艾尔之光称号购买:企业家性格与品牌发展

　　不同性格的企业家用自己的性格魅力影响着企业的文化，带动着企业品牌的发展，尤其是在企业发展的重大关头，企业家的性格更突出地决定着企业何去何从。比如，素有“南金蝶、北用友”之称的软件企业金蝶公司和用友公司，就在近20年的市场竞争与合作过程中，在两位性格迥异的企业家的带领下，用各自独有的模式完成了自己的战略发展。

　　用友自1988年成立以来，便在蓝色老板王文京的带领下，踏踏实实地做研发，勤勤恳恳地做市场，按部就班地壮大自己，用实力捍卫自己的市场竞争力，迄今为止一直保持行业领先地位，优势得天独厚，无人能及。而金蝶公司自1993年成立至今，便在红色老板徐少春的带领下，像一个充满活力、魅力四射的小精灵一样紧紧抓住用友这个老大哥的手，穷追猛赶，一步不落。

　　两家企业的经营理念也非常鲜明地体现了不同性格企业家赋予企业的特色，用友的理念是“与用户真诚合作、做用户可靠朋友”，体现了蓝色企业家情感细腻、严谨踏实、真诚可靠的性格特征。而金蝶秉承的是“主动服务。快速反应”的经营理念，这体现了红色企业家反应敏捷、主动热情、敢于冒险的性格特征。在这样的经营理念下，两家企业从激烈竞争逐渐走向合作共赢，实现了不同性格之间的完美结合。

　　在最初的竞争阶段，用友一直保持着霸主地位，蓝色性格的稳健务实和坚忍不拔时刻得到体现，有人这样评价用友老板王文京：“他没有考虑清楚的时候不会轻易决定，一旦决定，他会义无反顾地去做，不管前面有多大的难度和风险，他会坚定地去推进，有时甚至是不惜代价。”而金蝶老板徐少春跟王文京比起来，更多的是激情。在金蝶股票上市前，徐少春在湘潭带着他的员工面对毛主席故居宣誓：“一定要让金蝶上市成功!”随后，他又带领员工在一艘航空母舰上再次宣誓：“金蝶一定要做中国软件业的航空母舰。” 正是这股红色的激情和勇于接受挑战，让徐少春带领金蝶步步紧逼用友，让用友也不得小觑。

　　比如在1996年，当人们还在DOS平台上操作财务软件的时候，金蝶就开始向WINDOWS平台转移。就是这种“抢先一步”的战术，不断地缩小着与用友的差距。最后，连王文京都承认：“用友财务软件在从 DOS向WINDOWS平台转移上慢了半步，从而给了难缠至今的对手金蝶异军突起的机会。”

　　在上市上，金蝶仍旧走在了用友前面。用友在2001年4月，在国内成功上市，募集资金8亿多元。而金蝶为了避免与用友硬碰硬，造成不必要的损害，选择在香港上市，而且早于用友2个月就在香港挂牌，募集资金1亿多元。

　　一系列的出其不意，让用友开始注意到金蝶这个小弟弟，不能再按部就班地发展自己，必须要趁机抢占市场，不断壮大自己的力量，才能保持自己的绝对优势。于是，在2001年12月，用友开始了大规模的收购，“全面升级，扩张发展”。然而，金蝶也没有丝毫松懈，同样大手笔地开始了收购，而且，这一次，金蝶又是攻其不备，在用友的大本营北方市场，收购了一家软件公司，公然在用友的地盘上招摇过市。

　　此外，蓝色用友和红色金蝶之间还有很多风格迥异的竞争策略，比如在广告宣传、市场争夺和用人策略等各个方面，王文京的蓝色性格和徐少春的红色性格都一再地发挥着各自的优势，带领着企业在国际竞争的大潮中披荆斩棘。

　　总结起来，金蝶的快速崛起源于红色性格的积极创新和随机应变，用友的霸主地位岿然不动源于蓝色性格的稳健、执着。但是市场竞争风云变幻，在发挥优势的同时，更应该注意取长补短，灵活应对，如果二者能实现完美结合，红色再多一些谨慎、蓝色再多一些灵活，相信更加美好的明天，指日可待。

　　
俗话说，性格决定命运，对于一个企业来说，企业家的性格，决定了企业的前途命运。一个勇于创新的企业家领导的企业，必将不断给市场制造惊喜，经常让竞争对手措手不及;一个内敛稳重的企业家领导的企业，必将一步一个脚印，稳步向前;一个敢打敢拼的企业家领导的企业，必将充满干劲，无坚不摧;一个温和中庸的企业家领导的企业，必将不急不躁、顺水推舟地跟着市场潮流走，无惊也无险。这些性格特征用性格色彩理论来分析的话，勇于创新代表红色性格，稳重内敛代表蓝色性格，敢打敢拼代表黄色性格，温和中庸代表绿色性格。

　　不同性格的企业家用自己的性格魅力影响着企业的文化，带动着企业品牌的发展，尤其是在企业发展的重大关头，企业家的性格更突出地决定着企业何去何从。比如，素有“南金蝶、北用友”之称的软件企业金蝶公司和用友公司，就在近20年的市场竞争与合作过程中，在两位性格迥异的企业家的带领下，用各自独有的模式完成了自己的战略发展。

　　用友自1988年成立以来，便在蓝色老板王文京的带领下，踏踏实实地做研发，勤勤恳恳地做市场，按部就班地壮大自己，用实力捍卫自己的市场竞争力，迄今为止一直保持行业领先地位，优势得天独厚，无人能及。而金蝶公司自1993年成立至今，便在红色老板徐少春的带领下，像一个充满活力、魅力四射的小精灵一样紧紧抓住用友这个老大哥的手，穷追猛赶，一步不落。

　　两家企业的经营理念也非常鲜明地体现了不同性格企业家赋予企业的特色，用友的理念是“与用户真诚合作、做用户可靠朋友”，体现了蓝色企业家情感细腻、严谨踏实、真诚可靠的性格特征。而金蝶秉承的是“主动服务。快速反应”的经营理念，这体现了红色企业家反应敏捷、主动热情、敢于冒险的性格特征。在这样的经营理念下，两家企业从激烈竞争逐渐走向合作共赢，实现了不同性格之间的完美结合。

　　在最初的竞争阶段，用友一直保持着霸主地位，蓝色性格的稳健务实和坚忍不拔时刻得到体现，有人这样评价用友老板王文京：“他没有考虑清楚的时候不会轻易决定，一旦决定，他会义无反顾地去做，不管前面有多大的难度和风险，他会坚定地去推进，有时甚至是不惜代价。”而金蝶老板徐少春跟王文京比起来，更多的是激情。在金蝶股票上市前，徐少春在湘潭带着他的员工面对毛主席故居宣誓：“一定要让金蝶上市成功!”随后，他又带领员工在一艘航空母舰上再次宣誓：“金蝶一定要做中国软件业的航空母舰。” 正是这股红色的激情和勇于接受挑战，让徐少春带领金蝶步步紧逼用友，让用友也不得小觑。

　　比如在1996年，当人们还在DOS平台上操作财务软件的时候，金蝶就开始向WINDOWS平台转移。就是这种“抢先一步”的战术，不断地缩小着与用友的差距。最后，连王文京都承认：“用友财务软件在从 DOS向WINDOWS平台转移上慢了半步，从而给了难缠至今的对手金蝶异军突起的机会。”

　　在上市上，金蝶仍旧走在了用友前面。用友在2001年4月，在国内成功上市，募集资金8亿多元。而金蝶为了避免与用友硬碰硬，造成不必要的损害，选择在香港上市，而且早于用友2个月就在香港挂牌，募集资金1亿多元。

　　一系列的出其不意，让用友开始注意到金蝶这个小弟弟，不能再按部就班地发展自己，必须要趁机抢占市场，不断壮大自己的力量，才能保持自己的绝对优势。于是，在2001年12月，用友开始了大规模的收购，“全面升级，扩张发展”。然而，金蝶也没有丝毫松懈，同样大手笔地开始了收购，而且，这一次，金蝶又是攻其不备，在用友的大本营北方市场，收购了一家软件公司，公然在用友的地盘上招摇过市。

　　此外，蓝色用友和红色金蝶之间还有很多风格迥异的竞争策略，比如在广告宣传、市场争夺和用人策略等各个方面，王文京的蓝色性格和徐少春的红色性格都一再地发挥着各自的优势，带领着企业在国际竞争的大潮中披荆斩棘。

　　总结起来，金蝶的快速崛起源于红色性格的积极创新和随机应变，用友的霸主地位岿然不动源于蓝色性格的稳健、执着。但是市场竞争风云变幻，在发挥优势的同时，更应该注意取长补短，灵活应对，如果二者能实现完美结合，红色再多一些谨慎、蓝色再多一些灵活，相信更加美好的明天，指日可待。

　　
我国品牌发展现状及存在的问题

　　编撰：尧舜安

　　在相当广的范围内，一些企业把创名牌与做广告简单的等同起来，认为广告做得多就能创出名声来，有名声自然就成名牌。在名牌热的激发下，抱着一夜成名思想的企业十分普遍。在前些年愈演愈烈的广告大战中，一些企业为了造成轰动效应，盲目追求新、奇、特，设计出许多庸俗可笑的垃圾广告。这些广告幼稚病其实是品牌意识不明确或急于求成的表现，其结果是以广告代创牌，只注重品牌知名度，而忽视了品牌的美誉度，尽管铺天盖地的广告可以制造一时的效应，甚至在某种程度上，还能迎合短缺经济时代留下的消费者认知水平低的后遗症，但一味借助广告来扬名，无异于缘木求鱼，即使吹出了名，也会象肥皂泡一样，膨胀和破灭只是很快的事。

　　从名牌生命成长周期规律看，广告导入只是推动品牌从平凡期到崇高期过渡的一种手段，真正的名牌凝聚了高质量、高信誉度、高市场占有率、高经济效益。企业的科技水平、设计水平、工艺水平、管理水平、营销水平都物化于名牌之中。因此，创名牌归根到底是企业综合实力在市场上的较量，广告所宣传的只能是名牌的“内功”和“本质”。

　　从品牌推广策划的谋略看，成功的品牌推广策划应当包括广告和宣传两个方面，一切广告手段的终极目的是让人知道这个品牌，而所有宣传的作用则是让人知道品牌的内涵价值。当品牌导入初期，可以通过电视、报刊、户外、礼品等多种广告形式，扬其名。当品牌在一定范围内初具知名度时，则需要通过新闻报道、公益活动、评比鉴定的宣传手段，张其实。让知名度和美誉度相辅相成，其比重随品牌推广的不同阶段形成有效组合，只有这样，才能在有名声的基础上建立起好名声，从好名声中获得大名声，最终形成品牌认知的长久忠诚。

　　品牌产品与品牌的关系，是鸡与蛋的关系：名牌产品是蛋，而名牌是鸡，这只鸡生下来的蛋，都是名蛋。把名牌产品认同于名牌，是我国一些企业在实施名牌战略中出现的偏差。我国名牌发展，现在还处于初级阶段，可以称之为创牌子阶段，因而不可避免的出现两大现象：一是靠产品推出牌子还未进入用牌子推出产品阶段;而是靠产品广告推出一种产品，还不能通过品牌广告推出整体形象系列产品。

　　产品的生命是有周期的，而牌子确是越老越值钱。世界大名牌，经过了几十年、上百年的发展历史，已经相当成熟，并产生深刻影响力度。我国大多数企业却很难做到这一点。特别是跨行业发展的时候，如果不借助大量产品广告，很难推出新产品。有的甚至推出也不成功，就其原因，主要是因为我们的牌子影响力太小，有的企业其实本身就只有产品没有牌子。

　　只推出单一的产品广告，往往造成一荣具荣、一损具损的局面。只推出单一的名牌产品，同时还会造成名牌延伸的困难。因为产品策划不等于牌子策划，一个叫得响的产品，不一定能成为一个好牌子。我国的企业在创牌初期，一定要考虑产品与牌子的关系，可以借鉴国际名牌大多采用的“总商标(品牌)、系列推出(产品)”的方法。在总商标命名上，要尽可能选用响亮、上口而无特定指向的名称，尤其不要轻易按照老产品或企业名字随意简化，否则，将会给产品经营向资本经营、品牌经营过渡造成障碍，难以实现从创牌子到经营牌子、买卖牌子的三部曲发展。

　　从开始立项，筹措资金，建造厂房，产品生产以及到有了产品寻找市场，我国企业大都乐于去做的是上规模、添设备、出产品，因为这是最看得见、摸得着的东西，而对于企业理念，却往往认为是虚无飘渺的东西，而忽略不及，至少也是不受重视。名牌理念相对滞后，成为我国企业创名牌的一大障碍。当名牌运作出现问题时，企业习惯于从资金问题、体制问题找原因，尤其是国有企业，习惯于等、靠、要，责怪竞争对手太无情，却不敢正视自己的缺陷;专心琢磨竞争对手，却不集中精力研究消费者。企业缺乏系统的市场管理观念，造成生产和营销的脱节。注重产品生产和品牌外在形象，却不重视创造信誉，建立企业文化，更缺少与名牌确立相配套的系统教育培训。

　　理念是品牌的灵魂，是企业力量、效益和管理精华的体现。企业生产的不仅仅是产品，更重要的是质量和信誉，比资金更重要的是理念，理念确立是经营决策的前提，企业必须用明确的信念、理想、宗旨和经营哲学，用崇高的目标和价值准则去说服人、凝聚人、鼓舞人，才能最大限度的发掘、释放、引导、提高员工的潜能，让名牌在任何情况下也能光彩不减。

　　中国企业在创名牌存在的另一个问题是其市场管理和市场控制水平不高。中国企业的市场营销观念与技术的落后已经成为企业发展的重大障碍。这种不足表现在以下几个方面：

　　1、 在理念上，还没有形成真正的以消费者为导向的现代企业意识，公司无论是产品设计还是服务安排，其出发点都是以企业自我为核心，企业员工普遍没有意识到自己的工作同消费者的关系。名牌企业时常有因为对待消费者的态度不佳，或者服务不好而被新闻曝光的现象。

　　2、 在方法上，中国企业还没有一套规范的办法，进行系统的市场研究，对消费者的消费趋势、消费行为进行经常性的严密的分析。企业也没有学会如何从掌握消费者需求发展趋势的角度来控制和引导消费者，使他们长期对企业产品保持忠诚度和信任感;即使是搞得比较好的名牌企业，其营销管理也普遍存在着管理不严，深入程度不够，对市场反映缓慢的问题，企业也因此缺乏竞争力。

　　企业没有有效的销售渠道管理体系。企业销售部门仅仅满足于销售产品，而没有从战略角度看待公司销售组织的控制与管理问题，没有把建设一个共同把握未来变化，具有稳定合作利益的命运共同体作为销售部门的战略任务来抓。对于任何组织经营体系，如何选择下游销售商，如何制定合理的客户资金占用标准，如何从市场需求出发，确定销售商合理的占有率等一系列问题缺乏明确的考虑。由于缺乏这种系统高效的管理，公司同销售的关系，充其量是一个利益的联系体，而不是稳定合作利益的命运共同体，当有能够提供更好的利益和更优惠政策的竞争对手出现之后，这种销售体系就有可能会瓦解。

　　3、在营销战略上，大部分名牌企业还没有做到从消费者需求出发，进行积极的市场细分，不断发展消费者的特殊需求，从而对最终消费者进行积极控制，通过针对这些细分的利益群体，推出各种品种与结构的产品，有效的堵死市场中出现的竞争空档，使后来者无机可乘，从而有效的控制竞争对手的发展。

　　这种以消费者的细分为目标开发产品、管理市场的方法缺乏，导致国外竞争对手随时可以利用广泛出现的大面积的市场细分的机会，打进中国市场，很容易的建立起他们在中国市场的桥头堡，并最终在一定程度上占领和控制了中国消费品的市场，是中国企业最终难免走上破产或被兼并的道路。导致这种现象的主要原因不是生产技术的落后而是销售软件的缺乏。近年来，中国很多轻工行业的名牌企业被外资收购，轻工产品市场被国外名牌控制的原因概源于此。

　　同国际成熟的管理相比，中国名牌企业的管理现状存在着比较大的漏洞，特别是建立保证名牌发展的战略管理体制上存在着重大漏洞。改革开放以来，中国企业管理上，一个没有解决的问题是公司发展的战略决策缺失和企业经营者短期行为严重。中国大部分企业还没有习惯在把握市场竞争全局与长远变化趋势的基础上进行决策。企业缺乏分析影响市场竞争变化重大因素，制定企业发展战略目标与规划的管理系统方法，没有形成控制与运行公司所需要的战略管理体制。中国企业在重大发展方向的确定上往往处于两种模式：一种是公司重大战略往往由个别领导人凭借个人的智慧和经验而决策。另一种情况是企业根本不考虑长期发展战略甚至3-5年的发展战略和发展思路，采用随波逐流的发展模式。这两种状况的存在都使中国已经建立起来的名牌企业处于战略缺失或者是战略真空危机的状况之下。

　　知识管理和知识决策可以说是名牌战略的首选工具和根本导向。名牌本身代表着一种知识产权的物化形式，是知识的载体，文化的体现;开发和培育名牌的人——科技人员、管理者和所有为创名牌付出艰辛劳动的人，是知识经济的主体。知识经济实际上就是人才经济，因此，在知识经济时代创名牌产品，更要重视对人的知识资源、智力资源、人力资源的开发。微软公司的成功诀窍是：人才+创新;惠普公司的成功之道是：财富=人才=资本+知识;飞利浦的成功之道是：名牌=技术内涵+观念创新+营销文化。总之，创名牌离不开知识、文化、技术、人才。

　　目前，我国驰名品牌不多，于发达国家存在很大差距，其中一个重要原因就是尚未形成激励人才脱颖而出的机制，这种机制不是随随便便、轻轻松松可以建立起来的，他的建立需要克服许多阻力，特别是意识形态和观念上的阻力。因为我国长期的封建集权制遗毒——官本位思想还根深蒂固，企业中的人才流失严重，有才干的管理人员、技术人员不是流向政界、就是跳槽到外企或自起炉灶开公司，形成不了对人才的激励机制。企业没有了人才，创名牌也就自然成了一句空话。

　　在发展名牌的过程中，混乱和盲目成了最显著的问题，角色的错位，内在动力的缺乏使人们不得不从更深层次，即从体制上思考制约我国名牌发展的障碍。机制不活、结构不合理，债务和社会负担重，技术装备落后，管理不善，经济效益低等严重制约着我国名牌的产生和发展，这些问题和困难的存在，很多是在现有的制度安排下难以解决的，因此，必须把制度创新与名牌发展联系在一起。

　　目前，我国的市场发育程度低，各类市场发展不平衡，尤其是要素市场发展滞后，市场价格机制作用微弱，理顺各种比价难度仍然较大;竞争机制不平等、市场行为不规范;统一的全国大市场还未建立起来，地区封锁，市场分割情况还未解决;市场参数比较混乱，市场信号不真实;宏观管理落后，行政色彩依然很浓，各类市场相互脱节，缺乏渗透、配合。市场发育程度低，从根本上导致了竞争的无序和资源难以合理配置。

　　由于市场发育程度低，政府干预较多，名牌发展的市场环境从整体上表现为竞争不足;同时，由于行业集中度普遍低、名牌和非名牌企业规模较小，名牌和非名牌在某些行业和产品上又表现为竞争过度。

　　市场竞争规则的软约束导致不正当竞争蔓延，交易规则、仲裁规则不统一，不完善，使大量名牌企业难逃被假冒之灾;市场进入和退出规则的薄弱，使有能力的名牌企业不能自由进入，同时劣势企业又存在严重的退出刚性制衡。