——“您的组织高效吗”之一
■文/李士福http://blog.sina.com.cn/lishifu
当前企业界有一种“有趣”的现象——与国内的先锋企业、外企高管们沟通，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内的企业人交流，感慨最多的却是执行力问题。很多管理者甚至很多企业家、老板经常感到自己的好想法不能实现：大会、小会反复把事情说明了，但一到下面就走样；也按公司的指示做了，却达不到预期的结果；和所有的经理都签了目标责任状，但就是完成不成任务；员工都忙的热火朝天，就是不出成绩……因此，很多管理者、企业家都把问题归结到了员工的执行力上面了——执行力差是员工能力和态度的问题。
长期以来持这种观点的管理者甚至是老板、企业家甚众，但这种观点是错误的，明显违背管理原则和管理本质。
一、探究问题的根源
中国多数企业在把问题归结到“员工执行力”的同时，也就是企业“人治”大行其道“最正确的理由”！企业管理当局者迷了——“人治”代替“法治”在“最正确的理由”的庇护下也就变得遥遥无期！管理者，尤其是高层管理者（尤其是老板、企业家）也就成了所谓“执行力差”的罪魁祸首了！
与国外优秀企业做了大量比较后得知根源所在——执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。也就是说：在企业里，个别员工执行力差是员工的问题；公司整体执行力差就是老板的问题！个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！
1、执行力思想、文化——管理者（尤其是老板、企业家）的第一任务
一个企业强大背后的原理是什么呢？它的原理是我们已经不可能像自然界一样通过个体之间的相互争斗，最后来适者生存。我们讲企业界里面必须有一个人淘汰懦弱的员工，迫使员工进化，这个人就是企业的总经理。
面对企业变革华为任正非的“削足适履”论：“我们现在向HAY公司买一双‘美国鞋’（西方鞋），中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化。我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进西方先进管理方法的方针是先僵化，后优化，再固化。一定要真正理解人家上百年积累的经验，反对一知半解发表评论。5年之内不允许你们进行幼稚创新，即使认为它不合理，也不允许你们动。5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动，至于进行结构性改动，那是10年之后的事。”就是企业总经理执行力十足的表现，没有暂时的疼痛，就不会有穿上美国鞋大踏步走向国际化的道路，华为也走不到今天，最起码达不到目前的成就，更不会有前景美好的未来。
韩国三星电子面对困境提出的“除了老婆和孩子以外，什么也要换”的变革思想，同样是执行力逻辑在企业思想、文化领域的体现。
2、执行力流程——执行力首领的执行力逻辑具体体现
我们通过对管理本质的深刻理解得知：管理的本质是由思考和实施构成。企业的制度、流程等运作体系，员工的组织级别、权力归属和约束都是管理思想的一种表现形式，这些形式可以通过员工的具体行动得到验证或者得到约束，通过命令的方式约束人的操作行为则是管理的实施部分，而不是管理得思考部分。而制度、流程等运作管理体系的不合理、不科学导致的管理失败，症结在于管理的思考部分，这是企业高层、中层管理者或领导者的责任，特别是作为公司总经理缺乏执行力思想、文化所致，而不是基层员工的责任。而执行力首领的执行力思想、文化等逻辑的具体体现就是对企业流程的建构，以实现执行力思想、文化。
各大规模企业因业务整合导致大规模裁员就是实实在在的管理思考的失误，而非基层执行和操作的失误。中国中小企业管理思考的失误比率已经被高级管理者自觉不自觉的严重低估和掩盖了，这是因为高级管理者或领导者完全有能力和权力以一线的执行力和业绩差来掩饰，掩盖本应由自己承担的责任。甚至于由于企业管理层级职位安排不合理、不科学导致的上下级沟通障碍，也是管理思考失误的一种。现在大行其道的企业执行力决定胜败论是对中国企业的误导，因为组织管理思考的失误是导致管理实施失误的罪魁祸首，多数企业效率低下，遭到淘汰、兼并甚至倒闭的结局，仅有微乎其微的极少数是由于员工的懈怠造成的，这其中负有重大责任的还有管理者督导下属不够导致，多数都因为管理思考或管理决策失误或督导不到位。但可悲和可笑的是，企业高管、中级干部们却极力“推崇”执行力，不停的推崇一线员工提高责任心，强化对员工的业绩考核，从而把更多的资源、精力和施加了更多的压力在错误的地方，而找不到问题的根源所在。
3、企业强大的执行力——执行力首领和企业的特点
管理的效率就是体现在决策的效率和执行的效率上，效率低下、失败的企业最初和本质的根源是决策迟缓、失误造成的，主要体现在领导者的“贻误战机”，贻误战机并不是说团队的战斗力弱，而是以缺乏执行力思想、思维和文化的公司总经理为首的领导团队决策的时机错误，企业中常见的低效率、涣散的团队其实就是决策缓慢，甚至是不决策而致，并非员工缺乏竞争力、执行力，而是管理者或领导者缺乏高效的决策能力。决策能力较为复杂，一般由管理者或领导者勇于承担责任的勇气以及基于个人综合能力的判断能力组成，其中尤以前者为重。前者是执行力的现实体现和对工作的态度，对自我动机的一种约束，而不是得过且过，随波逐流。后者主要是技术层面的东西，包括对现有信息的分析、资源的把握和调动，以及对机会的权衡抉择。一般情况下，态度决定技术层面的能力。因为企业的决策可以分为重大决策、常规决策和日常决策。重大、常规决策讲究的是决策的准确性、科学性，应该避免领导个人拍脑袋的做法，要善于发挥集体智慧；而日常决策由于实效性强，大多比较紧迫，所以讲究的是决策的速度，避免贻误战机，往往决策的速度比准确率更重要。即使重大决策的有效实施也是建立在日常决策的基础之上。
作为中高级管理者或领导者决策迟缓、失误的负面效应极大，首先就是已经提到的贻误市场战机。然后，给员工留下领导办事拖拉的印象，从而上行下学，养成拖拉的习惯。最后祸害了整个企业。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”就是这个理，与员工有何关系？
只有在拥有强大执行力思想、思维、文化总经理的指导下，以执行力的企业运作流程为保障，总经理的决策和执行在企业里形成风格、氛围，基层的员工的执行力自然会提高起来。
所以，我们的企业怪不得员工，而是缺乏拥有强大执行力思想、思维、文化的总经理、高管。
二、探讨问题的具体原因
对大量国内企业的研究并与外企进行对比，发现“执行力差”的原因大概有以下五各方面：首先，员工不知道干什么；然后，员工不知道怎么干；其次，员工干起来不顺畅；再者，员工不知道干好了有什么好处；最后，员工知道干不好没什么坏处。
1、员工不知道干什么
有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干
外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
3、干起来不顺畅；
如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
4、不知道干好了有什么好处
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。
国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。
销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
5、知道干不好没什么坏处
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。
处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。
三、探索问题的解决之道
知道了“执行力差”的根源和具体原因，“六步法”解决之道也就出来——就是要做到“目标明确简单、方法科学可行、流程清晰合理、决策绝对服从、考核简单有效、激励简单到位”。
1、目标明确简单
管理的根本任务就是将复杂的问题简单化。
对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。
对于其他部门来说，想做到目标明确也要用数据说话，如对生产要求“残次品率不能超过2%”远比说“追求卓越品质、服务人类健康”有用；对客服部门要求“客户要求当天回复，3天内必须解决”远比说“客户是上帝”有用。
2、方法科学可行
当执行中不能做出结果的时候，就只有用不服从来执行。因此如果不给员工具体、科学、可行的方法是不可能产生执行力的。执行层的任务既然是执行，管理者就应该对其提供具体的操作方法。
制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。
3、流程清晰合理
切实提高执行力需要管理者思考并解决以下问题：如何让员工接受任务时不用创新，听说照做就行？如何让员工不用打折扣，无限重复就是力量？如何让前线将士不用怀疑领导的决策？如何让部属很快看到业绩成果？如何培养员工不停止基本功练习，相信“简单动作反复做，练到极致就是绝招”？
在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。
4、决策绝对服从
在决策的不折不扣的执行上需要管理者思考并解决以下问题：如何做到“沟通要充分，决定要服从”！如何建构不依赖于任何制度的服从文化？如何做到服从目标、服从领导、服从变化、服从结果？
5、考核简单有效
考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。
考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。
避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。
处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。
6、激励简单到位
所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。
激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。
激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。
兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。
所以，执行力差不是员工的问题，而是管理者的问题，甚至是老板的问题。总之，执行力差仅仅是现象，本质是管理不善——是管理者的责任。企业要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具。
九乡新闻网