色的餐厅总能吸引到一部分优质客户，如龙湖、绿城等也获得不俗成绩。而对很多循规蹈矩、不求变革的餐厅来说，苦日子才刚刚开始……

　　在郁亮看来，万科和同行们在非常之年的非常进步，是中国房地产业走向健康的一种表现：“调控是让行业死掉还是让行业健康发展？调控是要解决我们过去市场发展当中存在的问题，而不是要让行业死掉，让行业死掉对任何人都不利。”

　　2011年春节后，楼市调控逐渐加码。一股谨慎、悲观的气息，在楼市流动。中国海外集团董事长孔庆平表示，2011年全国房地产的销售额将打7折。而另一位知名房地产上市公司董事长也认为房地产的“天花板效应”将要显现，在保证数百亿的销售收入的同时，将积极进入金融行业。

　　相比之下，郁亮的心态却十分坚定，展现出一副积极进取的姿态。他相信，“中国房地产市场还看不到‘天花板’，万科在住宅领域的发展是无止境的。”在市场运作层面，郁亮表示，万科一直会比市场快半步，“每天都是卖楼的好日子！”郁亮的底气，来自于万科以自住为主的产品定位，以及“新盘当月销售量不低于60%”的既定策略。在对话中，郁亮特别强调的一个词是“性价比”，表示“性价比”正在并更进一步成为万科产品的优势所在。可以想见，即便市场进一步恶化，万科也能够给予积极应对。

　　不过，郁亮对万科“千亿”以及未来的数字增长目标，却意兴阑珊。“我觉得有一个疑问，很多人关注我们去年的增长速度，但单纯看规模速度的话，其实2005年、2006年、2007年三年每年翻番才是最高速的增长。2008年我们在历史上第一次出现负增长后，我们更进一步确定2004年曾提出的‘有质量的增长’，万科必须抛弃速度规模增长，转向质量效益增长。”

　　早在七年前，万科研究部门就大胆提出万科的千亿计划，当这一数字在越发严厉的地产调控中提前实现时，万科却十分警觉地发现“数字”对万科可能的困扰，因此提出：“万科的目标不是一个简单的规模数字，而是健康发展、持续增长。”1月中旬，王石在一个论坛上提出，万科2011年的销售金额不能超过1400亿，引发外界对万科“减速”的猜测。郁亮对此解释说：“（王石）主席所说的，应更多从精神层面理解，是对公司质量效益型发展方向的强调和重申。”万科集团媒体部门给予的书面文字写道：“万科不预设销售目标，增长是经营效率提升的自然结果。”

　　无论在外界看来是“加速”还是“减速”，万科对自己的信心却始终来自速度之外。因为他们更清楚那数字背后的力量。郁亮说，万科已进入了后千亿时代的新阶段，“我觉得最大的问题在于，公司大了以后的管理问题。比如说一条船上一百人，三十人不出力不要紧，船照样走，但最怕就是三十人反方向用力。公司小的时候一条船十个人，每个人都要出力才能够赢。而公司大了就复杂了，有些人出力，有些人不出力，是不是要把不出力的全赶走？这不是赶走不赶走的问题了，是方向感的问题。大家往一个方向走一定是没有问题的，但是形成方向感很难。我们目前到了未来政策上基本走势比较明朗的时候，万科该如何行动，将是一个考验！”

万科“合众国”

　　万科正在起变化……

　　厘定万科在2010年的种种表现，可以清晰地发现，万科的快速扩张，除了与郁亮所说的主流定位、战略纵深、快速周转策略外，大胆和大面积采取并购和代建的合作开发模式，为它极大拓展了市场份额。这甚至让万科找到了依靠融资扩张之外的一条快速跑道。郁亮说：“有一段时间我们利用资本市场比较频繁，但现在我们已经三年没有融资了，加上今年将做到四年不融资，但我们的发展速度仍然很快。”

　　从2005年万科收购浙江南都后，合作开发在万科开发项目中所占的比例越来越大。2010年，万科合作开发的项目占全部项目的80%。为什么万科能将这么多公司和项目“招安”？在地产江湖中，万科真有宋江、晁盖般的哥们义气和号召力吗？郁亮认为，合作伙伴选择万科会很放心，万科在公司治理上的透明度、品牌影响力和赚钱能力是其赢得合作伙伴的关键所在。万科对合作伙伴也要求门当户对，必须认同万科“不囤地”、“不捂盘”、快速开发销售等价值观。

　　这种“软实力”正在成为万科新核心竞争力，而这正是同行所艳羡不已的。凭借公司制度和价值观的优势，万科正在中国房地产领域，构筑一座“合众国”，以开放、宽容的胸襟，开创合作共赢模式。由合作伙伴提供土地甚至资金，万科不必再去为角逐“地王”拼杀，其专业能力和品牌价值得到更大体现

　　在万科突破千亿指标后，一些媒体和同行颇不服气地指出，万科的合作模式把别人的业绩合并到自己的成绩单上了。郁亮觉得这种说法有失公允：“有人质疑说一千亿里头有水分，我觉得这样说对我们的员工不太公平。这些房子都是万科人负责盖起来并把它卖掉的，汗水都是我们流的。就像种地，邻居出去打工把他那块地交给你种，你原来有10亩地，再种邻居10亩地，一共长了1000斤粮食，但如果有人说你那500斤是别人的，不是你的，这样说公平吗？”

　　郁亮说，合作开发并不是万科在这两年为了提高业绩想出的办法，“万科九十年代初期发展的时候有个‘0.4投资法’，就是在一些项目中，万科投资40%，要求项目合作方投资60%，以此寻求更快地发展。”

　　上世纪九十年代初，在“0.4投资法”的助力下，万科在全国开始的第一轮扩张，因1993年的宏观调控而不得不偃旗息鼓。曾经沧海的万科，在这轮宏观调控中，如何让追求规模的合作开发模式走得更远，将是一种似曾相识的考验。万科还将面临一种挑战：也就是大规模的合作开发和项目并购，是否会对万科的产品质量和服务构成压力？在后千亿时代，在保障性住房和商品房两分天下的格局下，万科靠什么持续领跑？

质量、工业化：一个坚定的万科

　　在大规模的合作开发中，产品质量势必是一个日益凸显的问题。

　　万科的前20年，领跑中国房地产，但相对于公司治理、企业文化、物业管理、建筑设计和营销来说，其产品质量并非同行中的顶尖水平。

　　曾自称不懂房地产具体业务的郁亮，在此次对话中，最愿意谈的却是质量问题。郁亮说：“从2008年开始，我们每年除了正常年终奖之外，惟一的大奖是质量大奖，今年我们改为‘主席质量大奖’。今天的万科，大概有45%是工程技术人员。万科每个人的年终奖都跟质量满意度挂钩。”郁亮还得意地透露：“近五年来，万科获取的詹天佑大奖、金奖占全国颁奖总数的20％。万科完成了75万平米的绿色三星住宅，占全国总量的54％。万科约60%的装修房应用了标准化产品技术。2010年，万科的客户满意度非常高，而且万科品牌第一次成为第一位的购房因素。人们只凭万科两个字就来买房子了，而不是凭某一个部分了。”

　　就像汽车一样，品牌是其最核心的成分，整合着产业链和消费者等全部环节。郁亮非常乐意把房子和汽车放在一起比较，他的梦想是像生产汽车那样造房子。这也是万科追求产品质量的终极目标——住宅“工业化”。

　　住宅工业化在西方发达国家的运用已经非常成熟，也就是在住宅的建造过程中大量使用在工厂中生产出来的预制件，在建筑工地像搭积木或造汽车一样造房子，被认为可以提供住宅质量、加快建造周期、减少人工成本，并在很大程度上减少建筑垃圾。郁亮说，万科的住宅“工业化”源自两个判断：“一是受到国外的启发，万科规模很大的时候我们如何能够保持我们的性价比各方面能够提高呢？必须采用国际先进的工业化住宅建造方式。二是来自对劳动力的观察，我们已经能够预见到未来劳动力会紧缺，成本也会上升。现在进城务工者的第二代都不愿意再从事父辈的工作了。所以以后盖房子必须用工业化的手段。”

　　面对未来，质量正在成为万科手中最看重的“底牌”，而“工业化”就是最好的出牌方式。

　　早在1999年，万科就提出住宅“工业化”的概念，但并未得到行业和上游供应链的实质性响应。此后，万科独自承担起这一重任。2006年8月，万科在环境优美的东莞松山湖建设万科住宅产业化研究基地，作为“工业化”住宅的研发基地。同年，万科在上海新里程项目尝试用“工业化”方式盖房子。2010年8月，万科在深圳龙华的保障性住宅项目以“工业化”方式开工建设。十多年来，万科为“工业化”住宅投入巨大，但仅限于万科自己开发的少数项目。房价飞涨的年代，绝大多数开发商都热衷外表个性化的豪宅，大量使用农民工就可完成，对要求严格的工业化模式，几乎无人响应。产业链上下游的产品供应、国家支持政策与标准，都是未知之数，制约着万科在标准化实践中的每一步前进。

　　但万科仍在独自奋战，王石和郁亮则利用任何一个场合来推销这一理念。郁亮说：“消费品里面最大的两样东西是车子和房子，汽车的工业化早就解决了，为什么我们解决不了住宅工业化？”

　　这令人联想到万科的同城名企比亚迪。比亚迪矢志做世界最好的电动汽车，并率先实现量产，但多年过去了，其承诺仍未兑现。深得巴菲特厚爱的王传福仍在苦苦跋涉，选择制造传统汽车为未来电动汽车做资金、技术和渠道的准备。

　　从某种程度上来说，郁亮是孤独的。他最擅长讲述的住宅“工业化”模式，虽然得到社会的普遍尊敬，但应者寥寥。万科自身的实践，也远未达到全面成功的地步。然而，万科和比亚迪这样的“梦想型”企业，将始终是社会前进过程中，最活跃和最优秀的基因。在中国房地产这样一个社会评价度持续下降的行业，或许将因为万科在住宅“工业化”上的坚持，而让人们保留着一份期望。

　　郁亮对中国房地产业的前景的信心在某种程度上，是建立在对住宅“工业化”的判断上：“这个行业健康发展的前景现在比过去更加明朗，因为整个行业的制度设计正在优化和不断明确，这个制度设计本着行业健康发展的角度，解决社会和谐的问题出发的，这点保障房和商品房未来的空间都很大。如果说需要改什么的话，应该是跟制造业学习。我觉得整个中国的产业界应该跟制造业学习，这种做实业的精神。纸面富贵这件事情是中国撑不住的，中国不能学美国。中国缺少实业精神，尤其是在我们这个行业，跟制造业学习其实是学习它的职业精神。你老老实实做一个东西，客户所需要的东西，客户会买单，愿意为你付钱。现在这个行业开始提供这样的机会。”

2011对话郁亮系列之三：谁在误读郁亮

新浪房产作者：李咏涛 2011/3/3

提要：表现低调、不事张扬的郁亮，为何却频频成为被猜测和误解的对象？在与郁亮的采访对话中，多少可以感觉到他对这类消息的无奈和无辜。他对一些“标题党”不做任何当面采访就大肆炒作“王石淡出”、“郁亮时代”，尤其感到无奈。

导读：

　　●他对一些“标题党”不做任何当面采访就大肆炒作“王石淡出”、“郁亮时代”，尤其感到无奈。郁亮说：“王石主席到哈佛求学，不是淡出，他在万科的地位和角色没有任何变化。”

　　●郁亮给徐洪舸、肖楠两位离职者以非常的祝福：“大家都说万科人离开万科只能做优秀的打工者，没本事做老板。难道只有冯仑公司才能出老板吗？我非常希望有人能够打破这个论调，让人们看到，万科的经理人也能够成为成功的老板！”郁亮觉得，这不但是他们个人的成功，也是万科的另一种成功。

　　●如何打破以往的陈规，较大幅度提升万科经理人的薪酬？这是郁亮在后千亿时代驱动万科团队继续高速运转基本动力。但他要打破万科对职业经理人过于苛刻的文化，也要面对公众舆论的考验——毕竟这是一家有国企背景的中国最大的房地产企业。

　　●作为创始人，王石对万科的影响是骨子里的，已成万科的文化基因，不因他的在场与不在场而有所不同。所谓的“郁亮时代”是个伪命题，对于一个成熟的企业或时代而言，并不存在一个时代终结、一个时代开始这样明显的界限。

●进入2011年，郁亮最显著的变化是，体重减少了14斤，原先饱满的脸庞和体型，显得清俊有力。万科千亿，郁亮瘦身，或许包含着一个隐喻，他要以更加矫健的身手和有力的动作，带领这家企业在惊涛骇浪的中国房地产江湖听风看雨。

　　“郁亮时代”谜团

　　2011年春节前，王石即将开始到美国哈佛大学及欧洲游学三年的计划。恰在此时，万科总部却发生了一次谁也没有预料到的人事震动：在万科管理层排名第四的执行副总裁徐洪舸和主管产品的副总裁肖楠同时辞职。1月28日，万科发布公告确认了这一事件。徐洪舸、肖楠只对外表示辞职为创业，万科也仅仅表达了不舍和祝福之情，外界对二人在万科千亿和王石“淡出”之际的离职议论纷纷。甚至有人猜测，这有“郁亮时代”开始的意味。

　　而在一年前，当万科开始涉足商业地产时，关于王石和郁亮在万科经营模式的“矛盾”也被炒作了一把，至今疑惑难消。一些舆论“推理”，既然王石曾誓言万科绝不做商业地产，现在郁亮带领万科挺近这一领域，一定是他们之间有分歧、矛盾……

　　表现低调、不事张扬的郁亮，为何却频频成为被猜测和误解的对象？

　　在与郁亮的采访对话中，多少可以感觉到他对这类消息的无奈和无辜。他对一些“标题党”不做任何当面采访就大肆炒作“王石淡出”、“郁亮时代”，尤其感到无奈。

　　郁亮说：“王石主席到哈佛求学，不是淡出，他在万科的地位和角色没有任何变化。能到世界名校求学，是他在年轻时候就有的梦想。由于时代的原因，他没能在年轻时候实现这个愿望。大家都知道，渴望学习、更新自我、挑战自我，一直是他性格中最鲜明的部分。”而王石在赴美之前，也发微博澄清这似曾相识的传言：“当年登雪山，传言我退出江湖；现在去美国学习，又猜测老王隐退。隐退终有时，但不是现在。”

　　在谈到徐洪舸、肖楠离职时，郁亮说：“徐洪舸是我们自我培养出来的，肖楠是从乙方合作单位请来的。一个健康的组织需要血液的流动，万科来说，要容纳人才的流动。万科历史上经历的人事变化，有的比这个影响更大，万科更多的是靠整体和制度。职业经理人制度是万科的核心，职业经理人的特点是市场化、流动的。”

　　在徐洪舸辞职以及当初被提拔到万科总部的过程来看，坊间所传郁徐矛盾之说，难以成立。据两个月前《中国企业家》杂志对王石的一次采访报道：大约三四年前，有一次王石突然问郁亮，你万一病了怎么办？你要有一个助手，协助你抓业务，要不然你这样全国跑肯定累死。郁亮经过思考，作出决定，将原先负责深圳区域的徐洪舸调到总部作助手，并升为排名最高的执行副总裁，同时也把对产品有深厚研究的肖楠调到总部做配合。由此可见，郁亮对徐洪舸是比较信任和器重的。另据了解，当这次徐洪舸决定辞职时，首先找郁亮谈话并寻求理解。他们之间一直保持着良好的沟通，不存在郁亮排挤徐洪舸的问题。

　　徐洪舸和肖楠等人离职的唯一动因是创业的冲动。2月初，一个名为“万创背后”的微博在新浪开出，主要宣传徐肖二人当年在万科及其属下的万创设计公司的“辉煌经历”，为他们新公司运作中的房地产项目铺路。

　　对于外界传言，郁亮一方面感到无奈，但更多地表达出一种豁达心态。在采访中，除了藉此阐述万科职业经理人制度的价值外，郁亮给两位离职者以非常的祝福：“大家都说万科人离开万科只能做优秀的打工者，没本事做老板。难道只有冯仑公司才能出老板吗？我非常希望有人能够打破这个论调，让人们看到，万科的经理人也能够成为成功的老板！”郁亮觉得，这不但是他们个人的成功，也是万科的另一种成功。

　　一些媒体或个人所预言的“郁亮时代”，另一个证据是万科抛弃了王石当年不做商业地产的“紧箍咒”，正在真刀实枪地进军这一陌生领域。被大肆引用的标题大多是“王石郁亮较劲商业地产”、“万科矛盾”等。

　　郁亮首先否认他和王石有“矛盾”：“万科做商业地产，很多人误解我跟王石意见不一致，其实我们两个人意见是一致的。万科绝对不是为了商业而商业，而是为了住宅而商业。”郁亮表示，他并不认为万科适合专门去做持有型物业：“很多人以为做持有型物业比较稳定，因为可以做REITs(房地产信托)套现，但你在中国见过一个套现的吗？所有人都跟你说，就没有套现过。中国企业具备做持有性物业的钱吗？融资渠道呢？资金实力呢？万科今天做住宅虽然是是全球第一大，净资产400多亿，不也就是香港新鸿基这类企业净资产的零头，我们凭什么说一定有实力做好这件事情？它的前景是否这么好？这也是有疑问的。”

　　那么，在这种情况下，万科为什么还要去做商业地产呢？一方面，万科大规模开发住宅，需要商业为配套，是对消费者提供的必需的服务。另外，这也是当前土地供应情况的现实所致。郁亮说：“现在拿地的时候有纯住宅地吗？没有！给你的很多都是综合性物业，你总不能说不做吧！万科的行动，是跟城市同步发展的结果，跟行业同步发展的结果。但万科尽量不拿纯商业用地。”

　　万科的商业地产主要在深圳等地展开。2011年1月，万科斥资30亿元拿下盐田区明斯克航母附件的一块包含酒店、公寓和公共建筑在内的综合性物业地块。郁亮对此解释说，深圳现在很少有大的纯住宅用地，城市更新项目很多都是综合性物业地块，万科总部在深圳，不可能因此不在深圳继续发展下去。但是，“从深圳观察万科是不对的，因为万科早就是全国性的公司。”

　　当万科将商业地产作为副业出手时，一些业界人士认为，这并非万科所长，担心这一世界最大的住宅商做不出一流的商业地产。在与郁亮的交谈中，我们发现最能说明万科在住宅和商业地产能耐的，是万科在深圳的一个有历史故事的项目。1994年，万科与海洋石油合作，欲建设一栋高达五十多层的写字楼。但不断发作的宏观调控和经济紧缩，使其面临停工流产风险。王石果断掉头，将其改建为深圳当时少有的超高层豪宅。这栋后来取名俊园的豪宅，代表了当时中国豪宅的最高水平，顺利完成销售。俊园因此被认为是万科减法战略和专注住宅开发的标志性项目。但随着区域定位和市场的变化，万科在十多年后，再次为俊园“动手术”，将万科持有的部分改造为酒店和办公空间。一个俊园的十余年变迁，不但说明万科善于因势利导，也充分展现了它在住宅和商业两个领域自如腾挪的双重技艺。郁亮强调，在专业水平上，“万科有做商业地产的传统，不能说我们不会做。”

　　的确，如果你了解中国房地产和万科的历史，可以避免很多误会的发生。可以说，对万科历史的模糊，对房地产企业命运的过度关心，对明星企业家花边新闻的热衷，是产生王石和郁亮“矛盾”的主要原因，更进一步构成“郁亮时代”这一“谜团”。

万科职业经理人的理想和羁绊

　　就像郁亮所说的那样，万科历史上发生过不少管理层人员的离职事件，但对于建立在制度基础之上的万科，都没有构成大的伤害。应该说，这是万科职业经理人制度的固若金汤的平台优势所在。但是，徐洪舸和肖楠离职事件，也折射出这一制度的缺陷和不足。

　　一个最根本的问题是，万科职业经理人制度无法为徐肖们提供足够的物质回报。从去年万科的财务公告中可以看出，万科副总裁级别的年收入大约为三百万元左右。对于普通人来说，这已是个天文数字，在行业中这个数字也不低。但对于徐洪舸们来说，至少有两种选择，可以获得更高的收入。其一，一些民营房地产企业会给聘任的总经理更高的薪酬，有的还会给一定数额的股份；其二，自己当老板。即使一两年只做一个小项目，也能轻松赚几千万甚至上亿元。

　　万科职业经理人为何不能获得更高薪酬？从历史上看，与万科出身“国企”的背景有关。万科第一大股东从深圳特发换为香港华润，股份为16%的华润对万科的运营几乎没有任何干涉，万科很早就抛弃了国有企业体制，但员工的薪酬不能不适当参照国企标准。其二，王石个人的风格使万科无法尝试通过MBO等形式享受万科的高速增长。早在1988年万科股份化改造时，王石放弃了管理层可持有最多40%股份的机会。按照他的说法，是因为如果因此突然“暴富”，“ 这对当时个人的状态和未来的发展是很危险的”；“我并不确定自己在突然很有钱的情况下是否能把握住自己。”另外，王石是中国企业家中的“异类”，也是青年和大学生的精神领袖，他早已“超越”物质利益。这在无形中，给万科薪酬封了个“顶”。

　　郁亮认为，从历史来看，万科是一家公众公司比它是一家经理人持股的公司获得了更快的发展。他辩护说：“如果这个公司是王石和我的，我们两个有10%的股份，房子如何定价，一进一出之间都是几个亿的金额，说实话真要是自己的钱，我都要掂量掂量这件事情，力求最好时机。但是，在乎最好时机意味着就会失去机会。比如买地，买和不买都是件压力很大的事情。我们现在是经理人制度则很简单，我们一条线划好了授权去做，你能够拿下来就拿，拿不下来就算了，不会说拿下来以后嫌高嫌低的，永远过得不愉快。所以你要看到万科的能力其实主要跟背后的体制有关系，跟体制所决定的心态有关系，这就是今天万科后千亿时代的管理。”

　　郁亮说，万科的核心是职业经理人制度，“万科未来的目标是内部经理人驱动的公司。”郁亮所津津乐道的职业经理人制度，形成于十九世纪四十年代的美国。随着铁路、制造业等现代行业对技术和管理的要求大大提升，公司所有者未必能够驾驭企业的发展，不得不将经营权授予所聘请的职业经理人。可以说，所有权和经营权的分离，使企业更依赖制度建设，以保证所有者和经营者双方的利益，这种规范、透明的制度极大促进了企业的发展。职业经理人的登场，使企业得到更专业的运作，让企业有了自己的生命，不因个人而决定生死。其最理想的模式便是股权分散的公众公司。

　　中国改革开放后，职业经理人制度大行其道。对国有企业来说，当进一步明晰了所有权和经营权的分离，企业的价值和潜能得以大大释放。但由于是任命制，难以通过自由流动实现价值，国有企业经理人并不“职业”。不少发展壮大起来的民营企业，也纷纷聘请职业经理人担纲重任，但绝大多数创始人身份的老板仍然“在场”，职业经理人对企业并无充分的掌控权。自国有企业脱胎而生的万科，深知国企之弊，在不断脱离国企体制的过程中，职业经理人的地位逐渐抬升，形成了职业经理人掌握企业命运的制度和文化。可以说，以王石、郁亮为首的万科职业经理人，是中国最成功、强势的经理人团队。由于业绩出色、理念超前对于公众来说，他们甚至比万科的股东更值得信赖，万科的股东因此一直延续着“不干涉”公司经营的传统。

　　针对徐洪舸离职事件，郁亮认为这符合万科的职业经理人精神：“职业经理人是一个社会的财富，不应该为我们独占，万科出去很多人，为行业发展做出了贡献的。他们离开了但还是认同万科的价值观。我觉得就应该给职业经理人一个选择和机会，万科在内部一直鼓励创新精神，出去创业是符合这个精神的。我们的态度是，希望在万科的每个职业经理人都能够在万科愉快工作，能够学到东西，无论他留在万科继续发挥作用，还是说出去创业都能够取得成功！”

　　然而，如果一个体制和制度不能为公司管理层和员工创造与业绩增长匹配的收入，很难说这个制度是完美的。万科信奉已久的职业经理人制度，也面临改革再造的问题。

　　显然，王石和郁亮意识到了这个问题的重要性。2006年，万科推出了为期3年的股票期权激励方案，但由于2007年股票价格未达标、2008年业绩未达标，这一可能催生一批万科千万级员工的计划随即夭折，使万科一批骨干员工深受挫折感。可以设想，假设这一方案成功，徐洪舸等人选择自行创业的可能性将会降低，因为这会大大增加其创业成本。2010年10月，郁亮再度祭出“期权激励方案”，851名公司骨干被授予1.1亿股、有效期4年的股票期权。但与2006年版方案相比，这一方案对年净资产回报率、净利润增长和行权条件等指标的要求更加严格。在限购等地产调控政策日益严厉的今年，郁亮能否带领万科“八百罗汉”获得这一“蛋糕”？无疑将对万科未来发展产生重要影响。

　　由此带来的相关话题是，郁亮如何打破以往的陈规，较大幅度提升万科经理人的薪酬？这事关万科的凝聚力，是郁亮在后千亿时代驱动万科团队继续高速运转基本动力。显然，这不会是一件轻松的事，郁亮要打破万科对职业经理人过于苛刻的文化，也要面对公众舆论的考验——毕竟这是一家有国企背景的中国最大的房地产企业。

　　郁亮说，从去年开始，万科找到了新的“老师”，作为研究、学习的榜样——汇丰银行。这是继索尼、新鸿基、帕尔迪之后，万科的第四个“老师”。这一次，万科要学习的是汇丰银行的“公众性”——汇丰是全球少有的纯粹公众公司，最大股东的股份仅有7%，完全由职业经理人掌控，在这方面万科与其惺惺相惜。据报道，汇丰银行行政总裁欧智华的年薪达到1.2亿港元，汇丰职业经理人的收入水平处于行业领先水平。万科以汇丰为师，提高职业经理人薪酬会否成为将来的“学习成果”，令人拭目以待。

完美的“交接”

　　后千亿时代的万科路在何方？舆论和业界操心的，仍旧是王石和郁亮的关系问题，甚至有人发问，未来的万科是否郁亮说了算？

　　对此，王石在赴美之前曾说：“我跟郁亮会经常有不同意见。但是基本上是尊重郁亮的意见。”早有超然心态的王石不止一次说：我最高兴的时候，就是我的某一个意见最后证明是错的，而(郁亮及管理层)他们是对的。

　　作为创始人，王石对万科的影响是骨子里的，已成万科的文化基因，不因他的在场与不在场而有所不同。所谓的“郁亮时代”是个伪命题，对于一个成熟的企业或时代而言，并不存在一个时代终结、一个时代开始这样明显的界限。

　　在某种程度上，就领导万科而言，郁亮和王石早已达到一种理念合一、不阻不滞的境地。而这，是对于一种制度超过十年的坚持和历练。

　　1999年2月，王石主动让出总经理的位置，更多去关注企业战略和前瞻性的问题，并冀望以此建立万科职业经理人的制度。王石最初选择姚牧民担任总经理，郁亮出任常务副总经理。但王石和姚牧民都是个性突出之人，不到两年时间便生嫌隙。2001年2月，35岁的郁亮出任万科总经理，令业界惊诧不已。王石在回忆录《道路与梦想》中评价这时的郁亮：“他一直在工作中所表现的沉稳作风和出色的专业能力，都给我留下了深刻的印象。”

　　郁亮是这样总结他担任万科总经理(总裁)的十年历史的：“我担任万科老总，从2000年至2002年算见习期，这期间最大的问题是在心理上调整自己。做总经理和做副总不太一样，做总经理的时候，很多东西自己得平衡好，做副总的时候只要抓一个方面，最多两个方面就够了。比如说你需要能够拍板，好和坏都拍下来了，但又不能拍错，拍错权威就下降了，拍对多的时候权威就可以增加。2000年我最大的压力是什么？是人才的压力。当时万科在做减法，薪酬水平整体上不具备竞争力，那时王石的年收入才20多万，没有足够多的钱吸引人才。2000年刚好是行业开始大发展之时，很多公司拼命抢我们的人，那时候才是真正的人才危机。”

　　十年后的今天，郁亮已能轻松回想当时的紧张心态：“我心里知道自己在见习，万一我做得不好，(王石)主席不把我换了吗？还有，兄弟们认不认同也是一个问题。”

　　郁亮担任万科老总十年间，让他记忆最深刻的是2003年和2008年两个年头。他说：“从2002年开始，慢慢地，万科的发展速度比较快了，我觉得这之后自己比较上手了。2003年万科销售收入是70多亿元。我对我们国家很有信心，国家发展到今天赋予我们巨大的机会，你不抓住对不起自己啊。中国房地产行业不可能那么分散，未来一定会有若干个世界级的企业诞生。抱着这个想法，2003年我们找到了帕尔迪。”

　　“万科当时进入了20多个城市，但帕尔迪已经有七八十个城市了，人家的规模比我们大了好几十倍。我发现，美国市场当时也比中国市场大几十倍，我们是很有潜力的。帕尔迪让我知道，我一定能够做成功。于是在2004年制定我们的规划。”郁亮所说的这个规划，便是在他带领下，万科一帮年轻人制定的1000亿销售额的大胆战略。果然，从2004突破百亿销售大关后，万科连续三年实现业绩翻番。但是，这样爆发性增长的业绩，使万科和同行们在2008年遭遇危机。

　　“2008年太多故事可以讲了，跟业务相关、不相关的都很多，这是让我们冷静下来反思的一年，我们当时提出的口号是“回到原点”。一个企业的原点是什么？永远是客户、市场、股东，你要适应它的变化，就要领先半步。我们痛定思痛，要忘记自己是优秀的企业，回到普通企业的原点上考虑。正本清源，我们归零，重新出发。”郁亮进一步说：“ 2007年我就提出来要改革、变革的问题，当时在顺境中求变没有危机感很难成功。但是2008年突然而来的危机，让万科能够下决心变革。万科的团队非常好的一点是，一旦认识清楚以后，执行力非常强，所以这两年有比较好的表现。”

　　2009年和2010年间，郁亮未雨绸缪，实施万科千亿后的改革计划，其中的一项便是精兵简政、合并总部一些部门，大力支持地方公司。据保利地产董事长宋广菊透露，郁亮曾亲赴保利地产位于广州琶洲的总部考察，对保利总部人员不到200人非常惊讶。随后，郁亮旋即学习保利地产大幅精简总部人员。迄今，万科总部从280人精简到180人，精简幅度达到46%。此前，万科所有区域公司总部均从80多人缩减到24人左右。

　　“我跟宋广菊说，我们两个公司的竞争很激烈，打得头破血流，但我们可以随时坐下来谈。”说到这段轶事，郁亮忍不住开心大笑：“我在跟保利学减少(人员)，但保利在跟我们学习增加(人员)。”

　　2001年到2011年的十年，郁亮在万科有着清晰明确的成长轨迹，这与王石所倡导的职业经理制度密不可分，与王石不同寻常的价值观和人生观有关，也与万科早年曾经叱咤一时的明星经理有关。郁亮说，“早年万科曾有一些明星经理，一个人就能打天下。我们当时很得意，因为派一个人就能打下一片江山。但后来结果证明，明星经理的毁灭性和创造性一样大，从此万科更加重视团队而非个人的打造。王石曾经总结，万科始终在培养一个团队、建立一个制度。万科是一家公众公司的体制也起到了决定性的作用。”

　　特立独行的王石，对企业和人生都有透彻的看法。他曾说：“人生就是抛物线，走到顶点，自然向下滑落，我的人生也在经历这个过程。”他还说：“万科不是我的孩子，尽管我是他的主要创办者之一。我分的很清楚，我是我，万科是万科。”王石在作这一表态的时候，正是与他同样有名的企业家柳传志重新出山，带来联想扭亏为盈的时刻。

　　2011年2月20日，在中国企业界深孚众望的联想集团董事局主席柳传志，在美国再次向媒体谈起他的退休和接班人计划。2004年底，柳传志正式选择杨元庆作为接班人，退居二线。然而，2008年的金融危机令联想出现亏损纪录。柳传志临阵弃帅，杀了个“回马枪”……柳传志重新出山力挽狂澜，固然是中国企业史的佳话，但也引发中国企业关于“接班危机”的思考。中国企业的历史短暂，还没有真正经历从创始人到第二代的成功过渡(国有企业任命制另当别论)，而这对一个组织是至关重要的决定。

　　与万科同时于1984年成立的联想、海尔面临着这一问题，与万科同城的华为、平安也在为企业传承揪心。柳传志不甘寂寞、推倒重来；张瑞敏的搭档海尔总裁杨绵绵年龄比他还大，海尔接班人仍然没有着落。而王石和郁亮则在十年前就做到了他们今天所无法做到的事——“王郁配”堪称中国企业中最稳固的企业家伙伴关系。

　　王石在评价柳传志出山一事时说：“我非常清楚，万科遇到问题，我也不回来。如果(一个企业的)基因到现在还没有建起来，再回来建，为时已晚。”

　　成长并推动万科事业和万科文化的郁亮，是幸运的。这位年仅45岁的千亿公司总裁，将有足够的机会实现自己更大的价值，中国房地产这样一个险恶的江湖环境，或许只会增加他成功的快感和愉悦。

　　在郁亮心目中，所要学习的汇丰银行，是有感于它所经历的曲折壮阔的历史背景：“汇丰银行讲述了一个企业如何适应社会的巨大变迁的故事。这家1865年在危机四伏的中国诞生的企业，没有任何显赫的背景，经历了19世纪以来死亡人数最多的两次世界大战，过半数骨干员工一度成为战俘，一任总裁死于狱中，经历大萧条、石油危机、亚洲金融风暴、2008全球金融危机，依然活下来，并且每一次危机都伴随它的一次成长周期，这才是了不起的企业。万科曾有过的危机体验，与这家企业相比不值一提。”郁亮有足够的信心带领万科成为一个伟大的企业。

　　“我的星座是介乎于人马和山羊座之间，两个星座优点我全部有，既有山羊座的这种很有耐性、韧性，也有人马座的浪漫想法。”郁亮确信，自己的性格既有沉静的一面，也有激情、强悍的一面。这是矛盾的，也是富有活力的象征，对他所从事的管理工作非常适合。

　　进入2011年，郁亮最显著的变化是，体重减少了14斤，原先饱满的脸庞和体型，显得清俊有力。“他是一个高度自律的，说到就能做到的人。”同事评价他说。万科千亿，郁亮瘦身，或许包含着一个隐喻，他要以更加矫健的身手和有力的动作，带领这家企业在惊涛骇浪的中国房地产江湖听风看雨。