航海王启航单机版:2010年并购趋势分析及应对之策

  进入21世纪初，由于中国企业的不断扩张与对资源的依赖，中国企业参与并购的数量和金额开始进入世界前列，今年由于吉利并购沃尔沃的成功，使大家对并购的作用，尤其是改变产业格局的效果有了更为具体和直接的感受。那么2010年中国到底发生了哪些并购活动，中国的并购活动有着怎样的发展趋势，企业如何使用并购方法去应对就发生在身边的并购活动呢？
    一、2010年并购趋势分析
    （一）并购发展的历史和特点
    近一百余年来，美国经历了从横向并购扩大企业规模并提高产业集中度、纵向并购提升企业产业链整合能力、混合并购实现集团多元化经营、拆分重组实现多元化二级子集团做大做强、企业集团回归主业并强强联合等五个并购阶段。而日本自1947年签订关贸协议后，则经历了规模化推动、政府推动和产业结构变化推动等三个并购发展阶段。
    中国的并购虽然起步较晚，但在2008年金融危机以后，中国企业的并购活动得到了类似日本的规模化提升、政府倡导、产业结构变化等三种力量的同时推动，美国并购五个发展阶段的并购特点正在中国同步进行，中国企业并购的特点正在呈现其跨越性与多样性。
    （二）国内外并购的发展趋势
    1、国际并购发展趋势
    （1）国外企业并购中国企业的趋势
    国际跨国公司在中国完成了一系列并购活动后，其发展趋势正在由过去的并购知名大型企业向并购传统行业转变，并呈现了四大特点。一是并购传统行业的目的是借助其全球资源和运作能力，使中国传统产品能够走向全球市场，同时其自身也能通过并购企业进入中国市场，如全球最大的酒业集团帝亚吉欧并购水井坊，不但能够填补白酒产业的空白，也助其打开了中国市场。二是不再强调全资收购，能够取得实际控制权就行，如嘉士伯并购重庆山啤，仅拥有29.71%的股权，但是确取得了实际控制权。三是参股知名大型优秀企业，由于我国政府对并购的监管力度加强和国内企业的不断的强大，国际跨国公司更多通过参股中国企业并结成战略同盟，分享中国企业成长的果实，如巴菲特为打造其全美电动车充电网络收购比亚迪10%的股权，比亚迪则借助其开拓美国市场。四是由于政府管理，一些行业的资质成为紧缺资源，国际跨国公司想进入中国市场则需要通过购买相关企业方能取得相关资质。
    在中国政府并购监管体系逐步完善后，外资企业不能再像过去那样对知名大型企业发起收购，这点在可口可乐并购汇源的过程中已经显现，其实这与美国政府的监管思路是一致的，这种并购将越来越难。

    （2）中国企业海外并购的趋势

    由于中国经济短期内对资源的依赖性，以及经济结构调整与企业国际化的需要，导致中国企业海外并购将由资源型向资源型与实体企业并重转变，在获取海外资源以支撑中国经济粗放式增长的同时，中国企业更需要获得核心技术进行产业升级和开拓海外市场，吉利集团并购沃尔沃就是典型代表。

表二：2010年中国企业并购国外企业例表

表三：雪花、青岛和燕京2000-2009年并购例表：

    横向并购后要注意企业融合问题，及时输出管理，使并购后的企业能够承担规模化扩张的使命，而不是成为并购企业的财务负担，这其中最为典型的例子估计就是汽车业巨头戴姆勒公司1998年对克莱斯勒的并购案了。由于无法解决融合难题，在管理和文化差异难以协调、产品未实现预期的互补、技术和市场上未实现共享，以及克莱斯勒始终无法摆脱亏损等原因，双方在进行了将近十年的痛苦合作后彻底分手。2007年，戴姆勒公司以仅仅74亿美元的低价和在未来5年支付10亿美元养老金，并保证完全无债务地条件下，向塞浦路斯公司出售80.1%的克莱斯勒股份，并于 2009年协议放弃持有的克莱斯勒公司其余19.9%的股份。从383.3亿到74亿，戴姆勒为自己的并购行为付出了巨大代价，正如戴姆勒公司首席执行官迪特尔蔡澈所说：“无论从支持奔驰品牌还是从增强公司盈利能力来看，收购都一无所获。”
    （2）纵向并购更侧重于增强企业产业链薄弱环节
    纵向一体化产业链建设则是为了加强企业对上下游的掌控能力，弥补产业链薄弱环节，提升企业盈利能力和竞争能力，这个阶段在美国的并购发展历程中处于第二个阶段，是需要具备一定实力的企业才能做的。汽车制造有两个关键零部件发动机与变速器，吉利通过聘用国际化人才解决了发动机的自主研发与生产问题，而中国自主品牌企业几乎不能自主生产自动变速器，而吉利收购世界第二大澳大利亚DSL自动变速器厂，从而直接掌握了汽车的变速器技术，并通过国产花而实现低成本配套，从而摆脱了关键零部件受制于人的情况和使企业获得了成本优势，而这种情况在中国工程机械行业却普遍存在。
    纵向一体化的并购的难点不是在薄弱环节的选定，而是对薄弱环节并购对象的选择上，这种选择一旦发生错误，或许会对企业带来致命伤害。如长虹出资1亿美元费劲周折间接并购韩国Orion公司，并拥有300多项等离子技术专利，而当时电视的技术有等离子与液晶两种技术路线，最终市场选择了液晶电视，长虹由于技术选择错误，失去了市场龙头的的地位，而 20亿美元豪赌等离子面板（一期投资60亿元）也给长虹造成了的巨大财务负担，至今未实现盈利与量产。
    （3）混合并购主要体现在向主业集中的相关多元化
    中国的大型企业集团已经从美国大型集团多元化发展所遭受的损失中获得了经验教训，同时在国资委的要求下，中国大型国有企业均在向主业集中，大部分的业务选择均采用了“一业为主，相关多元化”的业务发展模式，而这种业务发展模式被中国一家民营上市企业腾讯运用到极致。网上所有的产品和服务最基本的需求就是用户，而腾讯依靠其客户端占有了这一优势，它现在的策略就是建立一个提供全面服务的互联网公司，以沟通服务为主，多元化发展。凡是互联网上有的商业模式、新产品和受欢迎的服务，腾讯都要进入。之前腾讯的收购对象以网络游戏的开发运营商为主，而今年它收购和投资了电子商务、网络社区、搜索等领域的企业，这些收购填补了腾讯在产业链里的空白，以实现一站式运营的理念。腾讯已经初步具有沟通、门户、商务、搜索和支付这五类互联网业务的最佳组合，已经成为“中国web2.0的领导者。

表四：腾讯近几年并购例表

    混合并购关键在于突出产业协同，在此基础之上，强化对并购企业的管理输出，方能保障被并购企业不但能完成产销任务，才能与集团之间形成协同效应。中粮是一位并购领域的高手，从实际效果看，其管理输出能力有限，中粮在并购五谷道场的过程中，中粮希望构建一个“方便”板块，包括速冻食品，微波食品，以及方便面。收购五谷道场、涉足方便面作为中粮涉足方便食品领域的开始，这是一个非常好的方便板块构建计划，但是扮演主角的方便面却因为经营管理问题已经逐步退出了市场竞争，不得不令人扼腕叹息，再想到中粮并购蒙牛后，蒙牛出现的违法营销事件，都促使我们要对中粮这种只做财务性并购的做法进行深刻反思和总结。
    3、从全资并购向股权开放转变
    全资并购不再是唯一的选择，伴随股权交易的放开和公司法人治理结构的不断规范，在国资委的推动下，大型企业集团的股权也将不再是国有100%控制，从而为股权多元化提供了可能。首先是实际控制人取代了绝对控股，由于大型国有企业的并购关系更为复杂，需要平衡多方利益，第一大股东作为实际控制人行使经营管理权，而更多的决策权则由利益关联方共同商议，这种做法容易平衡各方利益，并购方案则更容易被通过。如广汽并购长丰汽车29%的股份，成为长丰第一大股东。其次，通过并购或者是交叉持股形成战略联盟关系，产业演进理论指出产业的发展经历了初始阶段、规模化阶段、集聚阶段、平衡和联盟阶段这四个阶段，当行业巨头达到某种平衡后，就很难形成谁并购谁的方案，通过相互持股同样能够获取并购所能达到的协同效应，共享来自市场、质量、研发等方面的价值，1999年，雷诺、日产通过相互持股结成联盟关系，雷诺持有日产44.4%股权，日产也通过认购雷诺公司增发的股票而拥有雷诺15%的股份，建立雷诺-日产联盟，十年后他们取得了骄人的业绩。

表五：雷诺和日产交叉持股前后变化表

    2010年重庆啤酒出售大股东12.5%股权的过程中，作为国有企业的华润原本有非常大的中标可能，但最后之所以没有成功原因正在于华润希望能够收购大股东所有股权，而这是对方难以接受的条件。在股权放开的今天，如果想要实现成功并购，企业更应着眼于成为公司的实际控制人，而非股权多少。
    二、并购如何在公司战略与营销战略层面发挥作用
    （一）公司战略层面
    第一，提升企业规模。
    提升企业规模一般有两种方式，一是通过扩大销售提升企业规模，并相应的增加产能。二是通过并购直接获得市场份额和产能支持。显然并购的方式更为直接和简单，上文所说的啤酒行业，市场集中度低、利润率低、且各地消费者口感偏好不同，地方保护主义非常强烈，如果直接进入将会受到当地品牌的正面抵制，同时啤酒还受到供应半径的影响，必须围绕一些区域构建生产基地，与啤酒行业相类似还有钢铁行业，地方保护主义和供应半径同样是行业壁垒，那么通过并购则能非常好的实现规模扩张。
    第二，打造完整的产业链。
    现代企业的竞争已经进入产业链竞争的阶段，单个企业已经很难与拥有整条产业链的企业竞争，比如同一量级的电视企业如果从营销层面进行价格战，仅仅依靠企业内部的成本管理和规模化效应，来提升应对价格的能力将是非常困难的，在价格战非常激烈的电视机行业，面板、模组和整机3个各个产业核心环节的价值大致为：面板占30%，模组占35%－40%，整机占25%－30%，而海信和其他电视机企业相比其产业链显得更为完善，其电视面板已经拥有了模块组装能力、LED屏的生产能力，也就是海信比其他企业能多控制75%的采购成本，其利润率也比整机产品高，海信可以在整机企业亏损的状态下和其他企业进行价格战，但其集团却能实现整体盈利。
    第三，获取关键技术。
    产业升级的最有效的办法就是获取核心技术，一般有三条路径，分别是自行研发、并购和产业同盟共享技术。自行研发当然是最可靠和最有效的方式，如果企业具备一定实力，就可以向北汽那样直接并购萨博的乘用车技术，也正是在此基础，北汽在今年十月份开始成立北汽乘用车集团，开始生产销售乘用车。也可以向京西重工公司那样，收购德尔福全球汽车悬架和制动业务，获取汽车零部件核心技术，提高企业核心竞争力，加速产业升级，并依靠自主品牌跻身全球汽车零部件高端产品市场。
    第四，打破进入壁垒。
    行业进入壁垒一般会存在规模、资金、技术和政策（如资质等）等方面，对于像进入的企业而言，资金不是核心问题，技术和规模也可以通过并购给予解决，最为难的是资质壁垒。如在专用车领域，国家已经不再颁发专用车执照，吉利汽车为了进入专用车领域，今年吉利并购了中誉汽车有限公司，中誉汽车是国内最具规模的顶级奔驰系列改装商务车的定点生产企业，其在制造专用车、改装车领域已有多年的经验，无论厂房、技术还是人才都在行业内具有优势，收购使吉利拥有了其专用车资质、技术和销售网络，完成了专用车布局。
    第五，拓展关联业务。
    集团公司业务选择规律是集中主业，但有些行业关联非常强，如电子类产品，尤其是家电企业，几乎均是从对全家电产品的全系列布局，对于尚未完成全家电产品布局的企业而言，并购就是最简单和最实用的方式，不但能补充产品空白，还能实现产品规模的提升，实现集团整体实力的提升，美的今年是这个方面的杰出代表，通过自身发展与并购运作（见下表），今年已经成功进入1000亿元俱乐部行列，“十二五”其还计划再造一个美的。

表六：美的并购例表

    （二）营销战略层面
    第一，丰富产品线。
    并购可以帮助企业有针对性的获得产品、产能和市场，为公司赢得市场竞争提供最有利的支撑，广州汽车集团去年之前一直没有自主品牌汽车，主要是和本田、丰田进行合作合资生产汽车。在汽车整合指导意见后，广汽率先并购了长丰汽车，从而获得了卡车的生产能力、市场，在此基础之上，今年其推出了广汽的自主品牌乘用车——传琪，使其在短短一年之内就具备了商用车和乘用车的生产能力。
    第二，减少竞争对手。
    外资进入中国市场时，较为知名的并购案有欧莱雅并购小护士等案例，由于小护士在中低端市场对其销售构成较大威胁，欧莱雅通过直接并购的方式获得了小护士品牌，而欧莱雅并没有在中低端市场进行有力的市场开拓，而是将小护士品牌束之高阁，直接导致小护士品牌的消亡，在没有低端替代品后，欧莱雅可谓是第一大受益者。宝洁洗发水在中国自主品牌最大的竞争对手莫过于丝宝集团，十年前丝宝集团的终端促销曾经使宝洁非常头痛，而宝洁通过收购拜尔斯道夫，将曲线拿下其在中国市场的竞争对手丝宝集团，最终消除国内品牌中唯一可以对其构成威胁的洗发水品牌，谁知道二者的竞争竟会以这样的方式结束呢？联合利华对美加净的收购例子，1994年美加净被联合利华经营后，对美加净不闻不问，甚至压低美加净产品的原料，同时降低价格，使美加净沦为低档品牌，而对自有品牌洁诺则大力宣传，通过这些措施将美加净雪藏，在双重打压策略下，美加净产品的市场销售大幅下降。2002年，在看清联合利华的真面目后，上海牙膏厂在租借期满时毅然收回了美加净的使用权。
    第三，进入竞争对手区域。
    行业跟随者和领导者进行竞争时，一般会采取细分市场领先的策略。如在商业零售行业，如果没有沃尔沃和家乐福这样开拓全球和全国市场的实力，其一般会固守一个细分市场，利用其先发优势构建地理位置、品牌号召力和客户黏性等优势。如河北地区最大和最有影响力的保龙仓，家乐福目前想进入河北市场，由于石家庄的商业布局已经完成，家乐福为了确保进入成功，其通过并购保龙仓就轻而易举的获得良好的地理位置和客户，顺利进入河北市场。
    三、中小企业如何在并购环境中生存
    第一，抢占细分市场。
    在行业战略群组图中，一般前几位市场领导者均是全面化发展，当行业中出现并购潮时，意味着行业集中度将会在几年内急剧提升，如啤酒、煤炭、汽车等产业近几年的表现。此时，中小企业的生存环境和竞争环境会变得更为复杂，按照竞争理论和实践，此时中小企业应该优先确立企业的竞争定位，结合企业优劣势有选择的进入某些细分市场，进入这些细分市场主要体现在三个方面：一是进入产品细分市场，如春秋航空作为一个民营小型航空公司，将自己定位为支线航班，并主要对其主业旅游形成支撑。二是进入行业细分市场，如IT行业只为电力行业做信息服务，突出安全运行，体现行业专业性。三是进入区域细分市场，如医药公司主要为本区域的医疗机构服务，在九州通这类大型企业进行流通服务的时候，凭借业务驱动型业务的本质，借助客户黏性，对区域内客户深耕细作。
    抢占细分市场不意味着没有成为行业领导者的愿景，中小企业可以凭借细分市场逐步做大、做强后，再选择纵向并购增强核心能力和横向并购增强企业规模，完成由跟随者向领导者的转变。
    第二，结成产业联盟。
    并购导致的结果是行业内可能会出现市场领导者或者产业集中度提升，中小企业由于很难在短期内提升企业的规模应应对这样的产业格局变化，企业一般可以通过产业联盟的方式来应对。一是结合松散型联盟共同参与市场竞争，以获取规模化的议价能力，如为应对山东省的医药整合，鲁药集团牵头各药品生产企业，形成经营联合协作关系，共同应对省级药品招标采购，争取更多品种中标，确立省级药品供应保障体系主渠道地位。二是参加行业巨头的企业内部产业联盟，为行业巨头做相关配套，如华晨汽车集团今年成立产业联盟，通过建立联盟理事会及其议事规则，与经销商、供应商结成战略同盟关系，协同研发、生产、销售等关键环节，共同应对汽车市场激烈的竞争。
    这种战略联盟可以是有股权关系的，如汽车行业的交叉持股，也可以是一方投资形成股权关系的，如德国的MAN投资中国重汽的25%的股权，并给予其重卡技术支持，共同分享中国商用车市场的成长。还可以是战略联盟关系，通过组织章程确保联盟成员的利益，如日系与韩系整车厂与零部件企业的关系。
    第三，发挥灵活优势。
    中小企业应高度关注主业所在行业的发展趋势，尤其是并购发生后可能带来的行业变化，必要时可以请相关专业机构给予专业分析，结合行业研究和业务发展趋势，避开与行业领导者直接竞争，如果不能避免且很难竞争获胜，应提前做好应对准备，甚至是主动放弃没有前途的主业，向其他相关业务转型，在转型过程中需要注意老业务如何在生命周期的末端获得更多利益，以及新业务如何启动，争取在老业务退出前给予有效启动和快速成长。
    股东有追求收益最大化的权利，所以被并购也是一种可行的退出方案，被并购后可以将前期投入尽可能多的收回，甚至还可以收回未来几年的预期收益。企业如果考虑被并购，在保持盈利的同时，可以研究行业前十位的能力短缺，尤其是行业前三位的核心能力不足，有针对性的打造这些核心能力，此时企业不但有可能被并购，还有可能被卖个好价钱。
    中国的并购活动正在展现多样性和跨越性，在媒体的推动下，企业家切忌盲目进行并购活动，因为连奔驰这样的国际性知名企业也遇到过并购失败的惨痛教训。我们必须指出的是，并购活动最终的服务对象是企业的发展战略，本质上而言，是企业的一项重大投资活动，是一项较为复杂的战略举措。为了企业的并购决策更为精准，需要企业具备较为规范的发展战略，按照企业发展战略的需要，去对并购对象进行选择和评估，结合整个并购的发展趋势，关注并购成功后的管理融合和文化融合问题，方能使并购活动最终取得成功，甚至使企业具备改变行业格局的能力。