限韩令还能看韩剧吗:曾国藩给企业经理人的7堂课

　　自建队伍，重视思想教育

　　曾国藩怎么做？

　　不假外援：

　　扎硬营打死仗

　　清末的地方团练只是由地方显达人士所筹组的保卫家乡民兵，中央政府并不给予军饷与武器等后勤支持。

　　但是为何曾国藩所建立的湘军，能够异军突起，取代朝廷绿营与八旗的正规军，并且打败拥有数倍军力的太平天国？平定乱事之后，曾国藩的部属李鸿章、左宗棠的部队，更长期担任清朝末年的主要武力，直到甲午战争才逐渐衰败？

　　关键在于，“扎硬营、打死仗”，TCL总裁李东生分析。所谓的扎硬营就是号令严明；打死仗就是有压倒对方、以小搏大的必胜决心。

　　思想教育：

　　拉水准、聚共识

　　从未带兵打仗的曾国藩深知，农民为主体的湘军，要打败气势如虹的太平天国，必须有严格的思想教育，来管理书生（军官与幕僚）与农民（士兵）为主体的湘军。

　　为了打造一支纪律严明、敢斗敢拚的部队，曾国藩拟订了“勤教、转移与严绳”的思想教育策略，用密集的精神训话（勤教）、赏罚分明的奖惩升迁制度（转移）及制订严格的部队操练准则（严绳），来统御湘军。

　　曾国藩虽然久居官位，但是却最痛恨敷衍塞责的僚气，遂藉部队中推崇实事求是的乡气，来取代僚气。

　　在招募兵勇的初期，曾国藩每天亲自坐在招募处，观察前来报名每一个人的气质。如果是讲话油里油气的人，就请他另谋高就。遇到朴实言拙的农民，立即请他加入湘军的行列。这就是用乡气取代僚气。

　　为了让知识程度很低的湘军能够遵守军纪，曾国藩写了《爱民歌》《保守平安歌》，透过浅显易懂的军歌，教育湘军要善待各地的民众，不要横行霸道，造成居民的反感。

　　此外，每个月固定的全军操练日，曾国藩还不厌其烦地亲临训话。训话的内容涵盖了严禁扰民、作战不怕死等军纪。为强化10多万湘军的共识，曾国藩还把《四书》《孝经》等书籍，下发到每一个士兵手中，把部队变成学习型组织，湘军塑造成一支纪律严明的战斗部队。

　　经理人怎么用？

　　赖朝辉：

　　赠好书，推组织学习

　　随着企业迈向全球化与大型集团化，“保持弹性与学习能力，成为企业继续成长的动力”，惠普企业系统事业群总经理赖朝辉指出。喜欢看曾国藩《冰鉴》等著作的他，也经常赠送或推荐曾国藩的书，给惠普的同事阅读。

　　曾国藩重视思想教育与用学习型组织，来治理湘军的经验，可以让企业学习。

　　刘克振：办读书会，凝组织共识

　　在我国台湾的企业界中，工业计算机大厂研华科技更是以爱读书出了名。在董事长刘克振的大力推动下，研华全球各分公司都成立了读书会。

　　刘克振经常购买大量的管理书籍，赠送给中高阶主管，并且定期举办读书会。

　　“所有的主管，透过一起阅读一本书，可以凝聚经营团队的共识”，刘克振强调。

　　2003年时，刘克振准备启动研华转型成为工业计算机平台供应者。上半年他密集往返北京、上海与台北，主持读书会，凝聚研华转型的共识，并且透过读书会，观察哪些主管或是合作伙伴的理念与自己最一致，然后再委以重任。

　　这种作法，与曾国藩的思想教育十分相近。

　　第2课

　　鼓励内部创业，做大局面

　　曾国藩怎么做？

　　鼓励独立：

　　与门徒做大局面

　　曾国藩很重视从湘军内部培养人才，并且提供舞台让左宗棠、李鸿章等大将挥洒。

　　在传统的中国文化里，并不鼓励门生与属下自立门户，甚至于超越尊长。

　　但是曾国藩在湘军规模日益庞大（总数近30万人）的时候，开始鼓励湘军将领“内部创业”，独立发展，一起把局面做大。

　　当李鸿章向曾国藩提出赴上海、操练淮军的构想的时候，曾国藩并没有阻止他，只是说：“少荃（李鸿章）去，我高枕无忧矣。为此间少一臂助，奈何？”最后，曾国藩不但欣然同意，还亲扶李鸿章上马，这让李鸿章终身难忘恩师的情谊。

　　而在李鸿章招募自己的淮军之后，曾国藩还亲临祝贺，并且调拨八营（约4000人）的湘军，让李鸿章来指挥。

　　兵权下放：

　　打通将才出口

　　曾国藩自己成功，也让别人成功，自己发达，也让别人发达，建立起绵密的人脉网络。

　　“清末18个行省，就有13个省的主官，都是出身湘军将领”，研究清史的淡大历史系教授罗运治分析，这样重用汉人的现象，在清朝很罕见。

　　罗运治分析，在同治3年（1864年）湘军气势达到顶峰，曾国藩统领近30万的湘军，麾下的李鸿章、左宗棠部各拥有12万、6万人之众，而曾国荃也有5万人，沈葆桢拥1万人。

　　“曾国藩必须鼓励部将出去独立发展，否则根本没法纾解人才拥挤的状况，更无法开创新局”，罗运治说。

　　在湘军平定太平天国，论功行赏之际，曾国藩还上书，“定谋以李鸿章为主，论功以刘铭传为先，为臣区区，何功之有”，把功劳统统给了自己的部将。

　　曾国藩在150多年前所遇到的人才升迁瓶颈，直到今日的企业也经常遇到相同的问题。许多企业在发展的过程中，高阶的职位有限，部分高阶人才在碰到升迁的问题时，企业倘若不适时地鼓励内部创业或是提供更大的工作舞台，终将引发高阶管理人员的流动。

　　经理人怎么用？

　　蔡丰赐：

　　鼓励内创，催生金鸡母

　　“内部创业”也成为现今众多企业，发展出新事业的一条快捷方式。

　　其中，23年历史的神达计算机，最近几年因为内部创业成功，而转型成为最热门的GPS（全球卫星导航系统）概念股，股价与营收屡创新高。

　　5年前，神达总裁蔡丰赐面对计算机代工毛利江河日下的困境，开始鼓励内部创业，由宇达电通总经理王圣愍成立“新视讯事业部”，给予这一个新事业部门更大的发挥空间，研发新产品。

　　王圣愍一路做过笔记型计算机、VGA视讯撷取卡、液晶屏幕与电视、多功能事务机、以及PDA（数字个人助理）等产品，最后成功开发出操作简单的消费型GPS产品，拿下全球三成以上的市占率。

　　第3课

　　曾国藩怎么做？

　　情境测验：

　　洗脚难倒李鸿章

　　曾国藩最令后世称道的是识人用人能力。虽然他不懂得带兵打仗，甚至于自己带兵打仗，大都吃败仗。

　　但是，曾国藩所带出来的左宗棠、李鸿章、刘坤一与沈葆祯等大将，却个个都是人才，影响清末50年的历史发展。

　　曾国藩的识人之道在于，用不同的情境来考验对方，找出真正沉稳内敛、德行佳的人才。

　　喜欢洗脚养生的曾国藩，为了考验门生李鸿章的耐心，特地在李鸿章登门求教之际，在他的面前继续洗脚一刻钟。

　　当时30多岁的李鸿章自觉受辱，当下脸红脖子粗地拂袖而去。曾国藩观察李鸿章年轻气盛，短时间很难委以重任，继续把李鸿章留在身边磨练。

　　日常观察：

　　一颗稻谷见真章

　　与部属吃饭也是一个很好暗中观察机会。

　　曾国藩每天中午都会固定与幕僚一起用餐。有一回，正在吃饭时，饭中有没去壳的稻谷，曾国藩用他那锐利的三角眼，看到一位戚姓幕僚，居然仔细地把每一颗稻谷挑出，当下曾国藩没有说什么。

　　饭后，立即差遣账房拿出20两白银给这一位幕僚，请他返乡。正当众幕僚被这一幕所惊吓时，曾国藩义正严词地说，“他才刚从农村到湘军总部，不到一个月的时间，就忘记了‘谁知盘中餐，粒粒皆辛苦’的道理，留在军营中，恐怕迟早会见异思迁。”

　　最后在众幕僚的求情下，曾国藩留下他，从幕府的参谋调去负责管理菜园。戚某在曾国藩点醒他的行为偏差之后，从此放下身段，每天与菜园的仆役一起耕作，甚至于比别人更努力劳动。

　　曾国藩长期观察他的改变。一年后，把戚某召到身边，重新起用他。其后，戚某从一个乡下人，一路做官至观察使。

　　经理人怎么用？

　　王永庆：

　　路遥知马力

　　“历史就是教人如何领导人”，声宝董事长陈盛泉强调。20多年来，陈盛泉每天清晨6点起床看历史书，从中撷取为人处世与领导统驭的知识。曾国藩正是他的最爱之一。

　　“用人就是要长期观察，考察他的品行”，陈盛泉从唐太宗的传记，一路看到清朝曾国藩，归结出用人原则。

　　20多年前，声宝创办人陈茂榜带着儿子陈盛泉拜访台塑董事长王永庆，请教如何培养干部。王永庆只说了“路遥知马力”5个字送给陈盛泉，这5个字影响陈盛泉很深。

　　陈盛泉：

　　25年观察出CEO

　　陈盛泉也效法曾国藩的用人指导原则——长期观察。

　　2004年下半年，陈盛泉从兄长陈盛的手中，接下了亏损累累的声宝企业，当务之急就是转亏为盈，提升声宝家电的竞争力。

　　为了推动70年老店声宝的再造工程，陈盛泉不敢贸然找一个不熟悉的人来当声宝总经理。

　　2005年11月，声宝宣布聘请前新光金控副总经理陈瑞勋担任总经理。

　　“我观察他（陈瑞勋）超过25年了”，陈盛泉强调。

　　陈瑞勋是陈盛p的成大电机系同学，曾与陈盛泉一起在新力工作超过8年，一路从副理提拔到处长。

　　在声宝启动组织再造工程之际，陈盛泉花了快一年的时间，放下身段，不断地跟陈瑞勋说明，声宝要如何转型，希望他能够加入经营团队，最后以诚意感动