做企业“跑第一”还是“跑第三”固然重要，但更重要的，是你做了什么

NO.1：目标还是浮云

日期：2011-01-30 作者：张晓鸣 来源：文汇报

 李媛

圆桌嘉宾 蒋青云 市场营销系系主任/教授  冯晓瑜

张洁 产业经济系/副教授  冯晓瑜

裘理瑾 市场营销系/博士  冯晓瑜              
    No.1?对！在很多企业经营者心目中，“做大做强”的最终目标，就是成为行业领先者。“龙头”、“老大”的风光感觉，只有坐上这个位置才能体会。不过，在竞争环境变得更加复杂多元的今天，当我们思考中国企业如何“做大做强”这个问题时，是不是可以反过来想一想：成为“NO.1”、“领跑者”、“老大”、“龙头”是否是企业的唯一、终极目标？为了维持第一名的地位，真就应该“越做越大”?最后，第一名真的那么重要吗?
    
    有意思的是，自有企业的那天起，就有不少企业选择在市场中仅仅成为挑战者或跟随者，专注于做行业中的第二名、第三名，甚至相对不起眼的“补缺者”（Nicher）。圆桌论坛嘉宾认为，“市场竞争地位”，套用今天的流行语其实都是“浮云”，归根到底还是要看企业的真正价值是什么，也即企业为客户、社会、股东和员工创造了什么价值。
    
    本报记者  张晓鸣
    
“先行者”还是“跟随者”
    
    商战无涯，竞争有道。根据市场竞争战略来划分，有所谓领导者、挑战者、跟随者和补缺者等不同的定位战略。为什么有些企业奉行跟随者战略，而不是去做挑战者甚至领导者呢？
    
    蒋青云：企业的生存与发展战略其实有多种指导思想。有的企业选择以市场份额为主的竞争导向，也有很多企业从使命导向、顾客导向和创新导向出发。由于每个企业的导向或者经营哲学不完全一样，就使它对自己在行业地位的认识不一样。如果是使命导向的企业，可能更多地关注企业有没有实现自己的长期目标；而创新导向的企业则可能不在乎是不是成为行业的领导者，而是关注新技术的积累和新产品的研发，关注自己应当有多少投入和研究成果；顾客导向的企业关注是为顾客创造并传递了什么价值。因此，在实际的经营过程中，很多公司不一定看重自己是不是占有了最大的市场份额。只有那些竞争导向型的公司才在意数一数二的行业排名。
    
    张洁：这和企业所处的行业也有关。经济学对先行者和跟随者的命题有着比较成熟的研究。先行者有优势，是有前提条件的，那就是企业所在的这个行业关注市场份额和产业竞争。比如像中国的汽车行业，大众汽车率先进入中国建立合资企业，后面的品牌就没有大众那么多利润。特别是在电子商务领域，奉行赢家通吃的模式。一旦你做了第一名以后，第二名永远就没有地位了。比如淘宝一旦掌握顾客以后，顾客的转换成本非常高，这个时候你再做跟随者就没有任何意义。赢家通吃，第二就没有了空间。如果你不做大，后来者的生存就比较困难。
    
    但是，在房地产行业等比较偏重地域经济的行业中，不同企业有不同的区域和平台。万科你是行业老大，但是你的开发模式、物业模式我可以去学。你在上海开发我就在苏州开发，那我也有自己的生存空间。
    
谁来做“出头鸟”
    
    在中国的传统文化中，有“枪
    
    打出头鸟”之说，是不是因此不少中国企业都选择做相对安全的市场跟随者呢？
    
    蒋青云：一些公司是无奈的，做不了第一，做“跟随者”也不错。但是，也有一些公司是特意设定这样的目标的。在中国文化背景下，有些关于谋略的辩证思考。往往做第一很容易受伤，付出的成本也很高。因为做第一意味着你要去滚地雷，杀出一条血路。而后来者只要在前者的基础上付出很少的学习成本。这是一种安全的自我保护谋略，也是“山寨”风行的一个文化原因。我也接触过很多企业家，他们不愿意做行业第一。他们觉得，万科是老大很风光，但是受到社会关注也很大，担负的责任也大。做第一常常树大招风，容易遭人暗算，因为你在明处，人在暗处。如果你韬光养晦，就会有更多的发展空间，或者为自己赢得发展的时间和资源。
    
    做第一，还要付出冒险的代价，克服由于没有经验所碰到的各种困难。环境的不确定性，一般都会增加企业决策的风险。但是这些问题，对于后来者来说都不存在，因为有先行者的经验。俗话说“枪打出头鸟”，第一名随时随地会被人家作为靶子来打。哪怕我只是模仿和学习你，不打你，也容易削弱你独特的竞争优势，从而导致企业间的无差异。市场往往选择适合自己的产品，选择性价比更高的产品，而不是市场领导者的产品。特别是对顾客来说，各家的东西都差不多，我为什么不选择价格便宜或者性价比合适的呢？
    
“追随者”的活法
    
    “追随者”如何在激烈的市场
    
    竞争中生存下去？是不是也要不断进行创新？这种创新和领先者的创新有何区别？
    
    蒋青云：让你的独特性不容易被模仿，既使被模仿，也要像当前的苹果公司一样，永远不被超越。反过来看追随者，他们应该做一个聪明的模仿者，模仿式创新可以在成本和差异性之间选择好的平衡点。通过有创造的模仿，虽然没有付出很多代价，但保持了跟随者的地位，而不至于成为芸芸众生的一员。
    
    裘理瑾：我觉得从营销的角度来看，在一个行业生命周期的最初期，是领导者最具有创新的活力。但是其实如果你分析行业生命周期，进入后来的成长期，迫于生存者压力，追随者的创新压力越强。领导者对于商业模式等已经做了创新性的定义以后，那他怎么在夹缝中求生存呢？原创性很难找到，改良型创新是追随者普遍采用的策略，使追随者保证在市场上获得细小的空间。比如，在电脑时代，电脑创新是原创性创新，大家没有想到这么个产品有这么多功能。越往后走从一家垄断到寡头垄断，再到百花齐放，在这个背景下再怎么产生创新？苹果是一个例子，他并没有太多的原创性，但是改变了人们使用电脑的消费习惯。
    
能力决定位置
    
    中国企业大多数还是行业的跟随者，缺少核心竞争力，如何摆脱这种生存状态？
    
    蒋青云：有几种方法。一种是先把别人打败，我做老大，获得市场领导地位。比如格兰仕是这方面最成功的企业之一，它的价格很便宜，现在美的在整个家电产业也是采用这一战略。因为价格非常低，后面的追随者日子就很不好过：一方面我做不出差异，另一方面价格上也没优势。
    
    第二种是可以考虑寻求新的市场。比如华为依靠国际化避免了在本土的激烈竞争。如果天天在中国竞争，可能早就被竞争冲垮了。华为采用了国际上的“农村包围城市”，先去南非、尼日利亚等国家，做大做强以后再做欧美市场，现在也成为全球第二大通信设备供应商。当然，这里也有技术创新等因素在里面起着重要的作用。
    
    第三种是既要趋同也要趋异。玩点小概念，至少维持明天能活下去。应该说，中国企业在这方面有一定投入，一些产品远看差不多，近看还是有差异。这些连续性小创新或者技术进步不能放弃。
    
    张洁：小之所以为小，靠的是什么？美国曾经做过一项产业研究，研究一些行业领先者，横轴是企业的规模，纵轴是利润。结果发现，在钢铁行业里面企业规模越大越亏。这是为什么呢？原来大的企业做普钢，小的企业做特种钢。钢铁行业有关，面临竞争情况是上下游，上游是矿山，你没有任何讨价还价能力，下面是大的制造商，你也缺少议价能力。所以你在这样的上下游之间，企业一定要有自己的独特优势。在这样行业做第一名没有意义。
    
    裘理瑾：事实上，目前绝大多数中国企业做不到行业领导者，创新能力都比较薄弱。怎么找到自己的自留地，那就是我不贪心更大的份额。我做市场专家型。在这个小的区域里，我有自己竞争能力，别人无法模仿和进入。培养自己核心竞争优势是很重要的，不然就会被市场的大海所淹没。
    
    小公司绝大多数企业要安身立命必须成为市场专家，最后一条路总归有一技之长，不然很容易被替代。要么成为顾客专家，流程专家，时间专家，要有自己的核心竞争力，恰恰也是中国企业应该学习的。
    
浮躁心态要不得
    
    中国企业应该用什么样的心
    
    态来看待行业排名？
    
    蒋青云：企业跟人一样发展有多样性。现在，很多小企业今天刚开出单店，就希望明天开连锁店，最后能上市成为下一个阿里巴巴。从积极角度来说，这是一种企业家精神，是一种中国梦；但是反过来看，说明我们的企业经营心态过于浮躁。很多公司被产业发展的巨大洪流所夹带，很难独立生存。对于绝大多数中小企业来说，你有多少资源多少能力能干多少事，要内外考虑。国内企业要调整好心态，学习意大利、日本那些家族企业的精神，甚至有时做某一个行业长达几百年。这很难做到但又必须做到的。
    
    比如，在家电卖场，国美和苏宁谁做第一其实都不重要，苏宁前几年发现规模追不上国美，就决定投巨资把后台供应链做好，这样一来仓储物流，单店营运效益提高了。很快，资本市场给予了肯定，苏宁的股价几乎是国美的两倍。因此，对这两家公司而言，简单走规模扩张都会存在问题。
    
    市场竞争都是浮云，要看你追求的公司理念和价值在哪里。你为客户、社会、股东和员工创造了什么价值。这就好比是排队，不能因为看到有空的位置就冲过去，到最后却发现这个队伍不是你需要的。公司要从顾客角度考虑，只要有坚守理念，做第几名都无所谓。重要的是你做了什么事。