梁信军：复星CEO的多边“拐点”

梁信军的围城心态常常挥之不去，尽管他本人认为当企业家是个“苦差事”，但还是希望员工成为具有“企业家精神”的人。

三年前,梁信军在华尔街约人吃饭是沾别人的光。他邀请世界500强公司GAP（美国最大服装公司之一）的CEO见面，对方欣然赴约，但一席谈中却打听了不少梁的同乡周成建(美特斯邦威董事长)的事。彼时适逢复星整体在港上市，赴美路演不久。

“到2010年，华尔街大多数CEO都愿意跟我谈。”担任复星集团CEO已两年的梁信军之所以如此“托大”，不仅因为全球企业都想在中国市场分一杯羹，更因为复星的名气大了，志向也大了——它要成为中国的伯克希尔·哈撒韦。

伯克希尔·哈撒韦成就了沃伦·巴菲特，而巴菲特的成功很大部分得益于他的黄金搭档——查理·芒格，这位低调的智者是伯克希尔的灵魂人物，“正是因为芒格对我们的教导，伯克希尔才得以成为一家更有价值而且受人尊敬的公司。”如同巴菲特身边的芒格，梁信军与郭广昌一起下海创业近20年，从最初的3.8万元起家，到如今具有全球视野的大型投资控股集团（2010年管理资产超过1000亿元人民币），这一切与“复星系”对资本市场的把握和洞察密不可分。他们日益成熟的神来之笔，越来越像一名专业“Buyer（买手）”。

只是二十年前，这样的职业生涯“拐点”对尚在复旦留校担任团委老师的梁信军来说始料未及。

非著名经济学人的预言　全球共享中国“红利”

辞职下海时梁信军没想那么多。“一开始我想赚一百万就够了，后来发现通货膨胀速度太快了，所以想赚一亿，但一亿也不够，买套房子就没了，所以通货膨胀的好处就是让你保持积极乐观的心态。”梁思考问题的方式已经越来越像一名经济学家，即使是在回忆过去的创业动机。

谈到复星的任何一个投资问题，梁都习惯先分析中国宏观经济走向，专业的投资眼光已经让他习惯了研判未来。他认为中国经济很快要出现三个拐点，即中国从一个全球制造大国转变为全球消费大国和资本大国，同时“人民币第一次处于一个比较为难的境地，中长期的内贬外升”。

复星试图打通消费和资本两条通道，紧扣外向型经济，关注新贵人群，在中国布局与之相关的“种子”。复星首次明确提出要做“投资公司”——“全球领先的专注于中国成长的投资控股集团”。

这一天的到来其实他看到得更早。“我们在2007年就敏锐地感觉到，中国整个产业的动力向消费转型。复星整体上市后，我们就提出资源要向消费类倾斜。现在复星已经开始嫁接中国专业能力与国际视野，稍微比别人超前一点。”

与地中海俱乐部（Club Med）合作就是复星今天所倡导的成为“中国专家+全球能力”的试验品。“我们探讨了一个企业如何跟行业领先的欧美企业合作的模式。”2009年6月复星参股地中海俱乐部7.1%股份，并约定在短期内将持股比例提升至与其前两大股东相同的10%，成为其最大的战略投资者之一。“10%”的比例在梁看来大有深义，“境外资金规模比较小，风险也较小，不存在跨文化管理问题，不会让人家以为这个公司由‘白’变‘黄’。但是在中国，我们可以有更多的话语权，成为协助它未来几年在中国境内实现高速增长的一个负责任的股东，大家共享中国成长利益。这样的方式我们还会一而再，再而三地复制。”

典型性理科生的敏感　投资10亿卖7亿

梁对数字十分敏感，记忆准确，也许源于十几年理科生的基本功。

他小时候曾梦想过当物理学家，到复旦读书受父母影响选择了遗传工程学。多年来的学科训练让这位企业家总保持着清醒的头脑和缜密的思维，习惯用数字表达观点。“复星过去6年归属于股东的净资产复合增长率，年均75%左右。为什么我不说市值呢？市值说不清，净资产总是真的。”

这样一位精细的人掌管复星的投资大权，更擅于赚“快钱”。“想买的时候就要想到卖，这其实也是资产配置的一种平衡，把低效、低潜力的或者已获利的资产出售，再投资一些高增值潜力的公司。”

除了战略和产业投资外，复星集团旗下有多个专业的投资品牌专业运营。“我们的基本手法就是，投资10亿可能要回笼资金7亿，基本上就是10和7的比例关系。2009年、2010年都差不多，投资50亿，最后可能有35亿的现金回流。”梁看重的是安全性和成长性标准，“投资50亿看上去很大，其实增加的资金只有15亿，而且这里有利润分红来源，也有出售资产，还有增加了些负债，但增加得很少。这是安全性的指标，不能只顾头不顾尾。”

即使严守安全性指标，梁也常常因为数字陷入低谷。“我们其实经常低潮。比如2010年你在享受投资快感的时候，钢铁行业不是很折磨你吗？2009年是矿业和房地产行业折磨人，包括前些年医药行业，政府主导降价，行业压力也很大。”不过梁自有一套理论，“很多人动员我，为什么现在不卖钢铁？我觉得这个逻辑是错的。真的要卖一个资产，也应该是行业好的时候卖。行业不景气，你应做的事情就是提升管理运营效率，让它活得比别人时间长，别人活六个月，你活三年，行业总会恢复正常的，那时你就赚回来了。”

这种简单的反周期投资规律尽管人人知晓，但做起来却需要超乎常人的眼光和勇气。相比投资财务而言，在投资人才上，梁信军的算盘却没那么纠结。

复星要走国际化之路，外界评论颇多的就是其国际化人才的匹配程度。早期复星在招聘时只通过常规渠道，“以前舍不得用猎头招聘，太贵了。”

2009年初金融危机严重时，复星曾跟随上海市政府漂洋过海去“抄底人才”，这次经历给梁结结实实上了一课。“那次看完，觉得人才真不错，而且可以好中选优。我们通过那次招聘，打开了眼界，开始在海外招聘时使用猎头。你在上海摆摊，投简历的肯定是本科生、硕士生，但你去找某些行业的领军人物，靠摆摊是挖不来的，所以就要用猎头。”

投资海外人才很快给复星带来了回报。地中海项目之所以迅速落地，人才引进至为关键。现任复星集团总裁助理、商业事业部总经理的钱建农从洽谈到签约只花了3个月时间，他在欧洲生活十多年，曾担任海王星辰的CEO。“海归跟土鳖是有差别。前者的生产力很高，但他所需要的环境维护成本也很高。你要把周围的机械都抹得干干净净，再加好油，他一上马马力就会很足。”

企业家的围城心态　“我是廉价的高智商民工”

尽管梁信军竭尽全力为别人“加好油”，但他自己却常常感到“马力不足”。

“梁总回邮件常是凌晨，报告文件他一页一页改”，跟随他的员工也时刻紧绷着弦。梁自己的时间不能做主，曾对媒体坦言生活现状并不幸福。“什么是幸福呢？你有想干什么的自由，还有想不干就不干的自由，那叫幸福。现在我还没有想不干就不干的自由。”

他自嘲是一个廉价的高智商民工，“过去大家说蓝领工人便宜，其实中国高价值劳动力也是很便宜的，高智商的劳动力包括科研、创作人员，也包含企业家，真的很便宜。他们没日没夜，如果算小时工资制的话，跟民工也差不多。”

然而他始终无法放弃自我的使命感，“我觉得人还是有责任感的。这么大的资源在你手里，你是不是真的能有放松的心态，按照内心快乐去指引自己？这是不可能的。如果你是这样的人，恐怕很多投资者不会把钱放在你身上，他总是希望你跟同行维持同样的劳动强度，希望你每天不是只在喝红酒，希望看到你在干活。”

中国企业家强烈的责任感不仅是天性和文化背景使然，更多源于创始人自身的激励和传承。梁在欧洲看到的企业家平均比中国企业家年老15～20岁；中国企业家很多人本身就是股东、创业者，而欧洲企业家往往是第二、第三代的职业经理人。“这里面很大一个差异就是自我激励的问题。中国企业家自我激励非常强，他带有强烈的成就感。”

梁喜欢的一本书是《围城》，作为企业家，他的围城心态常常挥之不去。尽管他本人认为当企业家是个“苦差事”，但还是希望员工成为具有“企业家精神”的人。这其中包括：他要勇于、善于给自我设定高目标并完成；他总能调节好自己，从行业、企业、个人的低潮中顺利走出来；他有博大的胸襟，能够复制和培育团队或继任者。