复星：盾上铸矛

武士能在角斗场屹立不倒，要诀不是有锐利的矛，而是有坚固的盾。复星集团在过去18年逐步成长为中国具知名度的民营企业之一，其核心要诀是对“投资纪律”的坚守，对各种风险有效的管控。正是在这样坚固的盾之上，复星的投资之矛更显锐利。

“我是一个很小心的人。”复星集团董事长郭广昌多次公开说。

这位“小心”的董事长“心志”并不小。他和他的团队正在打造一个放眼全球、专注中国经济增长动力的专业投资品牌，有人认为复星是“中国最有可能像巴菲特”的企业。

从1992年38000元创业至今，复星集团净资产已达391亿元，管理的总资产超过1000亿元人民币。

郭广昌用一系列语言来表达他对资本市场和行业的理解：

—你看街上匆匆行走、不振臂高呼的都是抱着孩子的妇女。我就和她们一样，我怀里抱着复星。

—不要妄图控制世界，一定要控制自己。当感到疲倦、受到诱惑的时候，控制自己往往会决定事情的走向。

—不要去做会拖垮自己的事情，尽量避免去做；守住底线，然后创造空间。

在郭广昌和他的团队看来，复星是一个庞大的投资产业链，稍有不慎就可能出现糟糕的局面。他对资本市场的理解是：“正确做人、合法做事”是第一位的，有些钱可以不赚，但不能光顾赚钱而罔顾未来。如果你就此以为复星的发展策略只是突出稳健，那可能只是看到硬币的一面。复星集团日益明晰的战略定位显示，在坚固的安全之盾之后，复星刺出的投资之矛显得更加有力。

著名财经主持人袁岳(博客)曾用“清新爽洁不紧绷”来表达对另一家大型民营企业的期许。遗憾的是，这家民营企业仍然出现灾难性的波折。在我们的调研中，“清新爽洁不紧绷”或许是对复星最恰当的解释—财务结构“清新”，各种关系“爽洁”，资金链、团队关系和利益分配“不紧绷”。

铸盾：杰克·韦尔奇的忠告

“我们董事会认为最好的方法就是规范和透明，让信息对称。”郭广昌表示。

复星集团始于1992 年创办的上海广信科技咨询公司，最初业务是从事市场调查咨询、销售医疗诊断产品及有关服务。1994 年，复星实业成立并开始独立经营医药业务。同年开始进行房地产开发。1998年，复星实业上市，上市后业务拓展到医药流通企业、医疗器械、中药、化学合成药等领域，医药板块也成为复星集团最早对接资本市场的业务。

到2004年，复星集团属下已经有复星医药(600196)、南钢股份(600282)、豫园商城(600655)，以及在香港上市的复地集团（HK 2337）四家上市公司，并间接参股多家公司，一个投资控股集团的格局初具形状。

同时代在资本市场上纵横捭阖的“德隆系”、“农凯系”、“科龙系”先后出现问题，国企改制也受到众多专家学者质疑，对复星的质疑同样难免。

郭广昌虽然感到委屈，但却不得不去面对和解释。在和杰克·韦尔奇的公开对话中，郭广昌甚至向韦尔奇公开请教具体做法。“您是怎么来处理这个问题的？千万别告诉我我什么都不理他们，我相信您肯定做了很多工作，该怎么办？我们该怎么办？一定要讲一些具体的方式。”

韦尔奇的建议是：“如果说你对企业有信心的话，那么我想您最好的答复和回应就是拿事实来说话，有一个非常好的业绩，而且开放你的账簿，把你的账摆在桌面上，让他们看一下，看完以后他们就什么都明白了。

透明的投资纪律  复星集团决定对外界敞开大门。他们邀请国务院发展研究中心企业研究所做了一份《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》，请国际著名的安永会计师事务所对复星进行了财务审计，最终形成了《复星集团财务分析报告》。复星把这两份报告送给了关联银行、投资人和监管机构，希望能够加深各界对复星的信任度。

安永的报告显示，截至2004年6 月30日，复星集团总资产达到331.3亿元，负债总额228.17亿元，集团资产负债率为68.88%。复星公开承诺当年将资产负债率降低到60%。

另外，复星还请中国人民银行认可的两家信用评估机构对复星集团作信用等级评定，并邀请对国企改制提出诸多质疑的专家学者来调研。复星甚至对贷款银行说：“你们可以来看账目，也可以派人驻在企业实施监管，我们有这个信心。”

在这些审计的基础上，复星不断强调和改进自己的“投资纪律”。复星最可贵的是，一旦确定原则，不管外部环境如何变化，机会如何诱人，始终坚持原则。

复星充分意识到投资的风险，并且通过5条纪律来降低风险：

—设立严格的流程与苛刻的评估标准（规范、尽职调查）；

—重视目标企业创始人与团队的管理能力；

—重视复星的产业经营能力，强调产业投资的管理优化；

—完善的退出机制；

—赛马文化，通过内部不同项目的竞争，从考察到最后投资，成功的比例只有1%。

复星的投资矩阵  我们用波士顿矩阵来分析复星的投资结构可以发现，在复星的投资版图上，海南矿业和复地集团是目前的明星企业，基于房地产和矿业仍然在繁荣周期，这两个产业是复星重要的利润增长来源。豫园商城和复星医药是最重要的现金奶牛，尤其在复星国际整体上市之前，这两家公司在投资扩张中扮演了重要角色。

问号类公司更偏重于战略投资，复星集团在金融服务业已有较好的布局，但这些项目尚未到收割期，更需要培养。比如，永安保险虽然刚刚扭亏，但永安保险是复星在保险领域重要的布局之一。

复星投资能力的另一面，或者说更重要的一面是“杀瘦狗”，这也是复星集团一贯稳健作风的核心，对于那些不能控股，发展前景一般，甚至经营状况良好、但团队缺乏企业家进取精神的，复星都会果断出手卖掉。

总体而言，从投资结构看，复星集团投资结构清新，布局相对合理，但问号类公司（战略投资）尚未取得重大进展，这也是复星集团正在解决的问题。

爽洁：底线之上生存

和20世纪80年代草莽时代创业的企业不同，以郭广昌的复星集团为代表的“92派”，在处理政府关系、法律关系和企业与社会关系上更加规范，因此屏蔽了诸多政治和法律风险。

多赢：帕累托最优  复星集团参加了大量国有企业改制项目，在处理政商关系上，形成了一套有效的风险管控体系，其核心就是满足政府促进社会发展的需求，满足为社会创造就业的企业价值。

“复星在过去在并购国有企业方面有一些成功案例，我们的理念是要做到国资、复星和职工都获得好处，而且首先要考虑大局，考虑社会效益。”复星集团矿业事业部总经理陈国平说。陈国平全程参与收购了海南省国资委持有的海南矿业。

2004年，复星开始与海南省国资委谈判收购海南矿业的收购事宜。有着50多年历史、曾被称为“亚洲第一富铁矿”的海矿一度连续亏损8年，露天开采进入后期，冗员众多，管理滞后。在这期间，财大气粗的国有钢铁企业来了又走了，复星集团不动声色地跟进了3年。最终，海矿花落复星集团。

2007年8月，复星开始对海矿进行改制重组。陈国平任董事长，同时派驻了一名财务总监。“在保证当地国资持股人利益的同时，大刀阔斧实行改革。”陈国平说，“先是压缩成本，然后把分散在各部门和分厂的营销权收归到一个平台，接下来是采购集权。分别打造了成本中心、销售中心和采购中心三个大平台，每年压缩成本10%～20%。”

改革过程涉及国家干部的安置、冗余职工的买断工龄、主辅分流等敏感环节。“这些制度安排是复星的强项，我们能找到帕累托最优，让各方面的利益都能有所增加。”陈国平说。

对海南矿业进行主辅分流的时候，复星把原来海矿下属的学校、公安、医院员工5年的开销，包括每年按10%的增长都考虑在内，一次性划拨给当地政府。至今每年也拿出几千万元用于社区的道路、绿化和公共事业。

2007年底海矿实现盈利，其后连续2年效益良好。2010年，中国冶金协会对国内72座铁矿的八项综合经济效益指标进行评估，海矿都名列前三甲。

三年里，海矿员工工资平均涨了29%；海矿3年一共给国家缴税18亿元，复星投入的现金流也早已打平，进入盈利阶段。

这样的案例带有鲜明的时代烙印。中国这几十年的市场化进程中，民营企业能否进行妥善的制度安排，发挥着非常重要的作用。一些企业因为对国企重组的员工安置不当，引发群体性事件，甚至导致重组失败的案例举不胜举。复星的强大在于，它总是试图实现多方共赢的制度安排，寻找帕累托最优。

投资防火墙  如果说投资类别反映了复星投资战略的灵活性，那么层层把关的投资流程则设立了道道防火墙，成为复星免于失败的安全盾。

复星的投资流程一般分为五个阶段：

第一阶段，考察了解。复星的投资人员对某家企业考察充分了解情况，写立项报告，然后提请投资决策委员会召开第一次会议，也即立项会。投资总监汇报项目，委员会成员决策这个项目是否值得立项。决定立项了之后，决策委员会才准许配给投资总监包括财务、人力、法律等支持团队去作尽职调查。

第二阶段，尽职调查和审计评估。尽职调查涵盖财务、法律、人力资源和环保等四个基本方面，可能还会针对该公司的营销、市场、研发等方面进行专项调查。尽职调查结束以后，进入审计评估。审计评估由第三方中介机构进行并出具审计报告。这之后，投资决策委员会召开第二次会议，称为尽职调查汇报会。

投资总监和审计部门“吵架”是家常便饭。项目再好，不能通过审计，复星仍然选择放弃。“有些项目我们放弃了，别人投了也没见出现什么问题，但这是复星的风格。”一位投资总监说。

第三阶段，协议起草和签约。第二次会议上委员们提出的问题基本都解决之后，决策委员会再召开第三次会议，叫投资决策会。决策委员们将投票决定是否对该企业进行投资。最终形成的投资决议，决策委员会的成员都要签字。

第四阶段，建立法人治理结构。建立股东大会、董事会、监事会等治理结构，通过股东会、董事会和监事会议事规则，搭建经营班子。

第五阶段，百日对口服务计划。往新企业中派驻专职董事（一般是董事长和财务总监），企业按照新的管理体制运行。第四和第五阶段主要是针对产业和战略投资而言。

这是一个严格筛选层层把关的过程。“我们并没有非常快地把钱花掉的冲动，不像一般性的基金公司，这一期做完了好去募下一期。所以，我们在各方面的流程设置，从投资标准来说，都比一般性的投资公司要苛刻许多。”复星战略高级总监陶峰说。

目前，复星集团依托产业板块的优势，同时开拓集团层面投资业务平台，先后建立起了十几个投资事业部或专业公司。从集团到各个产业板块，都有投资公司和投资平台，人数从5～15人不等。仅在集团层面，投资岗位就达到100多个，内部形成了“赛马机制”，都在“争夺老板的眼球”、“争夺投资额度”。当然，我们在调研中也发现，这种对风控的重视也为集团规模的快速扩张带来限制。在复星的投资能力不断扩张的同时，如何在风控和放权之间找到最优点，正在成为集团内部关注的话题。

在前期的制度安排和重组之后，企业进入良性运行轨道。此后，复星对投资企业的管理主要从三条线进行—财务、法务以及企业每年的预算和规划。“对被投资企业的日常经营生产我们很少直接去管。”复星集团总裁汪群斌表示。在制度设计上，财务和法务仍然是管理的核心，复星集团内部一直强调任何项目不能因为合规性导致社会对集团的评价下降。

不紧绷：健康成长

因为财务和经营透明清新，合规性严谨，所以复星集团“不紧绷”。

资金链崩溃、内部分裂、人才不足不均，这三大问题是中国民营的致命顽疾。在这三个问题上，复星集团作出了一些有益的探索，可以简单将其总结为钱（资金链）、人（内部关系和权力结构）和利（利益分配）三种关系的不紧绷。

资金链  复星集团资金管理部总经理张厚林说，复星集团资金管理有两大目标，一是要抓有利润的现金流，二是强化抗风险能力。复星这十多年来已经摸索出自己的一套独特的融资结构。“始终保证这套融资结构的动态平衡，我们的资金链就不会出什么大问题。”张厚林说。

从2004年开始，复星着力于降低公司的资产负债率。2010年中报显示，复星国际的资产负债率只有49.7%，2009年年底为44.2%，这在大陆民营企业中属于比较低的水平。

2006年，国际金融公司(IFC)宣布向复星医药提供3.2亿元人民币贷款，该笔贷款来源于IFC在我国发行的总额为8.7亿元人民币的第二期熊猫债券。熊猫贷款期限长达7年，年利率约5%。远远低于商业贷款。熊猫贷款需要经过严格的审查，包括企业信用、环境保护、员工福利等一系列指标，标准几近严苛。

尽管复星在透明严谨的合规性上付出了巨大成本，但这也让复星能够安心获得低成本的资金。

据张厚林介绍，复星的资金来源主要有三个：一是被投资企业每年上交的分红；二是股权融资；三是债权融资。在债权里面，一部分来自于公开市场，如发行公司债、短期融资券等。“公开市场会有很多监管和制约，对企业自身管理提出更高的要求，能够帮助我们的管理上一个台阶。同时，对公司品牌和企业效益也会起到乘法作用。”张厚林说，“今后国内债券市场发达了，公开市场发债的比例将会进一步扩大。”

另一些债务则来自银行贷款。复星集团在大型国有银行、地方商业银行之间保持贷款比例。在银行界的信誉和口碑，为复星集团的融资甚至提供了获得利率下调的可能。

除了债务方式的选择之外，复星还很注意债务的期限结构配比。“长期债务和短期债务在结构上要作匹配，不能因为利率低就全借短期债务的，也不能为了追求期限长不顾资金成本。复星长短期债务的大致比例是1：1。然后，我们在长期里面再做结构的匹配，两年、三年、五年、七年的债务都有，甚至还有十年的，这样整个结构就比较稳定了。”张厚林说。

根据证监会对上市公司资金监管的规定，资金不可在上市公司之间流转调配，复星集团各板块之间也没有资金往来。因此保持资金使用的高效由每个上市企业自己规定。银监会的人士透露，复星成立财务公司的申请已经获批，这不仅为复星未来提高集团资金流转效率提供平台，从侧面说明了复星多年来规范经营的声誉已经赢得监管部门的认可。

内部关系和权力结构  2004年，在与杰克·韦尔奇的对话中，郭广昌认为管理的核心是财务，这是基于中国市场波动一种安全的思路。而韦尔奇则强调人，强调投资给有企业家精神的人。这引起了复星的反思，过去5年来，复星集团把人力资源建设放在非常重要的地位。

这两年，复星集团在人才招聘方面投入了很大资源。复星集团人力资源部总经理康岚表示，复星集团的人才战略重点之一，就是希望每一个进来的人都是可以“单飞”的，可以独当一面。“譬如审计部来了一个审计总监，我们对这个人的要求是，当某个事业部门或者某个下属产业需要财务总监时，可以直接把他派出去。所以，对人力资源的招聘确实会有一定的压力。”

“单飞”的人才观正在影响着这家公司的成长轨迹。经过18年的蜕变，出身草根的复星越来越精英化，一批拥有海外名校教育背景或大型外企高层管理工作经验的职业经理人正在涌入。

商业事业部总经理2009年底到任，他之前曾在欧洲著名大超市麦德龙、欧倍德担任高管，地中海俱乐部项目正是他带给复星的第一份“见面礼”；国际发展部总经理在华尔街投资界有很长的工作经历，他的重要任务之一就是把复星投资品牌带入华尔街；投资发展部总经理曾在AT&T和Ebay担任高管，其职责是拓展复星的LP队伍，实现复星资产管理业务的突破；人力资源部总经理之前是全球著名猎头公司光辉国际的合伙人，品牌战略部总经理则来自联想集团，等等。不仅如此，复星近年来也大量吸引具有海外名校背景、丰富工作经验的的专业投资、管理人才，形成了一定的人才培养梯队。

复星集团建立了完整的利益共享机制，投资团队和投资收益长期挂钩，并且有条件地允许投资总监们可以参股自己选择的投资项目，这使得投资团队的利益和公司利益长期一致。复星集团的一些投资总监在加入复星之前，可能就是私募基金的投资人，但复星的品牌、投资服务体系和利益分享机制使他们更倾向于在复星集团下合利共生。他们在集团的月薪可能只有万把块钱，绝大部分收益来自于投资收益。

利益分配 

复星的核心创业团队保持了18年稳定，这在中国企业发展史上是不多见的。

创业团队的稳定源于企业权力结构设计以及领导人性格。郭广昌在复星拥有控股的股权，这个结构使创业团队分裂风险变得很低。尽管其他三位创始人持股比例低，基于集团发展的前景良好，创始人团队仍然具有很强的粘合力。

郭广昌在“整合”人才方面很有一套。“很多团队每个人都很强，分裂后能做得更好”，而复星核心的创业团队“都觉得自己能力不足，留在一起反而可以做得很好。我始终对自己的不足有充分了解，所以总希望凝聚一批人一起去做事。”

当我们问他，如果几位创始人对投资一个重大项目存在意见分歧怎么办？“那就不投。”郭很认真地说，“实在达不成共识就不做”。

盾上铸矛：复星进行时

尽管业绩良好，复星国际的股票在香港市场却表现欠佳。原因是香港的分析师无法理解一个企业可以从钢铁、矿业、医药到商业零售无所不及。他们更看重专业性，这样行业分析师们才可以依据行业标准来对股票进行估值。另一方面，复星国际的股票属于稳健型的，像蓝筹股一样被机构作为配仓股票。

那么，复星的核心竞争力是什么？医药研发？钢铁？金融？都不是。复星将其核心能归结为投资能力，并分解为持续发现投资机会、持续优化管理和持续对接优质资本三个价值链，其核心是投资于有企业家精神的企业团队。

长期跟踪复星集团战略的研究人员表示，如果未来的复星集团是一棵树，那么保险业就是这棵树的树根，各大板块的投资项目就是一根根树枝，树根为各个产业提供的养料是—低成本和稳定的现金流。某种意义上，复星将更像一个“巴菲特式”的资产管理公司。

也就是说，复星集团过去18年所形成的强大投资能力，将被移植到保险资金的沃土之上，这也是郭广昌向巴菲特对标的最根本理由，整个集团的现金“牛奶”将更为充足。

然而，复星在保险领域的拓展却不是很顺利。复星集团投资了中国西部唯一一家财险公司永安保险，但其规模和盈利能力和复星的目标难以匹配。2010年，海外媒体报道了复星集团参与收购友邦保险（AIA）的亚洲业务，因友邦保险出价太高，最终和其他竞争者选择了集体退出。但复星在保险领域的拓展并未止步，并公开宣称将继续投资保险业。

2010年，复星集团的年会上，郭广昌强调集团思考的主题是“深化中国优势，拓展全球能力”。梁信军把这个发展思路称为“中国专家，全球平台”。不难看出，复星在多年中国成功发展的基础上，对未来的发展已经有了一个更具时代气息的定位和思路。

关于复星

本文所称的复星集团系香港上市的复星国际股份有限公司（复星国际，HK 00656）的全资子公司。复星集团创始于1992年，2007年在香港整体上市。郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟四位创始人通过复星控股公司持有复星国际78.24%的股份，其余为公众持有股。

经过18年的发展，复星集团已经成为中国最大的民营企业之一，包括医药、房地产开发、钢铁、矿业、零售、服务业和战略投资多个事业群。2009年，复星国际实现营业收入348.55亿元、净利润46.47亿元，创历史新高。

复星集团私募股权平台包括复星创富、复星创业、复星谱润以及凯雷复星，复星集团持有权益股比分别为100%，100%，99%，50%。

我们唯一的资本是学习能力

—杨国安对话郭广昌

我们要通过不断深化中国优势、拓展全球能力，打造一个全球领先的专业投资品牌。我们也希望创造一个更健康的商业生态。

文·杨国安   图·潘伯毅

杨国安：复星从创业至今近20年，公司的经营定位经历了企业经营、产业投资、专业投资几个阶段的变化。能否分享一下这些转型背后的战略思考？

郭广昌：我觉得企业一定要根据自身的特点和所处的环境，寻找可行的路径或机会。如果复星在成立公司的第一天，就要做一个很大的投资性公司，那是不现实的。我们每一步走过来，都是随着自身的成长，随着周围环境的变化，作出下一个选择。

起步之初，复星是三无企业：没有资金、没有技术、不懂得管理。对我们来说，唯一的资本就是学习能力，我们不断地去探索我们能做什么，去找到一条道路。所以，复星从一开始就有多元投资的基因。在过程当中，我们找到了在当时情况下可以做的两个方向：一个就是做生物医药产业中的诊断试剂盒，另一个就是做房地产的代理销售。

医药板块，复星先做销售代理，然后买别人的产品和技术进行研究，开发自己的技术，继而不断追加更大的研发投入，形成技术优势，直到1997年复星医药上市。房地产板块，也是从销售代理起步，然后自己买地做开发，直到2004年复地上市，跟资本市场对接，这是第二步。

基于前面几年的积累，让我们懂得了如何去运营一个企业，懂得了怎么做投资，又懂得了怎么跟资本市场对接，这就为后面的第三步奠定了基础。直到今天，复星将自己定位为一个着力于三个价值链的全球化专业投资企业，就是“持续地发现投资机会、持续地优化管理、持续地对接资本市场”。复星的整个发展逻辑就是这样一步步走过来的。

“中国巴菲特”的挑战

杨国安：复星目前要全面打造专业投资能力，希望成为中国的巴菲特。未来几年要达成什么具体目标？转型中会遇到哪些关键困难和挑战？

郭广昌：复星的定位是中国投资的专家，所以我们的三个关注点分别是投资、价值提升和与资本市场的对接。我们不断地向以投资为核心的一些企业学习，包括巴菲特的伯克希尔、李嘉诚的和黄、GE，以及凯雷、黑石等基金公司。为什么我们现在更倾向于学习巴菲特呢？我觉得是两个方面的原因。

首先，这跟复星本身有什么、最擅长做什么有关，我们最擅长的就是投资。人不能脱离他成长的基因，也不可能摆脱他已经走过的路。

其次，要看一下在这些对标企业里面哪些更值得我们学习，我能够在哪个方面做得更好。从一个综合类投资公司来说，我觉得核心竞争力是两个方面：其一是资金的来源，其二就是投资领域和回报率。巴菲特为什么比别人做得好？就是在这两个核心点上他都比别人做得好。

巴菲特的资金来源主要是保险金，所以是负成本。一些投资基金，比如像凯雷、黑石，它们必须要创造非常高的回报给客户才能拿到钱，资金成本很高。巴菲特为什么可以长期投资，可以一辈子不退出？前提就是他的资金来源是长期的。因此，他可以很有纪律性地坚持价值投资，所以他这个模型是最好的。

复星也非常崇尚价值投资，现在主要靠自己的钱在做投资。所以，我们有这种可能性，更多地靠拢巴菲特这种模型去做。持续地找到投资机会，我觉得这在中国并不难，还是有很多投资机会的。

杨国安：中国市场目前既不缺资金，也不缺投资机会，要能实现目标投资回报率，依靠的是专业人才的判断和决策。复星怎么能够吸引、保留、激励这些你们叫“单飞能力”的关键人才？

郭广昌：以强大品牌为依托的投资平台是吸引优秀人才加盟的关键。在品牌建设上，我们取得了一点成效，未来发展也要继续紧紧围绕品牌建设。很多企业让我们去投资，看重的不仅仅是钱，更看重复星的品牌和品牌后面的能力。

复星怎样为这些被投资企业创造价值？我们立足于做一个好的股东，从一个股东的角度去支持这个企业的发展。这其实是很难的，做的事情也很有限，但对于一个企业来说往往是非常核心的。比如说建立良好的治理结构；比如说既要管理到位，也不要越位；比如说学会跟管理层去沟通，发现他们的优点和弱点等。

投资就是投人，找到你认为这个产业里面最好的团队去投资，在适当的时候给予很好的支持：包括帮助他创造和获取一些必要的资源和能力，譬如社会资源，譬如有上市需求时与资本市场对接的能力，譬如兼并收购时的融资能力等。好的股东，在不被需要的时候，可以一句话不说；在被需要的时候，会全力以赴地提供支持。

复星一直是用发展来吸引人，不是完全靠待遇。同时，复星用工作来培养人。我们的目标人才，可能本身就有些经验，因为有这个平台，有很多的工作给他去做，所以成长也会更快。我一直说做投资看上去是把钱放在一起，其实是把人放在一起。如果人不和的话，财怎么聚呢？

杨国安：复星的文化如何帮助员工形成和保持投资的纪律性，使他们遵守行业规范，避免出现贪心、贪婪、不择手段的心态，让他们为被投资方创造价值呢？

郭广昌：复星在企业文化方面比较注重两个方面。

其一，复星非常欣赏巴菲特讲的投资纪律性。投资的纪律性背后其实是一种良好的心态，投资者到底是怀着投机的心态去做投资，还是以为被投资企业，为整个社会创造价值的心态做投资，结果大相径庭。如果怀着后面的心态进行投资，就不会浮躁、不会急，能够有纪律地约束自己的投资冲动。如果老板坚持这么做了，然后影响其他人的行为，继而形成良好的投资文化，那么价值投资的纪律就能够在企业中贯彻下去。

第二，复星非常强调坦诚沟通。很多企业存在假沟通，看上去一团和气，其实钩心斗角。做投资的人，不仅需要具备宽广的知识面，而且需要与形形色色的人进行有效沟通。如果沟通无效，就会提高内部交易成本。当内部交易成本高于外部交易成本，组织就没有存在的必要了。因此，复星非常强调与所有利益相关者进行坦诚沟通。复星与所投资的每一家企业，无论持股数多寡，始终很明白地告诉对方复星是怎么想的，复星能够为你做什么，怎么做，我们觉得哪一个是最佳方案，复星在里面扮演什么角色。

杨国安：复星有一套行之有效的风险控制的体制和流程，来提高投资的成功率和投资之后的运营成功率。能不能介绍一下这套机制的重点和背后的理念？

郭广昌：风险管理的重点是信赖各方面的专业人才来评判不同风险。复星集团的董事会，有财务的专才，有法务的专才，有人力资源的专才，也有产业方面的专才，他们需要对风险作出评估。风险如何发生，概率有多少，影响有多大。作为核心决策层，不是来代替他们的工作，而是在他们工作的基础上相互沟通，来达成一致。原则上我们是一票否决制。

复星的风险控制强调专业能力，先把风险看清楚，然后强调投资纪律性，什么能做，什么不能做，不是靠一个人的保证，而是依靠整个组织体系的保证。在过程当中不断建设你的品牌，这样一来，别人愿意与你合作，有了共同价值的创造，有了价值的提升，被投资的企业也觉得让你赚钱是应该的，因为你真的为它创造了价值。所以，我觉得这是一个系统的考虑。

杨国安：刚才你讲复星选择专业投资，跟过去积累的经验、走的路是相关的。那么对于一些被投资的企业，你们是怎么整合集团的一些资源优势来帮助它们成功的？协同综效的发挥是怎么创造的？

郭广昌：首先，我们不是为了协同而协同，我们紧紧围绕的还是能够创造什么价值，能够做什么，每个企业跟复星合作，需求是不一样的。对于具体的企业，我们没有明确地说复星要为它做什么。比如说医药行业的被投资企业，它可能是看重复星在医药行业的背景；有些企业更看重的是你能够给它组织一些社会力量，获得一份社会认同感；有些企业马上要上市，需要你具备跟资本市场对接的专业能力；有些企业看重的是复星的综合管理能力。

复星投资的每个企业都有一个“百日维新计划”，在一百天里，我们先紧密合作，对方需要复星做的事情，我们都全面对接上去，以后就很清楚，哪些方面它可以找我，哪些方面它自己就能去做，我们只做我们能给他提升价值的东西。作为一个好的股东，我能把这些事情做好就够了，所以在协同性方面我们更多地从这方面来考虑。

第二，复星会做一些产业方面的协同，集团层面可能不是一对一的。譬如说我们投了和睦家医院，未来是不是可以跟我们的健康保险业务有协同？比如说Club Med地中海俱乐部项目，可以跟旅游地产的开发协同。

第三，投资获利能力的协同。复星投资了保险公司。保险公司最需要的是两种能力：其一，作为保险产品的运营商，成本越低越好，其二，作为企业，获得的投资回报率越高越好。复星虽然不能把保险公司的钱拿来给集团使用，但是集团却能把投资能力嫁接到保险公司去，提升它资本运作的能力，帮它实现更高的投资回报率。

主要就是这三个层面的整合与协同，而复星作为集团，更多的是贯彻一种服务的观念。

杨国安：复星能做成功很多别的企业做不成的投资案例，例如海南矿业，凭借的是什么？作为一家本土的民营投资公司，我们感觉复星对中国营商环境的理解更深刻和到位，能否谈谈？

郭广昌：做海南矿业的项目，我们的投资决策判断主要基于三点：第一，当年铁矿石价格还没有像现在这么高，我们看好铁矿石的价格走势；第二，海南矿山的成本在中国相对比较低；第三，我们认为一旦复星成为股东，通过优化管理，它的运营成本还有一定的下降空间。基于以上三点，我们作出投资的决定。后来矿价提得那么高，出乎意料之外，是额外的收获。

也有人认为复星接手海南矿业后，在调整工作岗位、协调政府关系方面做得比较到位。其实，海南矿业在这些方面不是唯一的案例，复星作为一个价值投资者，立足于长期与方方面面建立利益共享的关系。如果预期获利是靠克扣、降低工人的工资作为实现前提的，这样的投资复星是不会做的。复星一定是寻找那些要能够在政府、企业、员工、客户之间，通过创造价值，实现共赢的项目去做。我们投资海南矿业，不是靠开除员工，而是通过提升运营效率来降低成本。譬如，当原有工人达到退休年龄后，不再招聘新员工替补，而是通过提升效率，把原来的工作量进行内部消化，从而降低人工成本。

把企业做大，也把企业做小

杨国安：复星四位创办人从开始到现在股权都一样，大家一直合作。很多企业的创办人，打拼的时候在一起，但是发财后，利益分配上容易发生矛盾与冲突。你们怎么拿捏一方面坦诚沟通，另一方面又不会吵架呢？

郭广昌：吵架是坦诚沟通必不可少的一部分。所谓坦诚，不是说一团和气，你说的都对。所谓坦诚，就是很真实地表达自己的观点，而不是说不吵架。我们有时候可能意见分歧是很大的，但大家为了把事情做好，不掺合私人利益，既不为维护面子，也不是为了显示个人权威，都是就事论事地充分表达，所以才能做到坦诚。如果我为了显示股份比你多，要压倒你一下，或者一句话都已说出去了，如果我改的话会很没有面子，这统统叫不坦诚，就没有意义了。

杨国安：虽然大家都很坦诚，但遇到观点不一致，怎么达成共识呢？

郭广昌：沟通，一个一个谈。让对方把想法说出来，先了解，再理解。如果实在达不到一致意见的话，那就放弃呗，为什么一定要做呢？所以，这和坚持价值投资、坚持投资的纪律性是相关的。另一方面，我也是非常幸运的，合作伙伴都非常容忍我所有的缺点，这可能是最根本的一个原因。

杨国安：作为一家快速发展的企业，复星如何克服惰性，避免官僚，保持创业时的激情与奋斗精神？

郭广昌：首先，应该说核心管理层很重要，如果核心管理层本身都没有激情了，职业经理人、企业员工要继续抱持激情的可能性就不大了。我们的目标不是单纯地为了赚钱，大家真的是想做事情，把做一个好的企业作为最大的人生享受。每个人的价值观非常重要。做企业是干什么用的？如果做企业的用处就是为了钱，钱赚到一定的时候，你一定会停止。

第二，核心团队价值观要通过一种文化。一种组织体系固化下来，能够让整个公司的员工分享。如果你是这么想的，但下面不这么想，或者别人不这么想，那也没用。

第三，我们一直强调要把企业做大。大企业拥有品牌和资金实力，可以站得更高，看到更多的目标，捕捉更大的机会。但大企业一定是会有官僚病的，一定会降低效率。所以我们力求把企业做大的同时，把企业做小。在建立组织体系时，尽量让每个人的薪资计划、管控模式、考核模式跟他的业绩直接正相关。譬如，复星每个产业核心团队，也就七八个人，后面再有二三十个人，组成中层核心。我们把每块核心团队的考核与激励做好，然后再通过他们把整个企业管理做好。

杨国安：您觉得复星未来几年将面临哪些主要的机遇与挑战?

郭广昌：首先，我们已经有非常清晰的战略目标。这个战略目标，就是通过不断深化中国优势、拓展全球能力，打造一个全球领先的专业投资品牌。在这个事情上，我们经过18年的发展，是具有一定的竞争优势的。但这还不够，复星觉得自己应该对社会有更大的贡献，我们不仅要关注自然生态，而且我们也希望通过规范运营、合作共赢创造一个更健康的商业生态；我们的企业不仅要服务中国的经济崛起，而且我们希望能对中国的价值观传播有所贡献。这是我最近思考比较多的问题。